Власть не отделима от. Большой выбор книг в интернет-магазине
Вообще менеджмент существует столько же, сколько существуют люди и их взаимоотношения, то есть фактически всегда. Но в разные эпохи он принимал разные формы. Тем не менее, как показали многочисленные исследования, менеджмент всегда базировался на трёх основных способах управления людьми:
Создание чётких отношений собственности;
Построение различных организационных структур;
Выработка системы «писанных и неписанных» ценностей.
Целостные системы менеджмента, имеющие теоретическую основу, стали создаваться только в эпоху становления развитого капитализма, то есть в конце XIX столетия. Это объясняется тем, что капитализм настолько усложнил производственные и социальные отношения между людьми, что интуитивных понятий стало недостаточно – потребовались серьёзные обобщения накопленных практических результатов и новые теоретические разработки. Эти процессы особенно активизировались на рубеже XIX-XX столетий – начали возникать, так называемые, «школы менеджмента».
Исторически первой возникла «школа научного менеджмента», основоположником которой считается американский инженер Ф. Тейлор. Также к этой школе принадлежат известные американские авторитеты в сфере менеджмента Г. Форд (основатель всемирно известного автомобилестроительного концерна «Ford motors») и Г. Эмерсон. Эта школа предполагает «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет проведён систематический учёт, измерение и т.д. их действий».
Несколько позже появилась «школа классического или административного управления». Её основоположником был также американец А. Файоль. Он впервые сформулировал принципы административного менеджмента:
Власть неотделима от ответственности;
Единство распоряжения;
Дисциплина для всех;
Единство руководства;
Подчинение индивидуальных интересов общим;
Вознаграждение труда;
Централизация и иерархия;
Порядок во всём;
Справедливость во всём;
Устойчивость персонала;
Корпоративный дух.
Применение этих принципов в практике управления организацией снимает целый комплекс вопросов, связанных со взаимоотношениями между людьми.
Следующей в США возникла «школа человеческих отношений», основоположником которой был Дж. Мэйо. Он показал важность неформальных связей, возникающих между людьми в организациях. Суть его концепции заключается в том, что установление «человеческих отношений» между людьми, то есть определённой и достаточно сложной системы формальных и неформальных связей приводит к значительному росту производительности труда и снижению различных потерь, в частности потерь рабочего времени.
Дальнейшим развитием «школы человеческих отношений» стало появление «школы поведенческих наук», автором которой считается американский социолог с русскими корнями А. Маслоу. Он построил «пирамиду потребностей», которая позволяет достаточно хорошо прогнозировать поведение человека в различных ситуациях.
Также из «школы человеческих отношений» возникла «эмпирическая школа управления», основой которой было концептуальное утверждение, что хорошим менеджером можно стать, только опираясь на собственный опыт.
После Второй мировой войны в управлении стали появляться математические методы:
Исследование операций;
Экономико-математические методы;
Линейное программирование (планирование).
В разработке методов линейного программирования больших успехов добился советский математик Л. В. Канторович. Ему была присвоена Нобелевская премия.
В конце 1940-х годов американский математик Н. Винер опубликовал свою знаменитую книгу «Кибернетика», открывшую новую эру в управлении. В этой работе автор доказывал, что процессы управления в технических, физических, биологических и социальных системах одинаковы. Также он ввёл понятие отрицательной и положительной обратной связи, положившей начало другому важнейшему понятию – устойчивости функционирования системы. В СССР это направление было активно подхвачено, хотя по политическим соображениям вместо термина «кибернетика» использовалось «автоматическое управление». Благодаря достижениям отечественных исследователей того периода – А. И. Берга, А. Н. Колмогорова, В. М. Глушкова и других стала возможна реализация сложнейших систем управления полётами ракетно-космической техники.
В этот же период появились работы австрийца Людвига фон Берталанфи, в которых использовались приёмы, получившие название «системного подхода в управлении». Хотя, как выяснилось позже, многие идеи использованные фон Берталанфи были предложены ещё в 1920-х годах отечественным естествоиспытателем А. А. Богдановым.
В 1990-х годах в управлении стали активно использовать синергетический подход, основоположником которого считается бельгийский физик русского происхождения И. Пригожин. Синергетика позволяет учесть в управлении, так называемые, кооперативные эффекты, позволяющие добиться большего меньшими усилиями.
