Сельское хозяйство 

Конфликтные деловые коммуникации. Деловое общение и конфликт

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.Понятие "конфликт"

1.1 Типы и уровни конфликтов

2.2 Карта конфликта

Заключение

Приложение

конфликт общение деловой

Введение

Каждый человек на протяжении своей жизни неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода. Мы хотим чего-то достичь, но цель оказывается трудно достижимой. Мы переживаем неудачу и готовы обвинить окружающих нас людей в том, что мы не смогли достичь желаемой цели. А окружающие - будь то родственники или те, с кем мы вместе работаете, полагают, что мы сами виноваты в собственной неудаче. Либо цель была нами неверно сформулирована, либо средства ее достижения выбраны неудачно, либо мы не смогли верно оценить сложившуюся ситуацию и обстоятельства нам помешали. Возникает взаимное непонимание, которое постепенно перерастает в недовольство, создается обстановка неудовлетворенности, социально-психологического напряжения и конфликта.

Как выйти из сложившейся ситуации? Надо ли прилагать какие-либо специальные усилия для того, чтобы преодолеть ее и вновь завоевать расположение окружающих нас людей? Или же не нужно этого делать; просто не следует обращать внимание на то, как к нам относятся другие?

Чтобы найти правильное решение этой дилеммы весьма полезно знать, что такое конфликт, как он разворачивается, через какие фазы проходит и как разрешается. В этом смысл изучения конфликтов. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В наше время нарастает интерес руководителей предприятий сферы услуг к психологическому обеспечению их деятельности. Успешность персонала в общении с клиентами, эффективность разрешения сотрудниками возникающих конфликтных ситуаций, общий психологический фон в коллективе играют важную роль в эффективном функционировании данного предприятия.

В современных условиях высокий уровень делового общения является решающим условием успешного предпринимательства. Для обеспечения высокого уровня делового общения руководитель и сотрудники предприятия (фирмы) должны уметь пользоваться технологиями общения, основанными на психологических знаниях. Кроме того, в процессе делового общения необходимо учитывать возможные условия и факторы возникновения конфликтных ситуаций.

Теоретическое изучение общения и его особенностей имеет свою историю. К настоящему времени накоплен достаточно большой научно - практический материал, освещающий различные аспекты общения.

В отечественной психологии и социальной психологии изучению сущности конфликта, причин его возникновения и путей разрешения посвящены исследования А.А. Бодалева, В.О. Агеева, В.И. Журавлева, Н.Н. Обозова, И.А. Коха, Я.А.Анцупова, А.И. Шипилова, Н.В. Гришиной, Ф.М. Бородкина, А. К.Зайцева, Н.И. Леонова, А. Г.Здравомыслова и др.

В зарубежной психологии проблему конфликта разрабатывали З.Фрейд, А.Адлер, К. Хорни, Э.Фромм, У. Мак-Дугалл, С. Сигеле, К. Левин, Д. Креч, Л. Линдсей, Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер, Д. Морено, Э. Дженигс, С. Додд, Г. Гурвич и др.

Можно утверждать, что в целом феномен социально - психологического конфликта изучен достаточно полно.

1. Понятие "конфликт"

1.1 Типы и уровни конфликтов

Существуют различные определения конфликта, но все они четко дают понять, что существует противоречия, которые принимают форму разногласия.

"Конфликт-столкновение противоположно направленных не совместимых товарищ с другом тенденций, межличностных взаимодействия и отношений индивидов или групп, а также в создании отдельного индивида, связанное с острым отрицательным переживанием".

"Столкновение-это часто встречающаяся форма контактов между людьми. В одних случаях столкновение проявляется исключительно в борьбе, в попытках противников обезоружить товарищ друга. Другие формы столкновения больше похожи на поединки боксеров или фехтовальщиков".

Разрушительно действуют более того не сами конфликты, а их последствия: страх, враждебность, угрозы. Может появиться и закрепиться оборонительная реакция- поведение, которое входит в структуру человека и искажает характер мышления, поступков и чувств.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их постоянно лежит противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов: конфликт целей; конфликт познания; чувственный конфликт.

Конфликт целей - это, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как надобно вылезти на прочий уровень знаний.

Чувственный конфликт, появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений товарищ с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Помимо этих типов конфликтов существуют ещё пять основных типов в организации: внутриличностный; межличностный; внутригрупповой; межгрупповой; внутриорганизационный. Эти конфликты тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достичь взаимоисключающие цели. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника, очень важным для принятия решения. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается вылезти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получения большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции товарищ к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства; появление неформального лидера; развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном менеджменте ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности. Его дальнейшее развитие приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена верх в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный; горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены товарищ с другом, но каждый из них имеет свои, довольно отличные черты.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями менеджмента в организации. Его появление и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, верх, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания. Двусмысленное восприятие роли лежит в основе данного конфликта.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

1.2 Предпосылки возникновения конфликта в процессе делового общения

Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют общие стадии протекания, более или менее четко выраженную структуру.

