Модель оценки обучения киркпатрика. Современные проблемы науки и образования
Четырёхшаговая модель Киркпатрика
по оценке результатов обучения
Позволяет оценить результаты обучения персонала, используя четыре шага и задавая соответствующие вопросы:
- Первый шаг модели Д Киркпатрика: Как участники реагируют на обучающее событие? Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
- Второй шаг модели Дональда Киркпатрика: Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия? Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
- Третий шаг модели Киркпатрика: Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения? Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
- Четвёртый шаг модели Д Киркпатрика: В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты? Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?
Задавая вопросы, можно понять, какого качества обучение компания получила от провайдеров. Самым эффективным будет считаться обучение четвёртого шага.
При этом необходимо понимать, что в случае если ответы на вопросы будут оцифрованы, то это касается 2, 3, 4 шага. В таком случае идеальным обучением будет считаться обучение 4 шага, имеющее экономические характеристики эффективности предприятия.
Эффективная позволяет проводить объективную оценку обучения персонала с определением основных неточностей и проблем.
Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить.
В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:
· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
· Является ли выбор преподавателя оптимальным?
· Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
· Устраивает ли участников расписание занятий?
· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
· Была ли координация программы удовлетворительной?
· Что еще может быть сделано для улучшения программы?
Оценка обучения имеет четыре уровня:
1. Реакция (Reaction)
2. Научение (Learning)
3. Поведение (Behavior)
4. Результаты (Results)
Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - н а этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:
· Желание участников изменить поведение.
· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
· Наличие соответствующего социально-психологического климата.
· Поощрение участников за изменение поведения.
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
· по возможности, проводить оценку до и после программы,
Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки - Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.
В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты . Разделение процесса обучения на этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 1959 году Д. Киркпатрик написал цикл статей для ASTD Journal*, в которых четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (таблица ).
Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика
Уровни |
Что оценивается |
Ключевые вопросы |
Уровень 1: |
Как участники реагируют на обучающее событие | Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками? |
Уровень 2: |
Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия | Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения? |
Уровень 3: |
Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения | Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения? |
Уровень 4: |
В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты | Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию? |
Первые статьи Киркпатрика стимулировали дальнейшие исследования в области оценки эффективности обучения (в основном на уровнях 1 и 2). В 1970-е годы четыре уровня Киркпатрика уже широко использовались многими организациями во всем мире, со временем они были оформлены в целостную модель оценки (Four Levels TM Evaluation Model) и приняты в качестве стандарта для оценки профессионального обучения. На протяжении 1980-х было разработано множество различных оценочных методов и инструментов, но внимание практиков по-прежнему концентрировалось на уровнях 1 и 2.
Только в 2005 году Дональд Киркпатрик предложил инструментарий для оценки уровня 3 (поведение), который описал в книге «От обучения к поведению» (Transferring Learning to Behavior) - в соавторстве с сыном Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Обеспечение эффективного применения результатов обучения в реальной деятельности (перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной из самых важных задач для многих обучающих организаций.
Изменения последних лет:
|
В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того - для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом . Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» - с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» - к менее сложным уровням (рис. 1 ). По мнению автора, это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец - это начало»
В 2007 году Дональд и Джим Киркпатрики развили свои идеи в работе «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой предложили практикам принципиально новый подход: формирование «цепочки доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса.
Алгоритм «цепочка доказательств»:
- концентрирует внимание руководителей на уровнях 3 и 4, где речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создании ценности для бизнеса;
- помогает использовать модель четырех уровней для измерения полученного результата , причем - на всех этапах, начиная с момента возникновения инициативы по обучению.
В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение ).
По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:
- ожидаемые результаты;
- ключевые показатели;
- методы измерения и оценки.
И это еще не все изменения! Авторы добавили в модель еще один - пятый уровень оценки (уровень 5: «Рентабельность инвестиций»). Оценка эффективности обучения на этом уровне позволяет получить ответ на ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение»?
Сильные стороны модели Киркпатрика (с точки зрения экспертов):
Ограничения модели:
|
Модель Киркпатрика успешно работает уже более 50 лет. Но существенные изменения в методах управления и организации бизнеса потребовали переосмысления роли функции обучения в организации. В то же время, как отмечают Киркпатрики, многие специалисты по обучению до сих пор не готовы принять на себя ответственность за все, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ (особенно за результаты, которые прошедшие обучение люди демонстрируют на рабочих местах).