В России, говоря в исторической ретроспективе о развитии менеджмента в современном понимании, можно упомянуть эпоху царя Ивана IV Грозного (середина и вторая половина XVI столетия), когда впервые было введено чёткое государственное и местное управление. Следующей важной вехой была эпоха Петра I, когда в России было заложено государство европейского типа. После изгнания армии Наполеона в эпоху правления императора Александра 1 его тогдашним фаворитом М. М. Сперанским была проведена существенная модернизация российского государства – были введены министерства и департаменты, которые сохранились до сих пор несмотря ни на какие внешние и внутренние трансформации. После неудачной Крымской войны императором Александром II в 1856 году было отменено крепостное право и проведены государственная, военная и судебная реформы. В результате появилось во второй раз местное самоуправление – земство, а также стал активно развиваться капитализм. Уже в 1880-1890-х годах тогдашним министром финансов, а затем премьер-министром С. Ю. Витте были приняты беспрецедентные в истории России управленческие усилия по развитию национальной экономики и, в частности, железных дорог. После поражения в Русско-Японской войне 1904-1905 годов премьер-министром П. А. Столыпиным были приняты значительные меры по усилению развитию в России капитализма и, в частности, капитализма в деревне, что стоило ему жизни.
В советскую эпоху также были предприняты значительные меры по развитию управления:
Уже упоминавшийся А. А. Богданов в 1920-х годах заложил основы общей теории систем, являющейся основой современного менеджмента;
А. К. Гастев в 1920-1930-х годах предложил идею «узких мест» в управлении, которые требуют приоритетной расшивки; позже его идеи были возрождены в виде сетевых графиков;
П. М. Керженцев в этот же период предложил целый ряд основополагающих моментов: план, организация работ по выполнению плана, учёт и контроль выполнения, распределение прав и обязанностей и др., ставшие в настоящее время общепринятой практикой управления во всём мире;
Г. А. Кулагин разрабатывал в 1960-1970-х годах вопросы управления сложными производственными комплексами и крупными предприятиями
Анри Файоль (1841-1925), считается «отцом научного менеджмента». Объектом его интересов стала организация в целом, а не отдельные стороны ее деятельности, и кроме того, он изучал и описывал управленческую деятельность как таковую, чем до него не занимался никто. В отличие, например, от Тейлора Файоль доказывал, что административные функции существуют на любом уровне, и в известной мере их выполняют даже рабочие.
Для обоснования классического (административного) направления у Анри Файоля существовали определенные предпосылки в виде осмысления огромного личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была близкой к финансовому краху, а покинул процветающей, занимающей ведущие позиции в мире.
Свои взгляды на проблемы управления Файоль изложил в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Выйдя в отставку, возглавил Центр административных исследований.
Функционирование любой организации он сводил к следующим основным видам деятельности:
Технической, то есть осуществлению производственного процесса;
Коммерческой, заключающейся в закупке всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыте готовой продукции;
Финансовой, связанной с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств;
Бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т.п.
Административной, призванной оказывать воздействие на работников.
Основной сферой деятельности Файоль считал административную. Он определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.
Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Анри Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день:
1. Разделение труда. Цель разделения труда - увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.
2. Власть неотделима от ответственности. Власть - есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции - награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
3. Дисциплина - это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.
4. Единство распорядительства. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство руководства. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Здесь представлены две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
8. Разумная централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими.
10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
11. Справедливость. Для тог, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно.
12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.
Двенадцать принципов Эмерсона. Основным направлением работ Эмерсона было посвящено увеличению производительности труда управленцев.
Он справедливо полагал, что главной причиной, по которой расточаются человеческие и природные ресурсы, является неправильная организация. Эмерсон сформулировал 12 целей, не потерявших своей актуальности и на сегодняшний день:
1. Четко поставленные цели. Грамотно ориентированные и согласованные между собой цели персонала, принимающих участие в производственном процессе дают возможность добиться эффективных результатов.
2. Здравый смысл. В основе работы любой организации должна присутствовать рационализация производства, а решаемы в организации проблемы должны осуществляться на базе здравого смысла.