Процесс делового общения предполагает наличие трех факторов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В конфликтных ситуациях легко забыть об этом. Поэтому можно выделить следующие предпосылки возникновения конфликта в деловом общении:

несовпадение рассуждений, т.е. разногласия из-за несовпадения ваших рассуждений с рассуждениями другой стороны.

особенности восприятия, т.е. люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга.

Поэтому конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. К таким качествам относятся:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей;

стремление доминировать во что бы то ни стало; сказать свое последнее слово;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность;

критический настрой;

определенный набор эмоциональных качеств личности.

1.3 Основные стадии протекания конфликта

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

стадию конфликтных действий;

стадию снятия или разрешения конфликта.

2. Способы разрешения конфликтной ситуации

2.1 Стиль поведения при конфликте

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

конкуренция или соперничество;

сотрудничество;

компромисс;

приспособление;

игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

2.2 Карта конфликта

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром.

Суть ее в следующем:

определите проблему конфликта в общих чертах, например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

хотите ли благоприятного исхода;

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

нужен ли посредник для разрешения конфликта;

2.3 Переговоры - основа разрешения несогласий и конфликтов

В условиях рыночных отношений переговоры между людьми становятся особой сферой их повседневной жизнедеятельности, которая имеет свои психологические особенности, а также являются основой разрешения не согласий и конфликтов. Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Правильно подготовленный к переговорам человек сможет добиться своей цели, не обидев при этом партнера и оставив о себе благоприятные впечатления. Цель переговоров - достичь разумного соглашения, отвечающего интересам переговаривающихся сторон.

Переговоры по стратегии разделяются на три типа:

принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров- это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах независимо от воли каждого из сторон.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод в зависимости от методов противостоящей стороны.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

Люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

Варианты - прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

Для решения различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров.

Важным моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо подавлять так называемым методом « выпуска пара», что позволяет, освободится от чувства гнева, страха возникающих в спорах. Кроме того, враждебную ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями, недорогие подарки и т.д.

3. Профилактика конфликтов в деловом общении

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэтому любую попытку урегулирования конфликтной ситуации "мирным путем" нужно обязательно использовать.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что "в девяти случаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте. В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли. Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались".

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависит его расположение и доверительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликтной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажитесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т.е. он должен стать принципом в вашем поведении, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с оппонентом. Работа мысли останавливается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственно правильное в этом случае - замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реплики участников только "подливают масла в огонь".

Однако молчание не должно быть обидным для оппонента. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подействовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное возбуждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмоционального состояния оппонента: "Why are you nervous?", "Calm down, please" и т.п. Подобные "успокаивающие" слова только усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно вызвать эффект страшной разрушительной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

При деловом общении сослагательное наклонение смягчает высказывание, делает его менее категоричным, отражает нежелание говорящего наставать на утверждении и облегчает другому собеседнику возможность продолжить обсуждение бизнеса и выдвинуть альтернативу предложению или концепции ("I would agree").

Задавайте вопросы, так как такие фразы выражают сомнение в приемлемости предложения, но избавляют от необходимости конкретных возражений, которые могут вызвать неблагоприятную реакцию собеседника (партнёра по переговорам) и осложнить бизнес. Тем самым ему предоставляется самому излагать аргументы в поддержку своей позиции и, возможно, обнаруживать их слабые места ("Is it a good idea?").

Ещё одна мягкая форма выразить нежелание пойти на предложенные условия, оставляющая собеседнику возможность подумать, например, о скидках и самому осведомиться о приемлемых ценах - это использование вопросов в отрицательной форме ("Don"t you think the price is too high?").

Используйте "Я боюсь", так как такая фраза даёт понять собеседнику, что партнёр ещё колеблется и его несогласие не определилось окончательно, так что дальнейшее обсуждение бизнеса ещё возможно, или же что партнёр сожалеет, что вынужден огорчить его отказом, а это сглаживает его враждебную реакцию. ("I"m afraid I disagree").

Использование уменьшительных вставок опять-таки даёт понять собеседнику, что партнёр ещё колеблется и его несогласие не определилось окончательно, так что положительный результат переговоров ещё возможен, если удастся преодолеть его сомнение или пойти на некоторые уступки в бизнесе ("This is a bit difficult").

Сравнительная степень означает признательность за благожелательное или щедрое предложение, но мягко выражает заинтересованность в более привлекательном варианте ("Tea is wonderful but coffee is more wonderful").

При деловом общении ничего не стоит, напротив, это благородно и великодушно - выразить уверенность, что именно собеседник проявил лучшие качества и содействовал решению вопроса ко взаимному удовольствию, или подчеркнуть благодарность за то, как тот принял услугу, поэтому используйте интонацию ("Thank YOU").

«Я так думаю, но, может быть, я и неправ...». При деловом общении эта фраза предполагает, что не всё ещё решено: в результате обсуждения бизнеса сомнения могут быть устранены ("I reckon this is impossible").

Заключение

Жизнь не может быть бесконфликтной. Всеобщая гармония интересов - удел социалистов-утопистов.

