Важными требованиями к руководителям становятся. Требования к руководителю
Кадры управления - это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом. Кадры управления можно классифицировать по разным признакам: по уровням управления, профессиональной структуре, видам деятельности, сложности и ответственности выполняемых работ, специализации управленческого труда, по образованию.
Исходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, т.е. круг его обязанностей, права и ответственность.
По содержанию труда в аппарате управления можно выделить руководителей (менеджеров), специалистов и технических исполнителей (служащих). Руководители(менеджеры) ставят задачи, осуществляют побор и расстановку кадров, координируют работу исполнителей и различных звеньев аппарата управления, а также производственных подразделений предприятия, контролируют и регулируют ход производства, выполняют административно-распорядительные функции. В свою очередь руководители (менеджеры) подразделяются на линейных и функциональных. Линейныйруководитель (менеджер), исходя из общих целей предприятия, определяет цели своего объекта управления и конкретные задачи; устанавливает сроки выполнения задач и требования к результатам работы, принимает решения по вопросам работы коллектива; организует, контролирует и координирует работу; распоряжается выделенными ресурсами; издает приказы, поощряет и наказывает подчиненных; ведет подбор, расстановку и воспитание кадров. Функциональный руководитель (менеджер) осуществляет свою деятельность преимущественно в форме методического руководства и консультирования, в виде конкретный помощи линейным руководителям (менеджерам) при подготовке и реализации решений. Принципиальные различия между линейным и функциональным руководителями (менеджерами) в том, что линейный руководитель (менеджер) отвечает за все стороны деятельности руководимого им коллектива, а функциональный руководитель (менеджер) - за определенную специализированную часть этой деятельности. Линейный менеджер ставит задачи, определяет время, место и конкретных исполнителей этих задач. Функциональный менеджер обеспечивает разработку целесообразных методов и процедур решения задач, поставленных линейным менеджером. Линейными руководителями(менеджерами) являются директор предприятия, генеральный директор АО, начальники производств, цехов и участков, мастера. К функциональным руководителям(менеджерам) относятся заместители директора, начальники отделов, руководители других подразделений управления.
Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) осуществляют разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных технологических процессов, новых видов продукции, технических или экономических нормативов, современных форм и методов организации производства, труда и управления и т.д. Технические исполнители (служащие)осуществляют сбор первичной информации, ее передачу и обработку, подготовку и оформление различных документов, связанных с выполнением функций управления. Данную группу составляют секретари, делопроизводители, машинистки, операторы вычислительных машин и др. работники.
Таким образом, руководитель (менеджер) - это профессия, значение которой определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решений. Но менеджер не только наделен правом и обязанностью принимать решения; он также должен организовать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Руководитель должен быть способным организатором. На нем лежат и такие обязанности, как представительствовать, инструктировать, контактировать, информировать, отчитываться, рисковать, вскрывать резервы, вести переговоры. Велика и социальная роль руководителя. Он является организатором деятельности социальной группы, арбитром во взаимоотношениях ее членов, образцом адекватного поведения, представителем группы в ее внешних контактах и т.д. В условиях рынка особо значима роль руководителя в разработке и претворении в жизнь стратегии предприятия, в создании из имеющихся компонентов производства единого целого. Руководитель классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анализирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т.д.
10. Управленческие решения: сущность, классификация, факторы и этапы принятия управленческих решений
Управленческое решение - это выбор альтернативного варианта действий, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность работы организации . Необходимость принятия решений обусловлена существованием в организации проблем.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам: по характеру задач : экономические, технологические, организационные решения; по значимости цели : стратегические, тактические, текущие; по сфере воздействия : организация, подразделение, отдельный работник; по длительности реализации : долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по характеру использования информации : детерминированные, вероятностные; по количеству критериев выбора : однокритериальные, многокритериальные; по форме принятия : единоличные, коллегиальные, коллективные; по способу фиксации решения : документированные, недокументированные.
Процесс принятия решений - последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. Выделяют в основном восемь этапов принятия управленческого решения.
1. Анализ ситуации. Требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.
2. Установление причин возникновения проблемы. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.
3. Определение критериев выбора решения. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.
4. Разработка альтернативных вариантов решения. В идеале желательно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.
5.Выбор альтернативного варианта решения .Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.
6.Согласование и принятие решения. Лучший способ согласования решения - это привлечение работников к участию в процессе его принятия.
7.Управление реализацией. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.
8.Контроль и оценка результатов. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля - выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений: организационная структура управления и распределение полномочий; личностные оценки и ценности руководителя; информационные ограничения; время и изменяющаяся среда; неопределенность; взаимозависимость решений; участие работников в принятии решений.
Требования, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления: минимальное число корректировок; сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение; решения не должны противоречить друг другу; решение должно исходить от непосредственного руководителя; решение должно быть своевременным.