Продолжая творчески развивать свой подход, Джим Киркпатрик - теперь уже в соавторстве с женой Венди (Wendy Kayser Kirkpatrick) написал книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактически это «руководство по изменениям» для корпоративных тренеров и специалистов тренинговых компаний. Эксперты настоятельно рекомендуют практикам в условиях кризиса:
- переосмыслить свою роль;
- активно расширять сферы своей компетентности за счет приобретения опыта работы в бизнес-подразделениях;
- усиливать свое влияние за пределами учебных аудиторий - предлагать решения, которые приносят ощутимые (измеримые) бизнес-результаты.
Но пока изменения «в головах» внутренних и внешних тренеров происходят очень медленно: многие из них все еще пытаются доказать свою незаменимость, используя показатели «уровень посещаемости» и «данные об оценках» (уровень 1), а также «результаты тестирования» (уровень 2). При этом бенчмаркинговые исследования убедительно демонстрируют: тот, кто начинает с уровня 1, очень редко доходит до самых высоких уровней оценки.
Авторы убеждены: подобное упорство специалистов по обучению наглядно иллюстрирует живучесть мифа о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует улучшению бизнес-результатов (уровень 4). Но сегодня стейкхолдеры расценивают подобную «наивность» как свидетельство неадекватности, что буквально провоцирует их задаться вопросами: «Сколько стоит это удовольствие? Какую пользу приносит?».
Джим и Венди Киркпатрики считают, что ситуация с репутацией функции обучения в глазах менеджеров очень серьезна. Чтобы исправить положение, специалистам по обучению уже недостаточно «просто» разрабатывать новые программы и методы обучения - сегодня они должны изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей .
Авторы предлагают новый принцип, который поможет в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец - это начало!» В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсудить с руководителями:
1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха (как желаемый результат «будет выглядеть»);
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).
Итогом работы на этом этапе должны стать наборы HR-метрик, на основе которых рассчитывается новый показатель: возврат на ожидания - return on expectations, ROE (по аналогии с ROI - возврат на инвестиции). Затем специалисты по обучению должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2), которые обеспечат формирование критически важных сценариев поведения сотрудника, необходимых для повышения его эффективности на рабочем месте.
Лишь на этой основе можно обеспечить:
- эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в поведении на рабочем месте (уровень 3);
- достижение бизнес-целей (уровень 4);
- реализацию задач в области управления талантами (уровень 4).
Таким образом, метрики уровня 4 становятся краеугольным камнем в определении объема ответственности всех заинтересованных сторон. В свою очередь, четкое разграничение сфер ответственности является базовым условием для успешной реализации модели бизнес-партнерства.
Еще одно усовершенствование Д. Киркпатрика - разработка новой «Модели достижения целей». Особое место в ней занимают «драйверы» (или «усилители»). Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 2 ), которые:
- усиливают действия (поведение);
- контролируют процедуры (мониторинг);
- вознаграждают демонстрацию критически важного поведения на рабочем месте.
Рис. 2. Драйверы («усилители») - поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей
Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.
Новая «Модель достижения целей» Киркпатрика также позволяет специалистам выйти за рамки собственно обучения. Она помогает людям разрабатывать планы достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/ действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях). Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/ результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.
Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.
Новые разработки семьи Киркпатриков дают эйчарам эффективные инструменты, позволяющие им действительно стать бизнес-партнерами, наглядно продемонстрировать силу бизнес-партнерства тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. (Опросник Д. Киркпатрика «Бизнес-партнерство» см. в приложении ).
Приложение Опросник «Бизнес-партнерство» (Kirkpatrick SM) Шкала оценки:
Интерпретация результатов Чтобы оценить, насколько хорошо отвечающее за обучение подразделение (специалист) соответствует интересам бизнеса, используйте шкалу:
|
Среди специалистов в области обучения и менеджеров широко распространен упрощенный взгляд на обучение. Этот подход породил ряд мифов, устойчиво циркулирующих среди менеджеров: Миф 1: «Каждый, кто когда-нибудь чему-нибудь учился, является экспертом в области обучения». На самом деле: Обучающее мероприятие/тренинг - это поведенческое и когнитивное событие, которое может быть структурировано и исследовано эмпирически. Существует специальная научная дисциплина, достижения которой должны использоваться для оптимизации плана обучающих программ. Разработаны методы и процедуры, правильное и последовательное применение которых способствует повышению эффективности обучения. Миф 2: «Эксперты могут определить потребности в обучении». На самом деле: Личного опыта экспертов не всегда достаточно; чтобы понять истинные потребности в обучении, необходимо собрать данные из многих источников. Эксперты в определенной предметной области не обязательно понимают суть и особенности процесса обучения. Привлекать экспертов в предметных областях очень важно, однако они должны работать в партнерстве со специалистами по обучению. Миф 3: «Реакция на обучение = обучение». На самом деле: Если слушателям весело, это не означает, что они чему-то научатся. «Инструментальность» обучения слабо связана с его эффективностью, но оказывает влияние на мотивацию обучаемых. Простые методы измерения результатов обучения недостаточны для оценки качества подготовки. Миф 4: «Обучение непосредственно (само по себе) ведет к изменению поведения». На самом деле: Перенос навыков на рабочее место - очень сложный процесс, на который влияет множество факторов, например: поддержка руководителя и коллег, культура обучения в компании, возможности для применения новых знаний/навыков на практике и т. п. Даже если слушатели демонстрируют хорошие результаты обучения после завершения учебной программы, это не означает, что они смогут успешно применить новые знания и навыки на своем рабочем месте. |
Зачем оценивать обучение?