Сама сущность рыночных и демократических отношений основана на свободном противоборстве, состязательности личностей и социальных структур. Однако это противоборство должно находиться в русле цивилизованных правил социального взаимодействия. Суть человека во многом определяется тем, как он себя ведет в конфликтной ситуации.

В своей работе я попыталась рассмотреть принципы, приемы и техники оптимального конструктивного разрешения конфликтов в деловом общении и пришла к выводу, что, точно также, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных выше принципов разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Список использованной литературы

Ворожейкин, И.Е., Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2000.- 224 с.

Гришина, Н.В. Психология конфликта. -СПб.: Изд-во “Питер”, 2000. - 464 с.

Зигер В.Н., Ланг Л.А. Руководить без конфликтов.- М., 1990.-351с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. - М.: Гардарики, 2006.- 554 с.

Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 327 с.

Морозов, А.В. Деловая психология. - СПб.: Изд-во Союз, 2000. -576 с.

Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. -М., 1993.-611с.

Череднеченко И.П. Тельных Н.В. Психология менеджмента. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.- 428 с.

Приложение

Правила поведения в условиях конфликта:

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: "Разве я никогда не ошибаюсь?".

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: "Что будет, если выход не будет найден?" Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, "выпустить пар". Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:

"What would you do if you were in my position?". Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Понятие конфликта. Предпосылки и механизмы разрешения конфликтов. Ключевые понятия теории переговоров. Типы и структура переговоров. Посредничество на переговорах как эффективный способ разрешения конфликта. Условия успешного разрешения конфликтов.

    контрольная работа , добавлен 18.06.2010

    Причины, виды, уровни и функции конфликта, методы разрешения. Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии ООО "СМУ 11", исследование социально-психологического климата в коллективе, направления разрешения конфликтных ситуаций.

    курсовая работа , добавлен 14.12.2009

    Классификация конфликта. Причины и условия возникновения конфликтных отношений в деловом общении. Стратегия поведения и методы разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными. Задачи руководителя по разрешению конфликта. Технология компромиссов.

    реферат , добавлен 29.09.2008

    Конфликты, их сущность, виды, функции и причины. Переговорный процесс как способ разрешения конфликта. Общая характеристика и динамика переговоров при решении конфликтов. Технология переговорного процесса и условия его успеха при решении конфликта.

    курсовая работа , добавлен 13.08.2011

    Уровень делового общения как решающее условие успешного предпринимательства. Факторы, способствующие возникновению конфликта в деловом общении, и поиск путей его эффективного разрешения. Психологические приемы разрешения и профилактика конфликтов.

    контрольная работа , добавлен 15.12.2010

    Понятие конфликта как столкновения сторон, мнений, сил, за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Основания для классификации конфликтов, их причины возникновения и фазы протекания. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

    реферат , добавлен 06.06.2014

    Формирование представления у учащихся о культуре общения как одном из условий преодоления конфликтных ситуаций. Понятие и виды общения, его цели и задачи. Основные стадии развития конфликта, причины его возникновения, методы избегания и разрешения.

    конспект урока , добавлен 04.05.2014

    Изучение основ отечественной конфликтологии, истории развития ее основных отраслей. Анализ методов и методики изучения конфликтов, их особенностей в различных сферах взаимодействия, условий и способов конструктивного регулирования конфликтных ситуаций.

    контрольная работа , добавлен 30.03.2012

    Основные методы решения социального конфликта: вмешательство нового лица; внутренне самостоятельный. Классификация стратегий разрешения противоречий: конкуренция; игнорирование, уклонение от конфликта; приспособление; сотрудничество и компромисс.

    реферат , добавлен 26.01.2013

    Возникновение конфликтов: причины, факторы. Содержание понятия конфликта в общеобразовательных организациях. Педагогический опыт учителей Карпенко С.В. и Рождественской Т.М. по проблеме разрешения конфликтных ситуаций в общеобразовательной среде.

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, групп, во взаимоотношениях между людьми. Американский социальный психолог Б.Вул сказал так: «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов, человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, большинству людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессам, нанести ущерб здоровью участников конфликта.

Конфликты: виды, структура, стадии протекания.

Что такое конфликт? В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. (Краткий психологический словарь. / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М., 1985). Основу конфликтных ситуаций в группах между отдельными людьми составляет столкновение противоположных интересов, мнений, целей с различными представлениями о способах их достижения.

В психологии существует многовариантная типология конфликтов, построенная в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премий сотрудникам);между личностью и организацией , в которую она входит;между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможна такая классификация конфликтов: 1) по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, которые не находятся друг у друга в подчинении); 2) по вертикали (между людьми, которые подчинены друг другу) и 3) смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены 2) и 3) конфликты. Они составляют примерно 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

Классификация по характеру причин, приведших к конфликту. Выделяют три группы причин, которые обусловлены:

Трудовым процессом;

Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: их симпатиями, антипатиями; культурными, этническими различиями людей; действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией;

Личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные идеструктивные конфликты. Для первых характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Вторые приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Поскольку в реальной жизни не просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться со стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенный стиль поведения в зависимости от обстоятельств.

