Определение готовности к изменениям. Владимир Эйтингон: «Ключевая компетенция руководителя — готовность к изменениям Мастерская – «Моё изменение от А до Я»

В Воронеже в рамках VI Воронежского промышленного форума состоялся круглый стол «Управленческие кадры для инновационной экономики», модератором которого выступил директор Центра подготовки управленческих кадров ВГУ, профессор Владимир Эйтингон. Организаторами мероприятия стали: ГБУ «Центр кластерного развития Воронежской области» (Департамент промышленности и транспорта Воронежской области), Центр подготовки управленческих кадров ВГУ, ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» (Департамент экономического развития Воронежской области). Информационным партнером в стречи выступил портал Rabota.ru . В рамках встречи обсуждали вопросы профессиональной подготовки кадров в условиях быстро изменяющейся бизнес-среды.

Окружающий нас мир каждый день претерпевает изменения. Вместе с ним должен меняться каждый из нас. Аналогичная ситуация происходит и в бизнес-среде. Сегодня управление предприятием или его подразделениями - это управление изменениями. Поэтому квалификация руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования предприятия. Старые методы уже не работают. Нужны изменения и в технологиях по работе с персоналом. По мнению Владимира Эйтингона, ключевая компетенция руководителя - это готовность к изменениям: «Современных управленцев можно разделить на три типа. Первый - это опытные успешные руководители, занимающиеся управлением не один десяток лет, но не всегда готовые к переменам. Второй - управленцы, получившие закалку в 90-х годах прошлого века, более гибкие. И, наконец, третий - молодые специалисты, которым, зачастую не хватает знаний и практических навыков. Но именно с ними и связано будущее нашей страны. Поэтому сейчас так важны системы подготовки и переподготовки кадров, причем не только государственные, но и корпоративные». В качестве примера Владимир Наумович привел успешный опыт подготовки управленческих кадров, реализованный на ОАО «Минудобрения». Более подробно о системе развития профессиональных компетенций на своем предприятии рассказал Юрий Мартынов, директор Высшей школы организаторов производства при ОАО «Минудобрения»: «На ОАО « Минудобрения » более 10 лет действует многоуровневая система развития профессиональных компетенций всех категорий работников , начиная от рабочих различный специальностей и до высшего звена управления. Особое место в этой работе занимает подготовка действующего резерва управленческих кадров. Особенностями многоуровневой подготовки являются : индивидуальный подход к слушателям ; возможность получения дополнительных консультаций по проблемам рабочего места ; высокий удельный вес тренингов , деловых игр и других активных методов освоения программы . Данный подход вытекает из стратегии предприятия , которая исходит из модернизации существующих производств и открытие новых , использования новых современных технологий , в том числе энергосберегающих , подготовки квалифицированных специалистов . Развитие профессиональных компетенций по каждому уровню работнико в определяется исходя из уровня решаемых задач : для топ - менеджеров - овладение высшим уровнем квалификации , вплоть до защиты диссертаций на получение ученой степени (например , кандидата наук ), форма обучения коучинг ; для руководителей цехов , отделов , управлений - развитие навыков формирования инновационного потенциала персонала , форма обучения семинары по 42 часовой подготовке ; ля резерва управленческих кадров - формирование навыков профессионального менеджера , высокого уровня компетентности в работе по 500 часовой программе профессиональной переподготовки ; для рабочих основных профессий , слесарей КИП и А , слесарей -р емонтников , электромонтёров , аппаратчиков - понимание своего места и роли в процессе производства минеральных удобрений , активное вовлечение в процессы СМК (системы менеджмента качества ). При таком подходе мы формируем не только профессиональные компетенции , но и реализуются проблемы мотивации работников , а именно : п онимание стоящих перед предприятием стратегических и текущих целей и возникающих при их достижении проблем ; формирование ощущения своей принадлежности к предприятию и увязывание с ним свои личные интересы ; принятие выдвигаемых предприятием ценностей и корпоративных интересов ; вовлечение в процессы производства и привитие чувства ответственности за экономические результаты , успех и неудачи в деятельности предприятия . Результатом данного подхода является то , что более 40 процентов всех ключевых позиций в руководстве предприятия , например , заместитель директора по транспорту , заместители главного инженера , заместитель начальника производственного отдела и отдела развития , начальники цехов и др . занимают работники , прошедшие данную подготовку . Особое внимание мы уделяем подготовке основного звена производственной деятельности - квалифицированным специалистам , мастерам и рабочим , именно ими осваиваются новые современные технологии , в том числе энергосберегающие , обеспечивается соответствие установленным требованиям международных стандартов качества . По результатам обучения все , в том числе и рабочие , готовят письменную итоговую работу . Основное требование при этом - инновационность и эффективность . Сущность данной работы заключается в том , чтобы непосредственные исполнители всех планов деятельности руководства предприятия могли со своих позиций внести предложения по целому ряду направлений стратегии предприятия . Мы используем и такую форму организации обучения как « Школа профессионального мастерства », « Школа мастера », « Высшая школа организаторов производства ». Основные рекомендации и предложения , как правило , оформляются в виде организационно - технических мероприятий или передаются в созданный на предприятии Центр технического развития . До 70 процентов предложений так или иначе внедряются в производственные процессы , а экономический эффект от этих предложений исчисляется миллионами рублей» .