В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ - до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal - ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.
- усовершенствование учебных программ;
- повышение эффективности подготовки сотрудников;
- демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.
Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.
Чтобы проанализировать мнение участников о программе обучения (Уровень 1: «Реакция»), тренеры разработали множество инструментов. Их называют по-разному: «анкеты комментариев», «анкеты реакции», «листы улыбок» или «листы счастья» и т. п. Какой же должна быть форма, которая позволит получить максимум информации и в то же время потребует минимум ресурсов? Предлагаем несколько советов.
Можно начинать с отрицательных или положительных отзывов - это не принципиально.
Почему обязательно следует разрабатывать специальную форму? Во-первых , речь идет о клиентах (не имеет значения, внутренних или внешних), поэтому важно, чтобы они остались довольны программой. Некоторые коллеги, руководители или будущие участники учебных программ, наверное, спросят у тех, кто уже прошел обучение: «Что вы думаете об этом курсе?» Трудно представить себе. Какой урон будет нанесен функции обучения, если люди будут давать негативные отзывы о приобретенном опыте: «Только зря потерял время!», «Ничего, что пригодилось бы в работе» или «Откажитесь от этого, если сможете»… Во-вторых , скорее всего, негативно окрашенные слухи дойдут до кого-то из топ-менеджеров. Последствия этого могут стать трагическими для отдела обучения: скорее всего, руководитель не станет утруждать себя анализом общего мнения о курсе, а сделает вывод о его неэффективности (со всеми вытекающими последствиями). Поэтому поинтересоваться мнением участников важно в первую очередь для самих тренеров! Фрагмент из книги «Четыре ступеньки к успешному тренингу», Дональд Л. Кирпатрик и Джеймс Д. Кирпатрик, М. - Эйч Ар Медиа, 2008. |
С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:
- Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях - Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».
- Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).
Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании - во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:
- выявлять потребности бизнеса;
- достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;
- оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.
Самое главное для тренеров - научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal
- журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки - Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.
В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты . Разделение процесса обучения на этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 1959 году Д. Киркпатрик написал цикл статей для ASTD Journal*, в которых четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (таблица ).
Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика
Уровни |
Что оценивается |
Ключевые вопросы |
Уровень 1: |
Как участники реагируют на обучающее событие | Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками? |
Уровень 2: |
Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия | Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения? |
Уровень 3: |
Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения | Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения? |
Уровень 4: |
В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты | Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию? |
Первые статьи Киркпатрика стимулировали дальнейшие исследования в области оценки эффективности обучения (в основном на уровнях 1 и 2). В 1970-е годы четыре уровня Киркпатрика уже широко использовались многими организациями во всем мире, со временем они были оформлены в целостную модель оценки (Four Levels TM Evaluation Model) и приняты в качестве стандарта для оценки профессионального обучения. На протяжении 1980-х было разработано множество различных оценочных методов и инструментов, но внимание практиков по-прежнему концентрировалось на уровнях 1 и 2.
Только в 2005 году Дональд Киркпатрик предложил инструментарий для оценки уровня 3 (поведение), который описал в книге «От обучения к поведению» (Transferring Learning to Behavior) - в соавторстве с сыном Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Обеспечение эффективного применения результатов обучения в реальной деятельности (перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной из самых важных задач для многих обучающих организаций.