Эффективность управления, а отсюда и эффективность работы организации, во многом определяется компетенцией руководителей и их личными качествами.
Чтобы выполнять сложные функции и функции по управлению организацией, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе.
Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, способностью работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.
Можно выделить ряд требований к личности и профессиональной компетенции руководителей в энергетическом производстве:
Профессиональные знания в данной отрасли;
Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
Знание экономики энергетического производства;
Знание социально-психологических методов управления персоналом;
Организаторские способности;
Постоянное саморазвитие;
Высокое чувство долга и преданности делу;
Порядочность и честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
Уважительное и заботливое отношение к людям в организации, особенно к своим подчиненным;
Способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы;
Способность быть учителем и воспитателем;
Умение налаживать внешние связи организации;
Умение взвешенно использовать властные полномочия;
Быть лидером в коллективе.
Умение пользоваться властью имеет очень большое значение. Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинения их своей воле. Власть может быть формальной и реальной.
Формальная власть - это власть должности: обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.
Реальная власть - это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица: обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.
Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства - это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:
Демократический (коллективистский, партнерский) - уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления
подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;
Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) - с одной стороны, сверхдемократичность, с другой - минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;
Ситуативный - гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.
Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств.
Реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность - демократизм» - задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.
Руководитель должен быть лидером. Лидерство - это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.
Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.
Контрольные вопросы
1. Какое понятие: «управление» или «менеджмент» является более общим и почему?
2. Что такое управление?
3. Что такое субъект управления и кто является субъектом управления?
4. Что такое объект управления и что является объектом управления?
5. Дайте определение и раскройте понятие менеджмент.
6. Структура науки об управлении.
8. Что такое вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда?
9. Управленческие отношения, их виды. Формальные и неформальные управленческие отношения.
10. Раскройте понятия: «руководитель», «специалист», «вспомогательный работник».
11. Какими качествами должен обладать руководитель?
12. Какова должна быть компетенция руководителя?
13. Стили руководства.
14. Что такое власть?
15. Кто является лидером в коллективе?
Исследования М. Вудкока и Д. Френсиса позволили выделить ряд требований, который будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия. К ним относятся:
1. В связи с меняющейся сложной окружающей средой от руководителей требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. В связи с эрозией традиционных ценностей от современного руководителя требуется способность проявлять свои личные ценности.
3. Так как существует огромная возможность выбора, то от руководителя требуется четкость в определении как целей выполняемой работы, так и собственных целей.
4. Постоянная поддержка собственного роста, развития посредством постоянного обучения.
5. Способность решать проблемы быстро и эффективно становится важнейшим качеством руководителя.
6. Руководители должны быть изобретательны и гибко реагировать на изменения ситуации, то есть они должны владеть приемами стратегического менеджмента.
7. В связи с затруднениями традиционных иерархических отношений, эффективное управление требует использование навыков влияния на людей, не прибегая к прямым приказам.
8. Так как многие традиционные методы управления исчерпали свои возможности, требуются новые, более современные управленческие приемы. Необходимо освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
9. От каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».
11. Руководитель должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
Стили руководства
Стиль руководства – это совокупность типичных, относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных для эффективного выполнения управленческих функций, и тем самым стоящих перед социально-экономической системой задач.
Стиль руководства – это способ принятия решения и передачи задач исполнителям. Лучший стиль тот, который обеспечивает наилучшие результаты. Стиль руководства выражается, следовательно, в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
Стиль руководства находится в тесном отношении с методами управления. Функциональное назначение этих понятий идентично. Метод руководства – это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Метод – понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя. Стиль руководства в основе своей тоже объективен, но опосредуется индивидуальными свойствами руководителя. Метод и стиль тесно взаимосвязаны, так как метод есть содержание стиля, а стиль можно считать формой реализации методов. В практической деятельности руководитель применяет следующие группы методов: организационно-административные и правовые, экономические и социально-психологические.
Стиль формируется под влиянием объективных и субъективных факторов. Объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
Закономерности управления;
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
Социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы, потребности и пр.);
Уровень иерархии управления;
Способы и приёмы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Субъективные слагаемые стиля (личностные качества руководителя):
Интеллект и общая культура руководителя;
Уровень профессиональной компетенции;
Особенности характера и темперамент;
Присущие ему нравственные ценности;
Умение внимательно относиться к запросам подчинённых;
Способность сплотить коллектив, создавать атмосферу увлечённости работой и др.
Следовательно, в стиле руководства следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приёмы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая, складывающаяся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространённым является их классификация по признаку характера отношений между руководителем и подчиненным. С этой точки зрения принято выделять три наиболее общих стиля руководства: директивный (авторитарный, командно-административный), демократический (кооперативный), либеральный (свободный, попустительский, невмешивающийся).