Семен Харитон, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора ООО «Инвестиционная палата» (г.Воронеж) отметил, что человеческий капитал воплощен в самом человеке и является источником или будущих доходов, или будущих удовлетворений, или того и другого вместе : « Человеческий капитал - это запас знаний, навыков, умений и др. Всё это есть у каждого человека и может использоваться им в производственных либо потребительских целях. В узком смысле под инвестициями в человеческий капитал понимаются затраты на образование и производственную подготовку, т.к. именно они представляют собой специализированный вид деятельности по формированию знаний, навыков и умений». Подчеркнул значимость инвестиций в человеческий капитал Павел Ковалев, в.и.о. директора ГБУ «Центр Кластерного Развития Воронежской области»: «Воронежская область является одной из самых инвестиционно привлекательных в Центральном федеральном округе. У региона прекрасное географическое расположение, богатые природные ресурсы, большой инновационный потенциал. Однако когда в нашу область заходят крупные игроки, они зачастую сталкиваются с проблемой кадрового дефицита, что, несомненно, тормозит процесс экономического развития региона. Это одна из важнейших проблем, которая должна быть решена в самое короткое время». Частью обсуждения стал вопрос о повышении квалификации руководителей высшего звена. Валентина Бучина, руководитель ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» (ДЭР ВО) рассказала о реализации Президентской программы подготовки управленческих кадров на территории Воронежской области: « Основные цели и задачи ГБУ ВО «ВРРЦ»: реализация Государственного плана подготовки управленческих кадров (Центр подготовки управленческих кадров ВГУ), содействие реализации инвестиционных и инновационных проектов, поддержка наиболее значимых направлений реформирования региональной экономики с целью повышения ее конкурентоспособности, укрепление экономических связей между российскими и зарубежными организациями. Наша организация строит свои отношения с государственными органами, другими предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах на основе договоров, соглашений, контрактов; ведет постпрограммную работу с выпускниками президентской программы, организуя: семинары, тренинги, мастер-классы; участвует в международных и межрегиональных проектах. Так, на базе Ресурсного центра при поддержке АНО «Японский центр» (г. Москва) действует «Центр делового партнерства с Японией». Если говорить о приоритетном направлении деятельности на 2013-2015 гг., то это вовлечение в процесс привлечения российских предприятий к проведению стажировок выпускников Президентской программы, обмен специалистами. Этой весной, а именно, с третьего по пятое апреля 2013 года, в Воронеже пройдут отборочные семинары на стажировку в Германии по следующим форматам: « Энергоэффективность» (альтернативные источники энергии, энергосбережение), « Аграрный сектор» (растениеводство, животноводство, лесное хозяйство и др.), « Здравоохранение» (кроме стоматологии и фармацевтической промышленности). Подать заявки на участие в проекте можно, обратившись в офис ГБУ ВО «ВРРЦ»».

