Кейс тест вы молодой руководитель. Применение кейсов для оценки управленческих компетенций руководителей

Кейс для определения социально-личностных компетенций кандидата.

Для чего:

чтобы оценить социально-личностные компетенции:

готовность смириться с временными трудностями компании и проявлять верность;
умение творчески подходить к решению проблем;
инициативность и склонность к новаторскому подходу, креативность мышления и решений.

Кому давать кейс: претендентам на должность любого уровня.

Ситуация

Компания по оказанию ремонтных услуг насчитывала 57 сотрудников, среди них:

пять бригад по пять-шесть работников по ремонту и монтажу;
два менеджера по продажам;
сотрудники, обслуживающие офис и выполняющие работу с персоналом.

В год на одну бригаду приходилось около 15 заказов на ремонтные работы, которые они проводили в среднем по три с половиной недели. Работали всегда динамично и качественно. Стоимость услуг по рынку была средней. По сравнению с конкурентами некоторые услуги оказывали дешевле, а некоторые немного дороже. При этом в год всего 3-4 % клиентов отказывались от услуг на этапе переговоров. От бригад отказы не зависели, так как клиенты уходили после разговора с менеджерами по продажам. За последние полгода число отказавшихся выросло до 10 %. Когда спрашивали у менеджеров отдела продаж о причинах, те не могли их назвать. Обратились к службе безопасности, чтобы проверить потоки информации, которые поступали в компанию и исходили от нее к клиентам. Выяснили, что из шести замерщиков, которые выезжали к клиентам после получения заказа из отдела продаж, двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о материалах, предложить разные варианты установки и крепежа, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Замерщики настаивали, что это работа продажников. Независимо от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 20-25 тысяч рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.

Вопросы и задания

Дайте оценку действиям замерщиков. Можно ли осуждать сотрудников за то, что им недоплачивают?

Справедливо ли, по Вашему мнению, начисляется вознаграждение всем категориям сотрудников? Предложите компании решение проблемы.

Комментарии

С помощью этого кейса можно проверить такие социально-личностные компетенции сотрудника, которые свидетельствуют, насколько он может быть лояльным. Например, его способность дорожить своим рабочим местом именно в одной компании. Кейс ставит соискателя перед выбором между соблюдением норм морали, личных принципов и нарушением всех этих норм ради компании.

Интерпретация ответов на вопросы кейса

Варианты ответов	Как толковать
1. Кандидат убежден: компании следовало учесть тот факт, что замерщикам приходится еще и продавать товары и услуги по ремонту и монтажу. Значит, их обида вполне закономерна. Может быть, они поступили не совсем верно, но вполне оправданно. Компании следует пересмотреть систему вознаграждения и начисления премиальных.	Ответ дан без учета требований трудового договора, игнорируются нормы трудовой этики и не принимается во внимание, что функциональные задачи менеджеров по продажам и замерщиков пересекаются. Между тем, это необходимо учитывать, вырабатывая критерии оценки.
2. По мнению соискателя, чтобы замерщики работали только на свою компанию, нужно разработать стандарты оценки их труда и правила вознаграждения. Кандидат считает, что зарплата менеджерам по продажам начислена справедливо, так как они свою работу выполнили - продали услуги клиенту, а вот задача замерщиков заключается в том, чтобы давать консультацию по ремонту и материалам, которые они будут использовать. Нужно уволить замерщиков.	Сложно согласиться с тем, что стандарты оценки труда заставят сотрудника быть лояльным. Увольнение одних сотрудников не дает гарантии, что те, кто будут работать на их месте, не станут отдавать заказы конкурентам. Поэтому можно предполагать, что соискатель стремится к справедливости. Правда, не исключено, что отвечающий на вопрос старался дать социально желаемый ответ.
3. Претендент предлагает: чтобы сотрудники компании не передавали заявки конкурентам, нужно изначально подбирать работников, которые обладают определенными личностными качествами и убеждениями. В то же время следует стимулировать замерщиков на продажи, так как они непосредственно общаются с заказчиками. Вполне логично, чтобы на них эта обязанность тоже возлагалась, и работа по ее выполнению оплачивалась.	Этот ответ можно назвать наиболее полным. Он основан на социально-личностных компетенциях, от которых зависит развитие лояльности. Рекомендации нельзя назвать креативными, но они вполне обоснованы и рациональны.

Эксперты журнала отвечают на вопросы читателей и посетителей портала www.сайт, затрагивающие разные аспекты сферы управления персоналом.

Уважаемые коллеги, прошу помочь профессиональным советом! Неделю назад пришла в строительно-монтажное управление (областной центр) на должность менеджера по персоналу (до меня такой позиции в компании не было).

Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет (СМУ существует с советских времен) и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт. А вот среди молодых специалистов наблюдается высокая текучесть: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в крупные города в поисках высокой зарплаты.

Из больших «плюсов» внутреннего климата организации отмечу доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, отзывчивость, готовность помочь. А дальше - «минусы». Линейные руководители не знают современных систем мотивации и стимулирования, в управлении используют единственный стиль - подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения. Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено. Система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получают. Все эти факторы отрицательно влияют на лояльность молодых специалистов, к тому же и зарплаты у нас невысокие по сравнению с рыночными.

Помогите, пожалуйста, определиться хотя бы с инструментами мотивации для повышения лояльности работников, особенно молодых специалистов. Нужно ли, на ваш взгляд, менять систему оплаты труда?

Ирина Проскурина,
менеджер по персоналу, г. Тверь

Уважаемая Ирина!