Изменения последних лет:
|
В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того - для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом . Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» - с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» - к менее сложным уровням (рис. 1 ). По мнению автора, это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец - это начало»
В 2007 году Дональд и Джим Киркпатрики развили свои идеи в работе «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой предложили практикам принципиально новый подход: формирование «цепочки доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса.
Алгоритм «цепочка доказательств»:
- концентрирует внимание руководителей на уровнях 3 и 4, где речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создании ценности для бизнеса;
- помогает использовать модель четырех уровней для измерения полученного результата , причем - на всех этапах, начиная с момента возникновения инициативы по обучению.
В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение ).
По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:
- ожидаемые результаты;
- ключевые показатели;
- методы измерения и оценки.
И это еще не все изменения! Авторы добавили в модель еще один - пятый уровень оценки (уровень 5: «Рентабельность инвестиций»). Оценка эффективности обучения на этом уровне позволяет получить ответ на ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение»?
Сильные стороны модели Киркпатрика (с точки зрения экспертов):
Ограничения модели:
|
Модель Киркпатрика успешно работает уже более 50 лет. Но существенные изменения в методах управления и организации бизнеса потребовали переосмысления роли функции обучения в организации. В то же время, как отмечают Киркпатрики, многие специалисты по обучению до сих пор не готовы принять на себя ответственность за все, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ (особенно за результаты, которые прошедшие обучение люди демонстрируют на рабочих местах).
Продолжая творчески развивать свой подход, Джим Киркпатрик - теперь уже в соавторстве с женой Венди (Wendy Kayser Kirkpatrick) написал книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактически это «руководство по изменениям» для корпоративных тренеров и специалистов тренинговых компаний. Эксперты настоятельно рекомендуют практикам в условиях кризиса:
- переосмыслить свою роль;
- активно расширять сферы своей компетентности за счет приобретения опыта работы в бизнес-подразделениях;
- усиливать свое влияние за пределами учебных аудиторий - предлагать решения, которые приносят ощутимые (измеримые) бизнес-результаты.
Но пока изменения «в головах» внутренних и внешних тренеров происходят очень медленно: многие из них все еще пытаются доказать свою незаменимость, используя показатели «уровень посещаемости» и «данные об оценках» (уровень 1), а также «результаты тестирования» (уровень 2). При этом бенчмаркинговые исследования убедительно демонстрируют: тот, кто начинает с уровня 1, очень редко доходит до самых высоких уровней оценки.
Авторы убеждены: подобное упорство специалистов по обучению наглядно иллюстрирует живучесть мифа о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует улучшению бизнес-результатов (уровень 4). Но сегодня стейкхолдеры расценивают подобную «наивность» как свидетельство неадекватности, что буквально провоцирует их задаться вопросами: «Сколько стоит это удовольствие? Какую пользу приносит?».
Джим и Венди Киркпатрики считают, что ситуация с репутацией функции обучения в глазах менеджеров очень серьезна. Чтобы исправить положение, специалистам по обучению уже недостаточно «просто» разрабатывать новые программы и методы обучения - сегодня они должны изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей .
Авторы предлагают новый принцип, который поможет в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец - это начало!» В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсудить с руководителями:
1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха (как желаемый результат «будет выглядеть»);
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).
Итогом работы на этом этапе должны стать наборы HR-метрик, на основе которых рассчитывается новый показатель: возврат на ожидания - return on expectations, ROE (по аналогии с ROI - возврат на инвестиции). Затем специалисты по обучению должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2), которые обеспечат формирование критически важных сценариев поведения сотрудника, необходимых для повышения его эффективности на рабочем месте.
Лишь на этой основе можно обеспечить:
- эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в поведении на рабочем месте (уровень 3);
- достижение бизнес-целей (уровень 4);
- реализацию задач в области управления талантами (уровень 4).
Таким образом, метрики уровня 4 становятся краеугольным камнем в определении объема ответственности всех заинтересованных сторон. В свою очередь, четкое разграничение сфер ответственности является базовым условием для успешной реализации модели бизнес-партнерства.
Еще одно усовершенствование Д. Киркпатрика - разработка новой «Модели достижения целей». Особое место в ней занимают «драйверы» (или «усилители»). Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 2 ), которые:
- усиливают действия (поведение);
- контролируют процедуры (мониторинг);
- вознаграждают демонстрацию критически важного поведения на рабочем месте.
Рис. 2. Драйверы («усилители») - поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей
Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.
Новая «Модель достижения целей» Киркпатрика также позволяет специалистам выйти за рамки собственно обучения. Она помогает людям разрабатывать планы достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/ действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях). Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/ результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.
Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.
Новые разработки семьи Киркпатриков дают эйчарам эффективные инструменты, позволяющие им действительно стать бизнес-партнерами, наглядно продемонстрировать силу бизнес-партнерства тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. (Опросник Д. Киркпатрика «Бизнес-партнерство» см. в приложении ).
Приложение Опросник «Бизнес-партнерство» (Kirkpatrick SM) Шкала оценки:
Интерпретация результатов Чтобы оценить, насколько хорошо отвечающее за обучение подразделение (специалист) соответствует интересам бизнеса, используйте шкалу:
|
Среди специалистов в области обучения и менеджеров широко распространен упрощенный взгляд на обучение. Этот подход породил ряд мифов, устойчиво циркулирующих среди менеджеров: Миф 1: «Каждый, кто когда-нибудь чему-нибудь учился, является экспертом в области обучения». На самом деле:
Миф 2: «Эксперты могут определить потребности в обучении». На самом деле:
Миф 3: «Реакция на обучение = обучение». На самом деле:
Миф 4: «Обучение непосредственно (само по себе) ведет к изменению поведения». На самом деле:
|
Зачем оценивать обучение?
В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ - до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal - ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.
- усовершенствование учебных программ;
- повышение эффективности подготовки сотрудников;
- демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.
Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.
Чтобы проанализировать мнение участников о программе обучения (Уровень 1: «Реакция»), тренеры разработали множество инструментов. Их называют по-разному: «анкеты комментариев», «анкеты реакции», «листы улыбок» или «листы счастья» и т. п. Какой же должна быть форма, которая позволит получить максимум информации и в то же время потребует минимум ресурсов? Предлагаем несколько советов.
Можно начинать с отрицательных или положительных отзывов - это не принципиально.
Почему обязательно следует разрабатывать специальную форму? Во-первых , речь идет о клиентах (не имеет значения, внутренних или внешних), поэтому важно, чтобы они остались довольны программой. Некоторые коллеги, руководители или будущие участники учебных программ, наверное, спросят у тех, кто уже прошел обучение: «Что вы думаете об этом курсе?» Трудно представить себе. Какой урон будет нанесен функции обучения, если люди будут давать негативные отзывы о приобретенном опыте: «Только зря потерял время!», «Ничего, что пригодилось бы в работе» или «Откажитесь от этого, если сможете»… Во-вторых , скорее всего, негативно окрашенные слухи дойдут до кого-то из топ-менеджеров. Последствия этого могут стать трагическими для отдела обучения: скорее всего, руководитель не станет утруждать себя анализом общего мнения о курсе, а сделает вывод о его неэффективности (со всеми вытекающими последствиями). Поэтому поинтересоваться мнением участников важно в первую очередь для самих тренеров! Фрагмент из книги «Четыре ступеньки к успешному тренингу», Дональд Л. Кирпатрик и Джеймс Д. Кирпатрик, М. - Эйч Ар Медиа, 2008. |
С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:
- Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях - Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».
- Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).
Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании - во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:
- выявлять потребности бизнеса;
- достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;
- оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.
Самое главное для тренеров - научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal
- журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)
Жажда объективности в оценке тренинга послужила основной причиной разработки модели Д. Киркпатриком. В основе подхода лежит принцип разделения четырех уровней анализа, расположенных в хронологическом порядке (на тренинге, сразу после тренинга, после тренинга и в долгосрочной перспективе):
1. Уровень реакции участников (изучается мнение и отношение участников - понравилось или не понравилось);
2. Уровень усвоенных знаний (изучается комплексное влияние тренинга на эмоциональный настрой, изменение профессиональной мотивации участников, получение новой информации);
3. Уровень поведения участников (анализируется изменение поведения на рабочем месте в результате полученных на тренинге знаний);
4. Уровень эффекта от участия (влияние участия в тренинге на результаты работы организации, например: снижение оттока кадров, увеличение объема продаж).
Специфика оценки результатов тренинга по модели Киркпатрика заключается в двух моментах. Во-первых, подход можно трактовать как попытку отделить эмоциональное восприятия тренинга от рационального. Во-вторых, предложенный подход демонстрирует различия в оценке, зависящие от времени подведения итогов: в момент предварительной диагностики, анализа результатов во время тренинга и сразу после длительного их изучения по его окончании.
Несмотря на очевидное преимущество панорамы мнений, ограничения в применении модели Киркпатрика тоже есть.