Проблему низкой производительности труда и неэффективно организационного управления обозначил Михаил Матвеев, кандидат экономических наук, доцент Воронежского государственного университета. Решение сложившейся ситуации он видит в реинжиниринге бизнес-процессов: «Причин необходимости проектирования и анализа бизнес-процессов множество: выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ; отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, нечеткая или неэффективная структура бизнес-процессов; неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации; избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между подразделениями; размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом; концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий; система оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому. В свою очередь, в ариантов реализации реинжиниринга всего лишь два: п ривлечение консалтинговой компании и обучение собственного персонала».

Формулу современного эффективного менеджера представила Ольга Тарасова, директор образовательных программ Института менеджмента, маркетинга и финансов: «Чтобы быть успешным, надо учиться на протяжении всей жизни, иметь желание совершенствоваться в управленческом мастерстве, быть новатором, постоянно искать новые возможности. Проблему нехватки кадров для инновационной экономики мы видим в оторванности современного бизнес-образования от жизни. Изменить сложившуюся ситуацию возможно. Необходимо изменить ориентированность учебных программ, сделав акцент на конкретных проблемах и практических занятиях; осваивать навыки управления на работе, а не в аудитории; уйти от кейсов, сделав обращение к текущей действительности слушателя; применять полученные знания на практике уже в процессе обучения (принцип: сделай-посмотри); допускать к преподаванию только лиц с опытом руководящей работы. Главным результатом такого подхода должны стать реальные изменения в рабочем контексте слушателя. Менеджер новой формации - это рефлексирующий практик с активной критической вовлеченностью!».

Подводя итоги мероприятия, участники круглого стола признали, что без создания и внедрения инновационных технологий в образовательной среде невозможно решить проблему нехватки специалистов в области разработки наукоемкой продукции предприятий.

Надежда Бредихина

Лекция № 13. Теоретическая готовность к педагогической деятельности

Лекция № 14. Практическая готовность к педагогической деятельности

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

□ признание ограниченности своих знаний, умений и навыков,

П использование возможности для расширения своих знаний, умений и навыков, О владение эффективными методами самообучения и развития.

Анализируя моду, среднее арифметическое и размах вариаций по компетенциям коммуникативного и личностного блоков, можно отметить, что значимых различий не наблюдается (табл. 28). Исходя из этого, можно предположить, что эти блоки компетенций не обеспечивают карьерной успешности менеджеров бизнес-организаций. Значимые различия выявляются при сравнении уровня развития компетенций мыслительного и организаторского блоков. Анализируя мыслительный блок компетенций, следует отметить различие в значениях по «системности мышления». Среднее арифметическое и размах вариаций подчеркивают тенденцию и подтверждают плотность группировки значений вокруг 4 баллов у успешных и 3 баллов - у неуспешных в карьере менеджеров. Эти результаты позволяют утверждать наличие зависимости карьерной успешности от степени развитости мыслительного блока, и в частности, такой компетентности, как «системность мышления».

Анализируя блок организаторских компетенций, следует выделить «ориентацию на конкретный результат» и «способность планировать и проектировать» как имеющие значимые различия по моде и подтверждающие центральную тенденцию характеристики среднего арифметического и размаха вариаций. Определяя профиль карьерной успешности, можно отметить выраженность таких компетенций, как «системность мышления», «ориентация на конкретный результат» и «способность планировать и проектировать». Соответственно, эти компетенции играют ключевую, определяющую роль в достижении карьерного успеха у менеджеров в бизнес-организациях.

Анализируя подробнее данные, полученные входе исследования, стоит обратить внимание на диаграммы минимальных и максимальных значений по блокам оцениваемых компетенций успешных и неуспешных менеджеров (рис. 15, 16).