Существуют 5 основных стилей поведения при конфликте:

Конкуренция или соперничество;

Сотрудничество;

Компромисс;

Приспособление;

Игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества . Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. При этом такой человек:

Полагает очевидным, что предлагаемое им решение – наилучшее;

Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, которое принято вопреки ее воле или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в личных отношениях, так как кроме отчуждения ничего не вызовет. Брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям и даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по вопросу расходится с точкой зрения начальника, и нет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Стиль сотрудничества – наиболее трудный из всех стилей, но он наиболее эффективен в разрешении конфликтной ситуации. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что если выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликтов. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако надо найти общее решение;

Основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы сторон, а на варианте: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Каждый участник должен помнить, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить другой. В такой ситуации возможно, что ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при решении конфликта может быть использован в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

Возможно временное решение, так как другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

Компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права; или же сторона ни с кем не сотрудничает для вы-

работки решения, а невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта; либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

Считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими, более важными задачами;

Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

Обладает малой властью для решения проблемы желанным для нее способом;

Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

Считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

Подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

Решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

Когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди -грубияны, жалобщики, нытики.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы, чтобы улучшить атмосферу и восстановить нормальную рабочую обстановку. Иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или же его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы вынуждены отложить их реализацию на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

Когда важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

Предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

Вы осознаете, что правда на вашей стороне;

Вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Правила поведения в условиях конфликта.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь проанализировать оба предложения и выяснить, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и в перспективе.

3. Осознавайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш сотрудник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустив пар». Однако разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы Вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

На сегодняшний день имеется около 112 определений понятия «конфликт».

Приведем наиболее типичные:

§ Конфликт - это проявление серьезных противоречий, выражающихся в противо­борстве сторон.

§ Конфликт - это острый способ разрешения значимых противоречий, возникаю­щих в процессе взаимодействия, которое заключается в противодействии субъектов конфликта и сопровождается негативными эмоциями.

Из таких определений конфликта возникает ряд вопросов. Какие противоречия считать значимыми? Что такое противоречие и противодействие вообще, и чем они отличаются от конфликта?

По всей видимости, противоречие, лежащее в основе конфликта, связано с такими речевыми действиями, когда различия сторон высказываются в диалоге (т.е. формулируются средствами языка).

С этой точки зрения, конфликт – это любые речевые действия сторон, направ­ленные на нанесение ущерба любого рода противоположной стороне.

Основные характеристики конфликта: структура, динамика, функции конфлик­та и управление им.

В структуре конфликта выделяют:

§ объект (предмет спора);

§ субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);

§ условия протекания конфликта;

§ масштаб конфликта (межличностный, групповой, региональный, глобальный);

§ стратегии и тактики поведения сторон;

§ исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс , включающий следующие основные стадии:

§ предметная ситуация - возникновение объективных причин конфликта

§ конфликтное взаимодействие - инцидент или развивающийся конфликт

§ разрешение конфликта (полное или частичное).

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той ситуации, к которой имеет отношение дан­ный конфликт. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в кон­фликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.)

Раньше конфликт однозначно рассматривался как негативное, нежелательное яв­ление, которого следует избегать. И если в организации возникали конфликты, то рас­сматривали это как признак неэффективного управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффек­тивным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Связано это с тем, что при правильном подходе конфликт выявляет раз­нообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает установить имеющиеся в коллективе разногласия/проблемы и т.п.

Таким образом, своевременный анализ конфликта будет способствовать повыше­нию эффективности управления организацией (конструктивная функция конфлик­та ). В случае же отсутствия целенаправленного анализа конфликтных ситуаций, кон­фликт может привести к снижению как личной удовлетворенности сотрудников, так и эффективности управления организацией (деструктивная функция конфликта ). Та­ким образом, роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Содержание
Введение 2
Глава 1. Конфликты в деловом общении 4
1.1 Понятие «конфликт», типы и уровни конфликтов 4
1.2 Причины конфликтов 6
Глава 2. Причины конфликтов в организациях 10
2.1 Стратегия поведения в конфликте 10
2.2 Способы разрешения конфликта 13
2.3 Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника 16
Заключение 19
Список литературы 21