3. Компетентная консультация. В каждой организации должен существовать отдел, занимающийся выработкой рекомендаций, касательно совершенствования управления по всем подразделениям.
4. Дисциплина. Необходимость в существовании инструкций, знаемых и выполняемых каждым работником.
5. Справедливое отношение к работникам. Персонал должен быть обеспечен хорошими условиями труда, регулярным повышением квалификации и заработной платы. Персонал должен подвергаться тщательному отбору с учетом внутренних склонностей и способностей человека.
6. Постоянный, точный, полный, надежный, быстрый учет. Высокая эффективность в производственной деятельности может быть достигнута только при ведении учета.
7. Диспетчирование. Данная цель представляет из себя часть планирования. Как показала практика, лучшим будет диспетчирование не планированной работы, чем не диспетчировать планированную работу.
8. Нормы и расписания. Нормирование дает возможность определения резервов производительности и проводить работы по сокращению потерь.
9. Нормализация условий. Нормализация условий требуется при планировании работ для исполнения полного и точного учета.
10. Нормирование операций. Нормирование операций необходимо для стандартизации производства с целью его автоматизации.
11. Письменные стандартные инструкции. Создание сборника стандартных письменных инструкций необходимо для письменного закрепления успехов, достигнутых на предприятии.
12. Вознаграждение за производительность. Если на предприятии будет отсутствовать стимулирование персонала, то это приведет к снижению производительности.
Следующий прорыв, произошедший в науке об управлении и управленческих решениях представлен трудами Анри Файоля (1841 - 1925).
Файоль возглавлил на грани банкротства крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции и покинул ее одним из самых мощных и процветающих французских концернов.
Сочетание гигантского практического опыта с творческой мыслью, а также с имеющимися возможностями для проведения экспериментов в сфере управления организацией стало значительной вехой, повлиявшей на развитие управленческой мысли.
Файоль в своих трудах не ограничивал себя производственными рамками, он также распространял собственные идеи на все организации, которые является управленческим объектом.
Он сформулировал четкое определение понятию управления. Управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая при этом максимальные возможности из всех ресурсов, которые имеются в ее распоряжении.
Он выделял шесть сфер деятельности предприятия, нуждающихся в управлении, представленных на рисунке 1.
Рисунок 1– Сферы деятельности предприятия, которые нуждаются в управлении
Файоль выразил принципы управления, которые на его взгляд не абсолютными, обладали гибкостью и требовали для своей реализации творческого подхода.
Файоль полагал, что для того, чтобы в совершенстве овладеть искусством управления недостаточно обучаться только тонкостям, присущим инженерной подготовки. Требуется обучится профессиональному умению управления или, говоря другими словами, учиться профессиональному менеджменту.
Файоль сформулировал следующие принципы организации управления предприятием, приведенные на рисунке 2:
Рисунок 2 – Принципы организации управления предприятием
1. Власть неотделима от ответственности. Руководители, отдающие распоряжения и приказы, обязаны нести полную ответственность за последствия, которые наступают после этого.
2. Разделение труда при специализации. Для каждого вида труда, будь то управленческий, или технический, характерным является его разделение. Это дает возможность производить больший объем продукции более высокого качества при тех же затрачиваемых усилиях.
3. Единство распоряжения. Персонал должен получать приказы от одного непосредственного начальника. Является очевидным, что данный принцип противоречит так называемому принципу Тейлора, в которым выражается мысль о необходимости многофункционального подчинении. Хотя, на мой взгляд, эти принципы скорее дополняют друг друга.
4. Дисциплина. В представлении Файоля дисциплина понималась как уважение соглашений, которые рассчитаны на то, чтобы обеспечивать повиновение и различные виды проявления внешнего уважения. Дисциплина является обязательной как для руководителей, так и для для рядового персонала.
5. Единство руководства. Файоль полагал, что для успешного функционирования организации необходим единственный руководитель, имеющий один общий план для совокупности всех операций, которые преследуют общую цель.
Другими словами, в всяком деле уместна только одна голова, которая отвечает за достижение поставленных целей. Коллективной имеет место быть только выработка корректирующих рекомендаций.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес отдельного работника или всего персонала в целом не должен превалировать над интересами общего дела. Если руководитель заметил появляющиеся расхождения внутри рабочего коллектива, то он обязан обеспечить принятие единого для всех решения.