Характерные черты, соответствующие этим типам стилей руководства:
Признаки порядка распределения обязанностей;
Методы подготовки, принятия и организации выполнения решений;
Формы контактов с исполнителями;
Контроль деятельности подчинённых.
Директивный (авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчинёнными. Руководитель – автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, жестко контролирует действия подчиненных, требует пунктуального следования его указаниям. Критику не выносит и не признает своих ошибок, придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, может идти на риск, но расчетливо, в общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно.
Демократический стиль в отличие от авторитарного предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной с их квалификацией и выполняемыми функциями; привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений; создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель-демократ лично занимается только наиболее важными и сложными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за собственные решения и за ошибки исполнителей. Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое к ним уважение, он дает указания не в форме предписаний, а в форме предложений, советов или даже просьб; учитывает мнение подчиненных, контроль осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Реальная власть и авторитет руководителя-демократа возрастает, так как он управляет без грубого нажима и атрибутов административного воздействия. Разделение на вышестоящих и остальных сотрудников менее строгое, руководство осуществляется в сотрудничестве, а работники получают полномочия для принятия решений.
Либеральный стиль отличается отсутствием размаха в работе, безынициативностью, постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принять на себя ответственность за решения и их последствия, особенно когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение, легко раздает невыполнимые обещания.
Руководитель-либерал нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, в общении очень вежлив, но не способен реализовать предложения подчиненных.
Тот или иной тип руководства обычно не встречается в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо из них.
Контрольные вопросы
1. Кого называют руководителем?
2. В чем заключается управленческая функция «руководство»?
3. В чем отличие деятельности функциональных и линейных руководителей?
4. Какие основные задачи решает руководитель?
5. Какими качествами должен обладать руководитель?
6. Какие требования предъявляются к современному руководителю?
7. Какая из групп качеств руководителя самая главная?
10. Чем отличаются методы руководства от стилей руководства?
11. Какие параметры лежат в основе определения различных стилей руководства?
11.4. Основные требования, предъявляемые к руководителю предприятия
Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80–90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.
Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:
смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;
самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;
острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;
ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;
честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;
привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;
сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;
совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;
готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;
сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество.
Естественно, эти секреты успешного управления не являются исчерпывающими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя подбирать кадры, т. е. формировать свою «команду».
Многие руководители подбирают свою «команду» только по критерию преданности, «забывая» о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой «ершистые» и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.
В современных условиях актуальнейшая проблема для России состоит в подборе и расстановке таких руководителей, особенно руководителей высшего звена, которые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, т. е., чтобы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую Россию.
Мы стали забывать о чувстве патриотизма к своей стране и ее гражданам. Патриотизм - это очень емкое понятие, в словаре оно трактуется следующим образом: «Патриотизм (греч. palre – родина) – общественный и нравственный принцип, характеризующий отношение к своей стране, которое определяется в определенном образе действий общественных чувств, обычно названном любовью к родине».
Особенно хотелось бы остановиться на предмете наличия чувства патриотизма у российских олигархов, которые сосредоточили в своих руках огромные финансовые ресурсы.
Патриотизм с их стороны заключается в первую очередь в том, чтобы «их ресурсы» работали на благо России и ее граждан. К. сожалению, не всегда так получается. Например, разве можно говорить о патриотизме губернатора Чукотки Романа Абрамовича, который значительные ресурсы направил на приобретение английской футбольной команды «Челси», когда отечественный футбол находится в весьма плачевном состоянии?! Неужели на Чукотке так хорошо обстоят дела во всех сферах (медицине, НТП, спорте, жилищном комплексе и др.), что не нашлось бы места для применения этих средств?! Конечно, это не так. Таких олигархов в нашей стране не должно быть.
Очень важный критерий для руководителя любого уровня – это острая восприимчивость ко всему новому и передовому. Без наличия этого критерия у руководителя вряд ли руководимая им организация может достичь чего-то существенного.
{SITELINK-S497}возврат к пункту 11.3{/SITELINK} {SITELINK-S249}в содержание{/SITELINK} {SITELINK-S499}переход к 12-й главе{/SITELINK}
Английский термин "manager" подразумевает наемных профессиональных управляющих. Основная задача менеджеров состоит "в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами".
Сущность деятельности менеджера состоит в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они объединяют усилия: "1) высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях, могущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций; 2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее, дешевле с более удовлетворенными "делателями"; 3) персоналом, занимающимся маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты; 4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу; 5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать, и 6) рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдается жалованье"
Менеджеры выполняют разнообразные роли. Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяющихся работой. Их классификацию и описание впервые дал Г. Минцберг. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.
К межличностным ролям относятся:
Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.
Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.
Связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли руководителя:
1. Приемник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.
2. Распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации.
3. Представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
Роли руководителя, связанные с принятием решений:
Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку отдельных проектов.
Устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывется перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.
Распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.
Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Исследования подтверждают, что руководителями не рождаются, ими становятся на практике, ежедневно доказывая на деле свое владение искусством управления. Это искусство желательно вначале постичь теоретически, а не методом проб и ошибок. Хотя ошибки неизбежны и в этом случае, но их бывает меньше.
На взгляд Г. Минцберга существует четыре мифа о труде менеджера:
1. Менеджмент быстро становиться наукой и профессией. На самом деле среди менеджеров огромное количество дилетантов, попавших на свои должности случайно, но не желающих их оставить.
2. Взгляд на менеджера как на расудительную счетную машину. На самом деле менеджеры решают задачи за 5-10 минут, мало задумываясь о будущем.
3. Имидж менеджера как человека, все уже спланировавшего, делегировавшего, а потому решающего только важные проблемы. Однако на практике у менеджеров очень много времени уходит на пустяки и представительство.
4. Менеджеры нуждаются в систематизированной и обработанной информации. Фактически они пытаются быстро получить информацию, даже по телефону (менеджеры используют на общение 70-80% времени, нарушают цепочку команд, решают множество вопросов, зачастую не имеющих значение для организации и т.д.).
В зависимости от места в управленческой иерархии выделяют три типа руководителей:
Руководители высшего звена (в бизнесе – председатель совета корпорации, в армии – генерал, в среде государственных деятелей – министр, в университете - ректор). Они определяют миссию организации, ее цели, политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления;
Руководители среднего звена (в бизнесе – начальник отдела, в армии – от лейтенанта до полковника, в университете - декан). Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Кроме того, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена;
Руководители низового звена (мастер, сержант, заведующий кафедрой) Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий рабочими и другими работниками. Составляют большую часть корпуса руководителей.
В зависимости от общего влияния на организацию выделяют следующие типы менеджеров:
1. Активный преобразователь – активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов.
2. Исполнитель – ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна.
3. Конформист – безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения.
4. Разрушитель – в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления организацией, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.
По характеру обучаемости выделяют следующие типы менеджеров:
1. Самообучаемые менеджеры – активно ищут новые знания, стремятся ко всему новому. Легко осваивают новые принципы и концепции. Они – основа успеха любой организации.
2. Не восприимчивые к обучению – не желают обучаться ничему. Достигнув определенного положения, считают для себя зазорным учиться. Хотя сегодня в мире постоянное обучение в области менеджмента – прямая обязанность любого руководителя, невзирая на его положение и возраст. В системе мирового менеджмента не желающих обучаться менеджеров увольняют без малейших колебаний. В России можно спокойно дослужить до пенсии и остаться с той же старой базой знаний. Которая была заложена десятки лет назад. Для России это наиболее широко распространенный тип управленца, это же и одна из главных причин отсталости страны и ее проблем.
Качества, которыми должны обладать эффективные руководители большинство специалистов разделяет на три группы:
Профессиональные;
Деловые.
Среди профессиональных качеств чаще всего выделяют:
Высокий уровень образования, управленческого опыта, компетентности в своей профессии;
Умение планировать работу;
Поиск новых форм и методов работы;
Умение работать в команде;
Умение ладить с другими руководителями;
Cпособность оперативно принимать решения и брать ответственность на себя.
К личным качествам относят:
Физическое и психологическое здоровье;
Обращение с людьми как с личностями, внимательность к ним;
Уверенность в себе и оптимизм;
Способность управлять собой;
Высокие моральные стандарты.
К деловым качествам можно отнести:
Стремление к лидерству;
Коммуникабельность;
Инициативность;
Оперативность в решении проблем;
Упорство в достижении целей;
Открытость для новых идей.
Английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень требований к менеджерам: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
В требованиях к менеджерам формулируется некая модель качеств лидера. Но в жизни чаще всего конкретный лидер не соответствует в полной мере указанным параметрам. И в этом противоречии нет ничего страшного, поскольку любая модель упрощает ситуацию, это некий ориентир при решении проблемы. Реального человека никогда не подогнать под самую совершенную модель.
На разных уровнях управления требования в отношении качеств руководителя неодинаковы.
Если проанализировать специальную литературу по проблеме лидерства, то можно обнаружить, что между учеными нет единого мнения относительно основных качеств руководителя. Более того, прав В. И. Кнорринг, когда утверждает, что если придерживаться мнения об абсолютной необходимости выделяемых качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.
Среди главных качеств лидера В. И. Кноринг отмечает гибкое нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив. При чем вышеуказанные качества определяются не столько природой, сколько упорным трудом и самосовершенствованием.