Введение
Сейчас в наше бурное, конфликтное время без умения разрешить конфликт и выйти из конфликтной ситуации очень тяжело. В последние годы стало очевидным, что каждый, кто хочет “удержатся” на своём рабочем месте, должен и в теории и на практике знать, как разрешить конфликт.
Изменяющаяся социальная ситуация в стране актуализировала проблему конфликта. Известно, что до недавнего времени к конфликту относились как к явлению нежелательному и господствовала негативная оценка его последствия. Однако это противоречит диалектическому пониманию процесса развития, ибо всякое развитие, независимо от его содержания, можно представить как ряд различных ступеней, связанных друг с другом. Существование и развитие всякой организации, малой (большой) групп и личности связано с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением одних противоречий и возникновением новых. Диалектика развития принимает острый характер и протекает в форме перехода противоречий в конфликт. Исследования как западных, так и отечественных психологов показали, что конфликт несет в себе позитивные функции: конфликт будучи острой формой противоречий, способен конструктивно воздействовать как на внутригрупповую активность, так и на развитие отдельной личности. Активизируя самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования. В конечном счете сила групп и личности не в "бесконфликтности" и не в избегании конфликта, а в продуктивном разрешении противоречий на пути достижения созидательных и творческих задач.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самооценки и т. п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение третей силы, ведение игры и т. п.
Слово "конфликт" латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива) или к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные - с позитивным знаком и деструктивные - с негативным знаком. Конфликты подразделяются на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей), и на дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений).
Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства различных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личных особенностей возникает возможность возникновения конфликтов. Они предоставляют собой один из результатов каждодневного соперничества и противостояний людей в сфере принципиальных или эмоциональных столкновений, которые нарушают личностное или межличностное спокойствие.
Данную работу можно применить на практике, для того, что бы избежать или решить конфликтную ситуацию.
Цель работы заключается в рассмотрении психологических основ управления конфликтными ситуациями. Здесь рассмотрены такие темы, как «понятие конфликта, типы и уровни конфликтов», «причины конфликтов», «способы разрешения конфликтов» и так далее.
Задачи
1) выявление самых распространенных конфликтов;
2) определить наиболее эффективные способы их разрешения.

Любой конфликт - ϶ᴛᴏ отсутствие согласия между двумя и более сто­ронами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего они не могут нормально удовлетворять ϲʙᴏи потребности. В основе кон­фликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже не­умышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конф­ликту только при наличии противоречий, ждущих ϲʙᴏего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидатель­ные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные)

КОНСТРУКТИВНЫМ КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппо­ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки данныеческих норм, деловых отношений и разумных аргументов. Нужно помнить, такие конфликты плодотворны. Здесь стороны выдвигают ϲʙᴏи аргументы, в одинако­вой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый об­мен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого кон­фликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы - в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с одним из законов диалектики, утверждаю­щим, что борьба противоположностей - источник развития.

НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ возникает в двух слу­чаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на ϲʙᴏей пози­ции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и уни­жая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения - деловой или личностно-эмоциональный.

В деловой сфере конфликты чаще всего пробудут в форме об­разования клик или распространения интриг. По определению извест­ного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика - ϶ᴛᴏ группа со­трудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в ϲʙᴏи ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо ϶ᴛᴏго существуют и подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фир­ме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контро­лировать всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига - ϶ᴛᴏ наме­ренное нечестное запутывание людей для того, ɥᴛᴏбы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также проде­монстрировать окружающим ϲʙᴏю значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки». Стоит заметить, что она характеризуется предубеждением лица, передающего эту инфор­мацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в лю­бом случае нужно обращать внимание.

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачас­тую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Правильное отнесение конкретного кон­фликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лечение. А ɥᴛᴏбы их предви­деть и лечить (когда невозможно предот­вратить), крайне важно знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Причины конструктивных конфлик­тов чаще всего кроются в недостатках в организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность заданий ресурса­ми, неϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙие прав и обязанностей, несовершенная система опла­ты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распре­делении обязанностей и т. п.

Стоит сказать - положительное разрешение конструктивного конфликта - ϶ᴛᴏ прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины данные объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усо­вершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов - один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъектив­ными причинами. К таким ᴏᴛʜᴏϲᴙтся неправильные действия руково­дителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость от­дельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем ϲʙᴏи ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других)

Исключая выше сказанное, руководитель будет той инстанцией, кᴏᴛᴏᴩая и дол­жна нейтрализовать ошибки подчиненных. По϶ᴛᴏму остановимся имен­но на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктив­ным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной данныеки, нарушения трудового за­конодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной данныеки ᴏᴛʜᴏϲᴙтся: - всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважи­тельного отношения к подчиненным;

Обман подчиненных (явный и неявный), невыполне­ние обещаний;

Нетерпимость к мнениям, отлич­ным от ϲʙᴏего собственного, зажим критики;

Ущемление прав подчи­ненных;

Злоупотребление по­ложением начальника (на­пример, использование за­висимости подчиненного для навязывания ему пору­чений внеслужебного ха­рактера);

Поручения исполни­телю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ве­дома непосредственного руководителя);

Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях со­кращения штатов и реорганизации);

Критика, принижающая достоинства человека.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, ϲʙᴏрачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. По϶ᴛᴏму любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в следующей последовательности.

1. СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ ОБСТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Не­плохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. СТРЕМИТЕСЬ К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договори­тесь о терминологии, ɥᴛᴏбы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. ПРИЗНАЙТЕ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно, ϶ᴛᴏ бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, ϲʙᴏйственна такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Вме­сто того ɥᴛᴏбы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от непра­вильных рассуждений и откроет путь к переговорам.

4. ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОЦЕДУРЕ. В случае если конфликт признан и очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того, ɥᴛᴏбы продол­жать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете со­вместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по оче­реди у каждой из сторон.

5. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона оценивает ϲʙᴏй «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, чего каждая из сторон не видит и не признает. Насколько ϶ᴛᴏ возможно, постарайтесь выявить «скрытые интересы», личные амбиции или обиды, кᴏᴛᴏᴩые могут заслонить реальную суть конфликта и помешать его урегулированию. С ϶ᴛᴏй целью сосредо­точьтесь на конкретных действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.

6. ИССЛЕДУЙТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения, кᴏᴛᴏᴩые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель - выработать как мож­но больше вариантов решения задач. «Дикая» идея после обсуждения может оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настоль­ко дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближе­нию позиций.

7. ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАШЕНИЯ. На ϶ᴛᴏм этапе нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Желательно документально зафикси­ровать обязательства сторон в форме резолюции, протокола или согла­шения.

8. УСТАНОВИТЕ СРОК РЕШЕНИЯ. В случае если не определить сроки решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Не стоит забывать, что важ­но, ɥᴛᴏбы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. ВОПЛОЩАЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению решения нужно включить в заключительный документ переговоров. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные подозрения сторон.

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решитель­ные меры, крайне важно выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция - ϶ᴛᴏ то, что вам предлагают, а интересы - ϶ᴛᴏ то, чего оппонент хочет достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужден­ного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только за­тем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: «Прошу простить мою невниматель­ность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?»

Следующий шаг - уяснение того, что имеется общего в интересах сторон. В случае если позиции несовместимы, то позиционную борьбу можно разрешить разными способами:

Искать третий вариант (позицию), кᴏᴛᴏᴩый устроил бы обе сто­роны и удовлетворил их интересы.

Одной стороне следует пойти на компромисс, но при ϶ᴛᴏм она получает дополнительные льготы (компенсацию)

В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, следует отойти от ϲʙᴏей позиции и постараться убедить оппонента, что любая позиция - ϶ᴛᴏ только один из возможных путей решения проблемы.

А теперь рассмотрим порядок борьбы с кликами и ликвидации ин­триг. По рекомендации уже упоминавшегося В.Р. Веснина борьбу с кли­ками следует начинать с того, что их членам в драматической форме обрисовывается бесперспективность действий и невозможность дос­тижения поставленных целей. После ϶ᴛᴏго крайне важно посеять рознь и недоверие между членами клики, и прежде всего в отношении лиде­ра. На базе ϶ᴛᴏго создается несколько раскольнических группировок, активизируются перебежчики, из кᴏᴛᴏᴩых впоследствии можно выра­стить «ϲʙᴏих» лидеров. Необходимо убедить рядовых членов клики, что принадлежность к ней приносит недовольство и разочарование, усталость от бесконечной, бессмысленной борьбы с ветряными мель­ницами. Когда моральное разложение членов клики достигает нужной степени, им предлагается «ϲʙᴏй» лидер.

Инициаторов интриги необходимо вызвать на откровенный раз­говор, дав понять, что к нему могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Человека не следует обвинять с порога во всех смертных гре­хах, важно понять, что им руководит. Скорее всего, окажется, что он хочет обратить на себя внимание и стать героем дня. Выяснив мучаю­щие его проблемы, можно совместно определить, насколько они серь­езны и каковы возможные пути их решения. Конечно, с «горячими» сотрудниками следует вести себя осторожно, не поддаваясь на шантаж и провокации.

Оказывая помощь людям в разрешении конфликтов, крайне важно показать им, что ϶ᴛᴏ вполне закономерное явление, кᴏᴛᴏᴩого не следу­ет бояться, а можно и должно преодолевать. А для ϶ᴛᴏго стороны дол­жны признать друг друга, понять взаимные интересы, сесть за стол пе­реговоров и внимательно выслушать претензии. Это позволит взгля­нуть на проблему глазами другого, четко определить предмет конф­ликта, выявить общность и различия взглядов на него и приступить к поиску общих решений и выбору наиболее оптимального из них.

Такова последовательность действий при разрешении конфликт­ных ситуаций.

Отметим, что теперь поговорим о конкретных тактических приемах поведения в конфликтных ситуациях, кᴏᴛᴏᴩые рекомендует известный отечествен­ный консультант-психолог по управлению Н. М. Власова.

1. Прежде всего, постарайтесь добиться у партнера понимания того, что продолжение конфликта - ϶ᴛᴏ «раскачивание лодки, в кᴏᴛᴏᴩой все сидят».

2. Дайте раздраженному оппоненту «выпустить пар». Пока ϶ᴛᴏго не случится, договориться с ним очень трудно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно и дать ему возможность выговориться до конца. Не стоит забывать, что ваше повышенное и спокойное внимание поможет ему снизить ϲʙᴏе внутреннее напряжение.