7. Вознаграждение. Файоль также полагал, что выплачиваемое сотрудникам вознаграждение должно быть справедливым, в том понимании, что оно должно удовлетворять и самого работника, и его работодателя.
8. Централизация. Высокоэффективное производственное предприятие обеспечивается путем сочетания централизованного управления с разделением труда.
Степень централизации может варьироваться в зависимости от величины предприятия и специфики области деятельности. Зачастую в маленьких организациях степень централизации намного выше, чем в более крупных.
9. Иерархия. На каждом предприятии должна существовать четкая заданная цепочка начальников – от более высокого уровня к менее высокому. Нарушать данную цепочку без видимой необходимости не стоит. Однако, если она каким-то образом наносит вред, то в таком случае ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Файоль полагал, что всему нужно определить свое собственно место и, соответственно все должно находится на своем месте. Другими словами, необходимо добиваться четкой расстановки сил и четкого их взаимодействия в процессе достижения общей цели.
11. Справедливость. Преданность, как и лояльность общему делу рядовых сотрудников должны обеспечиваться хорошим справедливым отношением со стороны стоящего над ними руководства.
12. Устойчивость персонала. Как правило, высокая текучесть кадров, способствует недостаточно эффективной деятельности предприятия. В предприятиях, поддерживающих высокоэффективную деятельность, состав работников обычно стабилен.
13. Инициатива. Инициатива зачастую способствует более полной и широкой реализации потенциала персонала в деятельности предприятия. Файоль активно призывает руководствующее звено по возможности поступаться реализацией своей собственной инициативы в пользу проявляемой инициативы сотрудника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении предприятием Файоль категорически советует воздерживаться от принципа "разделяй и властвуй". Так как он гораздо более целесообразным представляет принцип коллективизма в повседневной деятельности фирмы, который обеспечивает стремление всего коллектива к достижению общей цели.
Первой возникла школа научного управления (1885–1920 гг.), иначе это направление называют «тейлоризм», по имени основателя Фредерика Тейлора.
Тейлор в своей теории управления исходил из того, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату, и отрицал наличие антагонистических противоречий между трудом и капиталом.
Центральным моментов в теории Тейлора было утверждение необходимости рационализировать методы производства в интересах повышения эффективности производства и всеобщего процветания.
Основные положения научной школы управления:
1. Весь объем работы должен разбиваться на мелкие операции. Для контрольного (эталонного) выполнения операции назначаются самые сильные и квалифицированные рабочие. Показатель их выработки фиксируется посредством хронометража, а затем устанавливается как норма, обязательная для всех. Наравне со временем выполнения трудовых операций определяется минимальное время, необходимое для неизбежных производственных перерывов и отдыха. Таким образом, устанавливается самый рациональный способ выполнения работы.
2. Использование системы стимулирования труда с применением материальных и моральных поощрений.
3. Отделение управленческих функций от фактического выполнения работы.
Слабой стороной этой школы является чрезмерное упрощение понимания мотивации труда, недостаточное знание психологии людей. Тейлор утверждал, что людей необходимо заставлять работать, они сами этого хотят, но в то же время, они не желают принимать на себя ответственность, не терпят перемен и им нельзя доверять.
Школа менеджмента Тейлора положила начало оперативному планированию производственного процесса.
В 1920–1950 годы возникла и развивалась классическая (административная) школа менеджмента . В рамках этой школы исследовались процессы управления организацией в целом, а не отдельными производственными операциями. Основателем административной школы управления является француз Анри Файоль.
Он утверждал, что производственное предприятие выполняет шесть функций:
1) техническая деятельность (производство);
2) коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);
3) финансовая деятельность (использование капитала);
4) деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала);
5) бухгалтерский учёт (проверка фондов, балансовые отчеты, учет затрат);
6) управленческая деятельность (планирование, координация, контроль).
Анри Файоль сформулировал 14 всемирно известных принципов управления:
1. Разделение труда.
2. Власть, неотделимая от ответственности.
3. Дисциплина, обязательная для всех.