На диаграмме на рисунке 15 между успешными и неуспешными менеджерами высшего звена отражены различия в два балла по мыслительному, организаторскому и коммуникативному блокам компетенций и в один балл - по личностному блоку. На диаграмме на рисунке 16 разброс больше - один балл по мыслительному блоку и три балла - по организаторскому блоку. Максимальные значения по коммуникативному и личностному блокам значимых различий не имеют.

Для достижения менеджерами карьерной успешности минимальным и достаточным можно считать следующий диапазон сумм баллов по блокам компетенций.

Мыслительный блок - от 7 до 18 баллов.

Организаторский блок - от 8 до 1 8 баллов.

о 3

СО О

а\ ь о о

?> ол

Размах вариаций	Среднее арифметическое	Мода	Компетенция
Неуспешные	Успешные в карьере	Неуспешные	Успешные в карьере	Неуспешные	Успешные в карьере
	со	2,81	3,54	со	*».	Системность мышления
	со	3,08	3,35		*».	Динамичность мышления
	*^	2,71	2,95		tv	Гибкость и нестандартность мышления
со	со	со	4,25	*».	1л	Ориентация на конкретный результат деятельности
со	со	3,41	3,81	со	ь.	Способность планировать и проектировать
со	со	3,33	3,45	К	*к	Руководство группой
со	со	2,52	3,20	«к.	*.	Эффективность взаимодействия с людьми
со	bJ	3,30	3,05		*к	Гибкость в общении
со	со	3,32	3,20	fr.	J^	Способность к ведению переговоров
СП	со	3,36	3,36	£>.	л.	Обоснованность и самостоятельность в принятии решений
со	со	3,86	3,97	*^	*>-	Мотивация к достижению
«к		3,75	3,78			Готовность к изменениям

о ■©-

■а о

4.3. Карьера в бизнес-организациях

Организаторские Коммуникативные Блоки компетенций

Рис. 15. Минимальные значения по блокам компетенций успешных и неуспешных менеджеров

1. Существует подтвержденная методами математической статистики связь
между характеристиками карьерного пути и степенью развитости компетенций
(мыслительных, организаторских, коммуникативных и личностных) у менеджеров
высшего звена.

2. Исходя из того, что минимальное значение моды по большинству компетенций
у выборки успешных менеджеров - 4 балла, можно утверждать, что это устойчивый
показатель деловой успешности менеджеров высшего звена Дальневосточного
региона.

- неуспешные Ц| ~ успешные

Мыслительные Организаторские Коммуникативные Личностные Блоки компетенций

Рис. 16. Максимальные значения по блокам компетенций успешных и неуспешных менеджеров

Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности

3. Высокие требования для достижения карьерной успешности предъявляются
прежде всего к мыслительному и организаторскому блокам компетенций у менед
жеров бизнес-организаций, далее в иерархии компетенций стоит личностный блок
и затем - коммуникативный.

4. Компетенциями, наиболее характеризующими карьерную успешность ме
неджеров высшего звена, можно считать «системность мышления», «ориентацию
на конкретный результат» и «способность планировать и проектировать». Именно
они более развиты у успешных в карьерном отношении менеджеров этого уровня.
Соответственно, можно предположить, что достижение менеджерами высшего
звена карьерной успешности обеспечивается развитием целого набора навыков.
Это четкая систематизация и структурирование информации, поиск максимально
возможного количества вариантов решения конкретных ситуаций и их взаимо
увязка при выраженной ориентации на достижение конкретных результатов, по
стоянное соотнесение промежуточных результатов с конечной целью и сведение
к нулю непродуктивной деятельности. Также для достижения карьерной успешно
сти менеджерам необходимо развивать навыки планирования, прогнозирования
возможных исходов ситуации, создания жизнеспособных проектов и распреде
ления собственных сил на каждом из отрезков пути, ведущего к достижению
цели.

5. При этом для достижения карьерной успешности недостаточно просто иметь
сравнительно высокие показатели по компетенциям «системность мышления»,
«ориентация на конкретный результат» и «способность планировать и проектиро
вать». Необходимо иметь развитость по всем остальным компетенциям на уровне
не менее чем 4 балла.