При внимательном рассмотрении модели создается впечатление, что в сравнении с самим тренингом процесс оценки начинает доминировать. Так или иначе, в его осуществление вовлечены все возможные стороны. Оценка начинается до начала занятий и длится долго после их окончания. Именно это заставляет усомниться в эффективности самого механизма. Во-первых, процедуры и процесс оценки требуют больше затрат, чем сам тренинг (при этом расходы на проведение оценки почему-то не учитываются). Во-вторых, попытка определить различия в уровнях оценки не дает видения целого и получить ответ на вопрос: есть ли у тренинга результаты и если да, то какие?
Не менее популярным подходом к оценке результатов тренинга является модель (Return On Investments - рентабельность инвестиций), предложенная Дж. Филипсом. Честно говоря, ROI - лишь один из элементов сложной, на этот раз пятиуровневой системы, во многом аналогичной рассмотренной выше. Но попытка определить результаты тренинга через «формулу успеха» определила общее отношение.
На первом уровне производится оценка реакции участников, т.е. сбор мнений о тренинге, проведенный в виде анкетирования. На втором уровне предполагается измерение усвоения учебного материала. На этом уровне тренер оценивает результаты обучения методами тестирования, контрольных упражнений, экзаменов. На третьем уровне анализу подвергаются изменения в поведении участников по окончании обучения, возможность использования полученных знаний и навыков на практике. Основной метод оценки в этом случае - тестирование, и сравнение результатов до и после тренинга. Однако метод не исключает косвенных показателей эффективности: например, увеличение объема продаж после проведенного тренинга для торговых представителей. Обратите внимание: предположительный период оценки показателей третьего уровня - от нескольких месяцев до полугода.
И только на четвертом уровне предлагается рассчитать возврат на инвестиции в обучение персонала. Расчет формулы прост: затраты на обучение должны быть не только окупаемыми, но быть значительно меньше выгоды организации, получаемой по окончании тренинга.
ROI = (Доход - Затраты) / Затраты X 100%
Несмотря на кажущуюся простоту и привлекательность «формулы успеха», основная трудность в ее применении - очевидное увеличение расходов. Затраты на проведение предварительного и последующего за тренингом анализа становятся критическими. И если прибыль от инвестиций в обучение персонала посчитать возможно, то как оценить финансовую эффективность сопроводительных мероприятий?
Но формула - это еще не все. Предполагается пятый уровень оценки, а именно, посттренингового сопровождения. В этом случае предлагается предусмотреть и подсчитать расходы на создание дополнительных инструкций, подготовку изданий, методичек и видеоархива, что со временем позволит поддерживать полученные на тренинге знания и навыки в рабочем состоянии.
Идея посттренингового сопровождения в компании отражает возможность поддержания, контроля и управления процессом подготовки персонала. Мы обеими руками «за» организацию посттренингового комплекса мер. Но все-таки в компании должны быть созданы рабочие, а не учебные условия, при которых участники тренинга могут применять новые знания и навыки и обеспечивать прибыль. Попытка создания спецусловий для «непрерывного тренинга» демонстрирует, скорее, отсутствие представлений о конечности (и, следовательно, результативности) программы обучения. Но тренинг конечен. В противном случае измерить результаты очень трудно.
Существуют и другие ограничения многоуровневого подхода, предложенного Дж. Филипсом. Оценка эффективности тренинга становится внутренним делом компании-заказчика. Даже если тренер принимает участие в многоступенчатой аналитической страде, процессом анализа результатов он не управляет. В дополнение следует сказать, что длительный процесс сбора и обработки информации принципиально увеличивает затраты.
В основе рассмотренных многоуровневых подходов лежит заполнение бесчисленных анкет и опросников, которые планируется внимательно изучить, проанализировать и сделать правильные выводы. Работа персонала стоит. Поскольку сначала потенциальные участники, а также их руководители отвечают на вопросы анкеты, потом учатся и продолжают отвечать на вопросы анкеты, заканчивают обучение и снова приступают к ответам на вопросы. Процесс может затянуться.
Фактически предложенный подход позволяет провести самостоятельное исследование. Однако практика тренерской работы показывает, что, несмотря на обилие разных по форме и содержанию вопросов, выводы об эффективности того или иного тренинга в этой ситуации сделать неимоверно трудно. Поэтому заполненные анкеты не только не позволяют увидеть результат проделанной работы, но часто становятся безмолвным свидетельством того, что работа была проделана с... неизвестным результатом.