При построении системы лояльности персонала следует исходить из того, что базируется она, прежде всего, на истории компании. Очень хорошо, что организация, где вы трудитесь, имеет свои традиции и благоприятный морально-психологический климат. Именно на это я бы и сделала основной упор, совершенствуя систему лояльности. Однако просто иметь традиции недостаточно, важно зафиксировать их в виде ценностей и миссии компании. Сделать это можно, активно вовлекая все категории персонала. Создайте рабочую группу, куда войдут как «старожилы», так и молодежь, определите основные направления разработок, цели и задачи. Тот материал, который получите в результате совместной деятельности, предложите всему коллективу для голосования.

Таким образом, фиксация истории, традиций, ценностей и миссии компании и станет первым шагом на пути формирования лояльности персонала.

Что касается обучения руководителей, то самым адекватным способом будет такой формат работы с ними, который предполагает сочетание «самообучение – тренинги – коучинг» в соотношении 70% – 10% – 20%.

Это важно!

При этом уделите особое внимание теме лидерства и формату «тренируй тренера». Проведите для линейных руководителей тренинг по управлению сотрудниками, куда обязательно включите такие темы, как диагностика персонала и делегирование полномочий. И сделайте видеозапись работы менеджеров в ходе занятия. Эффект от этого будет колоссальным, поверьте.

Причем тренинг я бы разбила на два дня. В первый день - минимум теории и в основном видеозапись того, как линейные руководителиделегируют полномочия и мотивируют своих подчиненных. Затем - недельный перерыв, в течение которого следует провести индивидуальные консультации с каждым участником, показать ему запись его выступлений в ходе тренинга, обсудить возможные ошибки и совместно поставить задачи на следующий тренинг-день. А вторую часть стоит уже посвятить краткому теоретическому обзору по теме мотивации персонала, диагностике мотивацион-Это Важно! ной сферы и грамотному делегированию, а также отработке практических навыков.

Так, будет соблюден основной принцип тренинга -выявить пробелы в знаниях и умениях участников, восполнить обнаруженный дефицит и откорректировать навыки.

Не стоит забывать и о посттренинговых мероприятиях. С каждым из руководителей следует периодически проводить так называемые диагностические беседы, на которых необходимо выяснять, как идет закрепление усвоенного на тренинге.

Такой подход к обучению руководителей позволит постепенно, эволюционным путем перейти к формированию лидерства как основного качества эффективного руководителя.

Что же касается системы оплаты труда, то ей, конечно, следует быть максимально прозрачной. Каждый сотрудник должен четко понимать, за что и при каких условиях он получает те или иные надбавки, как формируется его доход на предприятии и как он может повлиять на него.

Только прозрачность всех бизнес-процессов, возможности развития персонала и индивидуальный подход к обучению позволят сформировать благодатную почву для повышения лояльности сотрудников компании. Желаю вам удачи и профессиональных успехов.

Екатерина Балашова,
экс-руководитель Департамента управления персоналом, московское представительство фирмы J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd.

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Наши ключевые преимушества

Отраслевые решения и исполнители

Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.

Сильная команда руководителей проекта

Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.

Приемлемая цена

Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.

Масштабные проекты

В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.

Обзор ситуации : Пятигорская компания «Босфор» работает уже девять лет на рынке окон и дверей произведенных из ПВХ. Компания входит в четверку лидеров этого рынка в Ставропольском крае. Три года назад в регионе стала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. В результате этого продажи компании растут на 30% ежегодно. Естественно, что конкуренция на данном рынке существенно возросла, появились новые конкуренты.
Компания «Босфор» работает с немецкими профилями КВЕ. Комплектующие закупаются в Германии, а собираются на заводе в Пятигорске. Готовые двери и окна продаются через дилеров и собственные розничные подразделения. К отделам продаж и монтажных работ - претензий нет, единственной проблемой для компании остаются замерщики.

Проблема: Замерщики компании, производящие замер, калькуляции и т.д. были замечены в передаче части заказов конкурентам компании. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации сотрудников. Ещё год назад отказ клиентов после общения с замерщиком не превышал 3-4% в год, а за последние полгода превышает 10%. Замерщики, помимо прямых обязанностей, должны рассказать заказчикам о преимуществах компании, о различных вариантах подходящих в конкретной ситуации. За это они не получают дополнительных премий. Если клиент соглашается, то он заключает договор с менеджером по продажам, который составляет контракт и получает за это свой процент. Замерщики получают фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 заказов в месяц. Марина Черноусова говорит: «Это неплохие деньги для нашего региона, кроме того, если сотрудник сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему выплачивается премия в 1,5-2 тыс. руб. в месяц».

Решение : В первую очередь стоит сконцентрироваться непосредственно на сотрудниках компании, если у замерщиков не будет желания передать заказ партнерам, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама. Не следует давить на персонал, так как это приведет к их уходу. А найти новый квалифицированный персонал проблематично.
Во-первых, следует ввести четкие стандарты оценки труда. На пример в качестве одного из критериев стоит выбрать дальность поездок, так как иногда замерщикам приходится ехать 40-100 км. до клиента. А так же возможно такие критерии как количество заказов в день и их сложность. В зависимости от этого будет начисляться дополнительные премии.
Необходимо выплачивать % с продаж так же и замерщикам. Они должны быть заинтересованы в заключении контракта.
Стоит усилить контроль за работой персонала. На пример, менеджеры отдела продаж будут отзваниваться клиентам, которые отказались от услуг компании, и узнавать, почему они поменяли своё решение, а замерщики писать отчеты по клиентам, которые отказались от услуг компании. Так как отказов сравнительно маленькое количество не думаю, что это вызовет серьезные проблемы.