4. Единство распорядительства (т.е. приказы отдает только один руководитель).
5. Единство руководство (единоначалие).
6. Подчинение индивидуальных интересов общим.
7. Справедливое вознаграждение.
8. Правильное соотношение централизации и децентрализации.
9. Властная вертикаль (иерархия соподчинения).
10.Порядок – место для всего, и все на своем месте.
11.Справедливость, основанная на объективности.
12.Стабильность персонала.
13.Инициатива.
14.Корпоративный дух (т.е. единение персонала).
Все эти принципы были научно обоснованы и доказаны, применяются в настоящее время.
Примерно в это же время начала формироваться еще одна школа менеджмента – школа человеческих отношений . Школа возникала как оппозиция тейлоризму. Основоположники этой школы развернули управленческую теорию в сторону человека, в социальную сторону производственного процесса. Возглавил школу Элтон Мэйо.
Основные положения теории Э. Мэйо:
1. Четко разработанные трудовые операции и высокая зарплата не всегда приводят к росту производительности труда.
2. Внутренние силы в коллективе могут превзойти усилия руководителей.
3. Поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочим и менеджером.
4. Рабочий по своей природе – не ленив, если ему создать определенные условия, он будет проявлять усердие и инициативу.
5. Менеджер должен быть лидером и в своей работе учитывать сложившиеся условия.
Таким образом, произошло смещение центра исследований в менеджменте на человека и его поведение.
3. Поведенческие концепции А. Маслоу, Д. МакГрегора,
Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, В. Врума
Наиболее известные и часто применяемые поведенческие концепции принадлежат американским учёным Абрахаму Маслоу и Дугласу МакГрегору, Фредерику Герцбергу, Дэвиду МакКлелланду.
Создавая теорию мотивации А. Маслоу исходил из того, что люди имеют множество потребностей, которые можно объединить в пять групп:
1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье, отдых).
2. Потребность в безопасности, защищенности, уверенности в будущем (оформление страхового полиса, поиск хорошей работы и т.п.).
3. Социальные потребности – это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство привязанности и поддержки.
4. Потребность в уважении, в признании собственной значимости, компетентности.
5. Потребность самовыражения (реализация своих потенциальных возможностей, рост и развитие как личности).
Все эти потребности А. Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры, подчеркивая тем самым, что потребности более высокого уровня возникают после удовлетворения потребностей нижних уровней (рисунок 6.1).
Рисунок 6.1 – Иерархия потребностей по А. Маслоу
Иерархические уровни пирамиды не являются дискретными, так как для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал определять поведение человека, не обязательно на все
100 % должны быть реализованы потребности более низкого уровня пирамиды Маслоу.
В экономически развитом уровне первичные потребности (физиологические и в безопасности) имеют относительно небольшую значимость для большинства людей. В то же время потребности вторичные служат сильным мотивирующим фактором в поведении людей.
Теория Маслоу используется в управлении для определения мотивации работников к труду. Руководители могут способствовать мотивации работников к трудовой деятельности различными методами (таблица 6.1).
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, Д. МакКлелланд дополнил ее и ввел понятия потребностей власти, успеха и причастности.
Теория потребностей Д. МакКлелланда представляет собой другую модель мотивации, ориентированной на потребности высших уровней.
Согласно этой теории, людям свойственны три потребности: власть, успех, причастность. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Они не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Мотивировать таких людей нужно достижением коллективных целей.
Потребность успеха реализуется в процессе трудовой деятельности. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Эти качества должны быть учтены при мотивации их трудовой деятельности.
Потребность в причастности развита у людей, заинтересованных в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим, в возможности социального общения. Чтобы развить мотивацию к труду, руководители не должны ограничивать межличностные отношения и контакты.
Таблица 6.1 – Методы удовлетворения потребностей высших уровней
| Социальные потребности |
| 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды 3. Проводите с подчиненными периодические совещания 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |
| Потребности в уважения |
| 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |
| Потребности в самовыражении |
| 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности |
Теории мотивации, базирующиеся на потребностях, определяющих поведение людей, называются содержательными . Теории, опирающиеся на восприятие и ожидания, связанные с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения, называются процессными .