ПО ПОЗИЦИЯМ
Многоступенчатые возможности оценки результатов тренинга важны, но не всем и не всегда по силам. Чаще тренер находится в ситуации «здесь и сейчас», где необходимо быстро принять решение в условиях ограниченных ресурсов. В то же время поскольку в открытом и, особенно, в корпоративном тренинге de facto принимают непосредственное участие от двух до четырех заинтересованных сторон, оценка эффективности с разных позиций будет, так или иначе, отличаться.
Поэтому для нас, прежде всего, важно знать принципиальные различия и точки пересечения задач, интересов, ожиданий и возможностей всех участников «мирного процесса».
Напомним, что основными субъектами тренинга являются:
1. тренер (непосредственный исполнитель, инструктор, ведущий);
2. участники тренинга (вне зависимости от формы проведения тренинга);
3. заказчик тренинга (руководитель, HR-менеджер, генеральный директор, собственник);
4. организатор тренинга (тренинг-провайдер, работодатель тренера).
Совершенно очевидно, что позиции для оценки тренинга разные, а интересы сторон не всегда пересекаются. Но именно поэтому четкое понимание эффективности важно для всех субъектов тренинга. Рассмотрим последовательно основные задачи, ценности, критерии и «болевые» точки эффективности тренинга для всех позиций.
Сам себе тренер
Не стоит перекладывать работу по оценке результатов своего труда на плечи третьих лиц. Нет сомнений, что они прекрасно справятся. Но не отчуждайте от себя, как учил нас еще Карл Маркс, результаты своего труда. Поскольку в этом случае они точно не будут вам принадлежать. А ведь вам еще работать и работать...
Если говорить серьезно, то, конечно, тренер сам должен знать, что получилось, что не получилось и почему. Более того, он всегда это знает, только иногда не хочет признаваться. Конечно, в случае неудачи с тренингом можно попробовать кокетничать и капризничать: «Не та аудитория, не та мотивация, не тот заказчик, не тот заказ...». Но это скромный вклад в тренерский аутотренинг. Не более. Оценить результаты тренинга позволяют поставленные и принятые задачи.
Основными задачами работы тренера, наряду с собственно обучением, являются выполнение заказа (в соответствии с условиями договора) и общий позитивный эффект от участия в тренинге, который обеспечит репутацию компании-организатору и позволит клиенту в дальнейшем обратиться повторно. Решению этих основных задач подчинены все популярные критерии оценки.
Эффективность тренера, прежде всего, отражается в содержании программы тренинга, в умении ориентироваться в тематике, отраслевой специфике, а также в навыках аргументации и в ответах на вопросы участников. Наряду с проявлением собственной компетенции тренер должен обучить участников, поэтому критериями эффективности тренинга являются выполнение участниками всех заданий, тестов, а также публичная демонстрация полученных знаний и навыков. Методами самооценки тренера становятся личное наблюдение, тесты, контрольные и практические работы для определения динамики развития навыков, знаний, установок в работе участников в процессе тренинга.
Вместе с тем тренер должен обеспечить такую нематериальную вещь, как положительный эмоциональный настрой в процессе обучения. Поэтому в качестве оценки эффективности принято считать наличие интереса участников, известного как мотивация к обучению, и отсутствие напряженности и конфликтов.
Интерес обеспечивается соответствием программы обучения производственным задачам участников, уровню их профессиональной подготовки и интересом тренера к своей работе. Если вы уныло тянете лямку, не уверены в своей правоте, не видите перспектив, не дотягиваете до уровня участников, не подготовлены - не надейтесь, что у аудитории появится интерес к предмету обучения.
Основным индикатором тренерского провала станет затяжное публичное сопротивление: препирательства тренера с участниками, напоминание участников о том, что они заплатили за обучение, нежелание выполнять задания и упражнения, высказанные сомнения в квалификации тренера. Обращаем внимание на бессмысленность переноса ответственности за «неправильное» поведение на особенности характера участников. Именно тренер руководит группой во время тренинга, поэтому навык успешного управления группой является одним из критериев качества работы.
Соблюдение всех параметров, успешное управление эмоциями участников, более того, создание позитивного настроя позволяют говорить об успехе тренинга. По окончании тренинга вы можете провести анкетирование, можете предоставить участникам возможность выступить устно. Но, если в процессе тренинга ни у группы, ни у заказчика, ни у организаторов претензий к тренеру не возникло, а его работа была востребована в дальнейшем, то тренинг можно считать эффективным и успешным.