3. Попросите его спокойно обосновать ϲʙᴏи претензии, но при ϶ᴛᴏм подчеркните, что будете учитывать только факты и объективные дока­зательства. Людям ϲʙᴏйственно путать факты и эмоции. По϶ᴛᴏму эмо­ции старайтесь отметать вопросом: «То, что вы говорите, относится к фактам или только к вашему мнению, вашей догадке?»

4. Пытайтесь сбить агрессию оппонента неожиданными приема­ми. К примеру, попросите у него совета. Задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас с ним связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент или выразите сочувствие, например, тому, что он потерял очень много. Главное, ɥᴛᴏбы ваши просьбы, воспоминания, комплименты и сочув­ствие переключали сознание вашего рассерженного оппонента с отри­цательных эмоций на положительные.

5. Не давайте вашему оппоненту отрицательных оценок, старай­тесь говорить с ним как можно более вежливо. Например:

Вместо: «Это не так...» - «Мне видится ϶ᴛᴏ иначе..»

Вместо: «Так не пойдет...» - «Подойдем к ϶ᴛᴏму несколько ина­че...»

Вместо: «Не стоит забывать, что ваша точка зрения ошибочна...» - «Давайте посмотрим на ϶ᴛᴏ несколько под другим углом зрения...»

Вместо: «Вы меня обманываете» - «Я чувствую себя обманутым».

Вместо: «Вы - грубый человек» - «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

6. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема - ϶ᴛᴏ то, что надо решать. Отношение к человеку - ϶ᴛᴏ фон или условия, в кᴏᴛᴏᴩых приходится ее решать. Неприязненное отношение к партнеру или клиенту может заставить вас не захотеть решать возникшую проблему. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Попробуйте вместе с оппонентом определить проблему и сосредоточиться на ней.

7. Предложите оппоненту высказать ϲʙᴏи соображения по разре­шению возникшей проблемы и ϲʙᴏи варианты решения. Не ищите ви­новных и не объясняйте создавшегося положения, а старайтесь най­ти выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом вари­анте, а создавайте их несколько. Потом из них можно выбрать лучший. При ϶ᴛᴏм следует искать только взаимоприемлемые варианты решения.

9. При каждом ответственном моменте старайтесь ϲʙᴏими слова­ми повторить его высказывания и претензии. Стоит сказать, что кажется, что все понят­но, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Этим вы хотите сказать, что...» Именно такая тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонст­рирует внимание к оппоненту. А ϶ᴛᴏ тоже способствует уменьшению его агрессии.

10. Всегда старайтесь держаться «на равных». Важно знать, что большинство лю­дей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить и промолчать, ɥᴛᴏбы погасить гнев другого чело­века. Обе данные позиции неэффективны. Надо придерживаться позиции спокойной уверенности. Стоит заметить, что она удерживает оппонента от агрессии и по­могает обоим «не потерять лицо».

11. Не бойтесь извиниться, если чувствуете ϲʙᴏю вину. Во-пер­вых, ϶ᴛᴏ обезоруживает вашего оппонента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь на извинение способны только уверенные и зре­лые личности.

12. Независимо от результата разрешения противоречия старай­тесь не разрушать отношения. Выразите ϲʙᴏе уважение и расположе­ния оппоненту и выскажите сожаление по поводу возникших трудно­стей. И если вы сбережете отношения и дадите ϲʙᴏему оппоненту «со­хранить ϲʙᴏе лицо», вы не потеряете его как будущего партнера или клиента.

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, кᴏᴛᴏᴩые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. По϶ᴛᴏ­му любую попытку урегулирования конфликтной ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. При этом подходы здесь быва­ют разные. Такими подходами, определяющими стиль поведения в кон­фликтной ситуации, будут: 1) приспособление; 2) компромисс; 3) сотрудничество; 4) игнорирование; 5) соперничество. Изучим данные подходы и перечислим ситуации, в кᴏᴛᴏᴩых данный подход явля­ется наиболее целесообразным.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ - ϶ᴛᴏ изменение ϲʙᴏей позиции, пере­стройка поведения, сглаживание противоречий - иногда в ущерб ϲʙᴏ­им интересам. Такой подход следует применять в следующих случаях:

Крайне важно признать собственную неправоту.

Когда важнее восстановить спокойствие, а не разрешить кон­фликт;

Отстаивание ϲʙᴏей точки зрения требует времени и значитель­ных усилий;

Вас не особенно волнует случившееся;

КОМПРОМИСС - ϶ᴛᴏ урегулирование разногласий через взаим­ные уступки, что позволяет приемлемо для сторон разделить прибыли и убытки. Стоит заметить, что он означает принятие до некᴏᴛᴏᴩой степени позиции дру­гой стороны. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны счита­ют выбранный вариант справедливым, хотя он не обязательно лучший. Компромиссный подход предполагает уступку другой стороне, что сни­жает взаимную недоброжелательность и помогает снять, по крайней мере временно, накопившееся напряжение. При этом компромисс пре­пятствует действительному решению конфликта, так как не устраняет причины, породившие его. Компромиссный подход целесообразно ис­пользовать в тех случаях, когда:

Обе стороны имеют взаимоисключающие интересы;

Вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять;

У сторон одинаково убедительные аргументы;

Крайне важно время для урегулирования более сложных проблем;

При дефиците времени, когда крайне важно принять срочное ре­шение;

Сотрудничество не приводит к успеху;

Вас может устроить временное решение;

Результат имеет для вас не слишком большое значение.