Теория ожиданий (большой вклад в ее развитие внес Виктор Врум) основывается на утверждении, что человек стремится к достижению цели, только если он ожидает от этого определенных результатов для себя (вознаграждения).
Мотивация, таким образом, складывается из трех факторов: соотношения усилий или затрат (З) и полученных результатов (Р), соотношение результатов (Р) и ожидаемого вознаграждения (В), валентности (ценности вознаграждения или поощрения). Соотношение этих факторов схематически показано на рисунке 6.2.
| Ожидаемая ценность вознаграждения |
| Мотивация |
З – Р Р – В Валентность
Мотивация = З – Р Р– В валентность
Рисунок 6.2 – Модель мотивации В. Врума
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают их с тем, что имеют другие работники за подобный труд.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в которой утверждается, что результативность труда порождает удовлетворенность трудом, а не наоборот.
ТЕМА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Следующий прорыв в науке об управлении связан с работами Анри Файоля (1841-1925 г.г.). В течение 30 лет Файоль возглавлял крупную французскую металлургическую и горнодобывающую компанию. Он принял ее на грани банкротства, а оставил одним из самых мощных французских концернов. Соединение творческой мысли с огромным практическим опытом и возможностями эксперимента в области управления организацией стали заметной вехой в развитии управленческой мысли.
Файоль в своих работах не ограничивался рамками производства, а распространял свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления (15).
Файоль дал четкое определение понятия "управление". Он говорил, что управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех, имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Он выделял 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять ((15),(1)):
техническую (технологическую);
2. коммерческую (закупка, продажа и обмен);
3. финансовую (поиски капитала и эффективное его использование);
4. защитную (защита собственности и личности);
5. бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
6. административную (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственно никакого влияния ни на материалы, ни на механизмы).
Файоль сформулировал принципы управления, которые он считал гибкими, требующими творческого подхода, а не абсолютными.
В области обучения искусству управления Файоль считал, что для этого далеко недостаточно обучаться лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональному умению управлять. Или, выражаясь современным языком, необходимо учиться менеджменту.
Приведем принципы управления организацией, сформулированные Файолем:
1. Власть неотделима от ответственности. Те, кто отдают приказы и распоряжения, должны нести ответственность за наступающие вслед за этим последствия.
2. Разделение труда при специализации. Для всех видов труда, как управленческого, так и технического характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях.
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника.
Очевидно, этот принцип противоречит принципу Тейлора о многофункцинальном подчинении. Хотя скорее всего, эти принципы должны дополнять друг друга.
4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.
5. Единство руководства. Файоль считал, что нужен "один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель". Иными словами, в каждом деле нужна одна голова, отвечающая за достижение поставленной цели. Коллективной может быть только выработка рекомендаций.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения.
7. Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.
8. Централизация. Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. Степень централизации может быть различна в зависимости от величины организации и специфики области деятельности. Как правило, в маленьких компаниях степень централизации выше. В более крупных централизация несколько ослабевает.
9. Иерархия. В каждой организации должна существовать четко заданная "цепь начальников" от более высокого ранга до менее высокого. Нарушать ее без надобности не стоит. Но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть определено свое место и все должны быть на своем месте. Иными словами, предполагается четкая расстановка сил и четкое их взаимодействие в процессе достижения цели.
11. Справедливость. Лояльность и преданность делу рядовых работников должна обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны руководства.
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров, как правило, сопровождает недостаточно эффективную деятельность организации. В эффективно действующих организациях состав персонала обычно стабилен.
13. Инициатива. Инициатива способствует более полной реализации работников в деятельности организации. Файоль призывает руководителей, по возможности, поступиться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы работника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении организацией Файоль не советует придерживаться принципа "разделяй и властвуй". Гораздо более целесообразным он считает принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.
6. Мэйо создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 -1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности».
Участвуя в хоторнских экспериментах в 1927-1932 гг. в «Уэстерн электрик компани», близ Чикаго, Э, Мэйо апробировал свою гипотезу, согласно которой норма выработки определяется не физическими способностями работника, а давлением группы, в составе которой этот работник трудится. Мэйо доказал на практике преимущества деления больших групп рабочих на небольшие подгруппы, подобранные по личностным признакам.