На основании выявленной в ходе проведенного исследования роли различных компетенций (мыслительных, организационных, коммуникативных, личностных) в карьере руководителей предлагаются следующие рекомендации по развитию ведущих компетенций, обеспечивающих карьерный успех менеджеров бизнес-организаций.

Для развития компетенции «системность мышления»:

О тренинг по развитию мышления, включающий в том числе постепенное увеличение потоков информации, проходящих через менеджера, включение в его деятельность максимального количества единиц информации и их детальную проработку; отработку навыка систематизации и структурирования информации по разным основаниям;

□ активное участие в деятельности проектных групп, аналитических подразде
лений в роли системного аналитика;

П изучение технологий анализа информации (SWOT, TOTE, SMART) и их применение на практике;

□ тренинг управления временным ресурсом (тайм-менеджмент).

4.4. Карьера на промышленном предприятии

Для развития компетенции «ориентация на конкретный результат деятельности»: О четкое определение желаемых результатов деятельности и постоянное соотнесение достигнутого с запланированным в ходе выполнения повседневных рабочих задач («держать цель перед глазами»);

□ формирование системы мер поощрения и наказания сотрудников за достижение или недостижение необходимых результатов;

О отработка навыка достижения оптимального результата из всех возможных; развитие сверхнормативной активности («делать больше того, что формально положено»);

Раздел: ,

Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Издательство:
Город издания: СПб.
Год издания:
ISBN: 978-5-496-01713-8
Размер: 888 Кб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь.

В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения.

Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд.

Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить.

Джек Траут

Тренинг будет полезен: руководителям, планирующим внедрение изменений в своём подразделении.

Результаты тренинга для компании: повышение готовности менеджеров к изменениям и способности работать продуктивно в таких условиях.

Результат для участников: осознанное понимание происходящего в период изменений и умение управлять изменениями для получения запланированных результатов.

Цели тренинга

Выработать системный подход в управлении изменениями
Отработать основные управленческие навыки, связанные с управлением изменениями
Повысить личную гибкость участников и их готовность к переменам
Передать алгоритм эффективного управления изменениями

Программа тренинга

1. Оценка перспектив изменения

Определение потребности в изменении.
Критерии необходимости проведения изменений.
Оценка вероятности реализации изменения.
Формула изменения.

2. Цель изменения

Формулировка цели изменения.
Ресурсы для достижения цели.

3. Готовность людей к изменениям

Организационная культура и её влияние на гибкость компании и персонала.
Ключевые компетенции менеджера для продуктивной работы в условиях изменений.
Собственная готовность к переменам: замеряем гибкость.
Причины неготовности людей к изменениям: зона комфорта и зона риска. Ментальные барьеры, психологические факторы.

4. Процесс внедрения изменения: подготовка к изменению, внедрение и закрепление изменения

Основные этапы внедрения изменений.
Получение поддержки Ваших идей на начальном этапе: основные способы «продажи» идеи изменений: вовлечение, эффективная аргументация, story-telling.
Анализ поля сил Курта Левина. Замер уровня сдерживающих сил. Технология сдерживания противодействия и негативных реакций персонала.
Требуемые навыки управления и лидерства для внедрения изменений.
Мониторинг внедрения изменений.

5. Философия менеджмента изменений

Три подхода при внедрении изменений: силовой, стимулирующий, вовлекающий. Что выбрать?
Приверженность и вовлеченность персонала – насколько нужны для пользы дела? Управление интересом.

6. Стратегии внедрения непопулярных изменений

4 стратегии непопулярных изменений: их преимущества и недостатки.
Факторы, влияющие на выбор стратегии.
Когда стоит применять?

7. Мастерская – «Моё изменение от А до Я».

Формы работы: Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику. Включает мини-лекции, решение практических задач, решение кейсов ролевые и ситуационные игры, дискуссии, просмотр и анализ видео-роликов. Каждый участник получает набор методических материалов.