СОТРУДНИЧЕСТВО как подход к разрешению конфликта пред­полагает совместную выработку решения, удовлетворяющего интере­сы всех сторон. Такой подход предпочтителен в случаях, когда:

Необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сто­рон;

Требуется найти общее решение, если каждый из предложенных вариантов решения проблемы слишком важен и не допускает компро­мисса;

Основной целью обсуждения будет получение широкой ин­формации;

У вас длительные и взаимовыгодные отношения с другой стороной. СОПЕРНИЧЕСТВО как подход в конфликтной ситуации исполь­зуется, когда:

Исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на ϲʙᴏе решение возникшей проблемы;

Вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, вам нечего терять;

В случае если рассмотренные выше подходы позволяют с разной степенью эффективности разрешить конфликт, то соперничество как подход к разрешению конфликтной ситуации будет совершенно неприемле­мым. Самый эффективный способ урегулирования любого конфлик­та - ϶ᴛᴏ устранение или изменение порождающих его причин таким образом, что он сам автоматически исчезает.

Конфликт, как болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций доволь­но много. Изучим некᴏᴛᴏᴩые из них.

В наибольшей степени эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, кᴏᴛᴏᴩые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровитель­ственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из де­лового общения оценочный подход к предметам разговора практичес­ки невозможно. По϶ᴛᴏму нужно стараться делать упор на положитель­ные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно при­нимают позитивную информацию, а не негативную, кᴏᴛᴏᴩая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по воз­можности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си­туаций будет недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос­тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де­лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с данным хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противни­ка любого спора, кᴏᴛᴏᴩый убедительно доказывает, что «в девяти слу­чаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в ϲʙᴏей абсолютной правоте... В спо­ре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в спо­ре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли... Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались».

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит уме­ние слушать собеседника, поскольку оно будет критерием комму­никабельности. Материал опубликован на http://сайт
От того, насколько собеседнику предоставлена воз­можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове­рительность.

При этом самым надежным средством предупреждения конфликт­ной ситуации будет сознательный отказ от любого конфликта. Стоит сказать, для ϶ᴛᴏго нужно научиться их избегать. Стоит сказать, для начала сознательно откажи­тесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т. е. он должен стать принципом в вашем поведе­нии, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и нико­му ничего не может доказать. Даже силой. Отри­цательные эмоциональные воздействия блокиру­ют способность понимать, учитывать и согла­шаться с оппонентом. Работа мысли останавли­вается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

В случае если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попы­тайтесь сделать единственно правильное в ϶ᴛᴏм слу­чае - замолчите. Не стоит забывать, что ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конф­ликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио­нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масла в огонь».

При этом молчание не должно быть обидным для оппонента. В случае если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подей­ствовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицатель­ное возбуждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмо­ционального состояния оппонента: «Ну зачем вы нервничаете», «Успокойтесь, пожалуйста» и т. п. Подобные «успокаиваю­щие» слова только усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при ϶ᴛᴏм хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно выз­вать эффект страшной разрушительной силы.

В случае если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссо­ры как капитуляцию, лучше не опровергать ϶ᴛᴏго. Держи­те паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто ^ сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

До сих пор мы рассматривали способы предупреждения и разре­шения конфликтов, ᴏᴛʜᴏϲᴙщихся к деловой сфере. Но, к сожалению, руководителю часто приходится иметь дело с деструктивными конф­ликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере.

При их анализе применяются совсем другие категории, так как в данных конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект раз­ногласий, не происходит столкновения интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта - в их психологический несовмес­тимости. Иначе говоря, если в конструктивном конфликте ситуация порождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порож­дает объект и конфликтную ситуацию.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с конфликтной личностью? Разумные аргументы на таких людей не действуют, по­скольку конфликт - их способ существования. На призывы к согла­сию они могут ответить: «Не хочу, и все!» Стоит отметить - они начинают защищаться там, где на них никто не нападает. Им постоянно кажется, что окруже­ние состоит из врагов, кᴏᴛᴏᴩые их используют и эксплуатируют. Пы­таться так или иначе внести изменения в конфликтную ситуацию так­же бесполезно, так как немедленно найдется новый объект раздора.

Но ситуация не совсем безнадежна. Наверное, вы встречали кол­лективы, кᴏᴛᴏᴩые стонут от конфликтных личностей, и только по от­ношению к кому-то одному из группы ϶ᴛᴏт «скандалист» ведет себя «по-человечески». Почему? Просто кто-то из коллектива нашел к нему подход, установил контакт с ним. Это волшебное слово «контакт» и обеспечивает нам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.



error: Content is protected !!