Однако даже при умении выполнять поставленные задачи, следовать программе, вызывать искренний восторг и восхищение участников новыми горизонтами тренеру не стоит расслабляться. Существуют дополнительные условия, учет которых необходим для успешной работы. Так, например, в корпоративном тренинге наряду с ожиданиями участников тренинга важно знать и учитывать интересы заказчика.
Несмотря на то что именно заказчик оплатил обучение участников, их интересы заметно отличаются. Если для участников основным приоритетом является личностный рост и совершенствование собственных навыков, задачи заказчика лежат в плоскости повышения конкурентоспособности компании и снижения издержек, связанных с трудовыми ресурсами. Поэтому особенно в корпоративном тренинге тренеру не обойтись без его поддержки. В противном случае тренинг превращается в поединок между тренером и заказчиком.
Противостояние тренера и заказчика может быть вызваны разными причинами: конкуренцией за внимание участников, неуверенностью заказчика в квалификации тренера, различными представлениями о возможностях и методах тренинга. Отсутствие взаимопонимания может стать поводом для публичного проявления сомнений в эффективности и профессионализме тренера. Тренинг перестает выполнять учебные задачи, превращаясь в ярмарочный аттракцион по перетягиванию каната. Однако любые попытки тренера «понравиться» заказчику только усиливают сопротивление, заметно снижая возможность успешного завершения тренинга.
Существуют только два метода преодоления разрушительного конфликта с заказчиком. Причем все усилия необходимо предпринимать задолго до начала тренинга. Прежде всего, стоит избегать прямого вмешательства заказчика в тренинг в процессе публичной работы, а все основные параметры тренинга отражать в договоре. Если конфликт все-таки произошел - только договор останется единственным беспристрастным арбитром.
Даже если заказчик в тренинге лично не участвует, необходимо заранее узнать его нормы, ценности, установки, для того чтобы содержание самого блестящего тренинга не оказалось в противоречии с принятой корпоративной культурой компании. В противном случае участникам просто не представится счастливая возможность применить новые знания и навыки на практике.
Планируя оценку своей работы, тренеру стоит учитывать, что интересный тренинг может дать участникам новые знания и навыки, избыточные для выполнения ежедневных должностных обязанностей, что приведет к разочарованию по окончании тренинга, активизации поиска лучшими из участников новой работы и в любом случае - к недовольству заказчика.
Как видим, оценка эффективности тренинга с позиции тренера не ограничивается знанием предмета, умением подготовить программу интенсивного обучения и успешно управлять эмоциями участников. От тренера потребуется детальное восстановление интересов и задач заказчика, карьерных перспектив и возможностей участников и их учет в планировании и проведении учебной программы. Кроме того, согласование договорных условий позволит проявить незаурядный дипломатический талант, поскольку именно тренеру придется воплощать в жизнь все обещания.
Организатор
Следует отметить, что критерии оценки эффективности тренинга, применяемые провайдерами - работодателями тренера, в силу различия задач будут отличаться от критериев оценки самого тренера. Другими словами, основными задачами организатора являются успешное выполнение заказа и... управление персоналом, или самим тренером. За понятием успешного выполнения заказа обычно тоже стоят эмоции: довольный клиент и участники.
Организаторы гордятся выполнением заказа и стремятся публично продемонстрировать успех компании отзывами участников и клиентов тренинга. Поэтому под качеством обычно понимается высокое положительное эмоциональное напряжение участников, которое находит свое отражение в многочисленных отзывах: «Семинар мне понравился, во-первых, он своевременный, а во-вторых, грамотно и доступно проведен»; «Замечательно! Поучительно!»; «Интересно, нестандартно. И как следствие - высокая усвояемость материала»; «После тренинга появились легкость, непринужденность в общении с людьми, в том числе с руководством и коллегами по работе. Жить стало интересней и веселей».
Конечно, тренеру важно ориентироваться на ожидания организатора. Однако противоречие заключается в том, что, в отличие от организатора, заказчик ждет от тренинга не только довольных и воодушевленных, но и подготовленных кадров.
В оценке тренинга организатору важно запастись терпением и учитывать не столько сиюминутный настрой. Несмотря на то, что бесконфликтность - хороший показатель стабильности работы тренера, всегда существует опасность, что за время тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.
У организатора немного рычагов влияния на ход тренинга. Любые попытки изменить действия тренера только усиливают беспомощную и неуправляемую ситуацию. Однако возможность создать условия для позитивного настроя участников существует: заранее ознакомиться с программой, принципами обучения и подготовить все необходимые условия для комфортной работы, в том числе удобное помещение, встречу участников и организацию питания. От этих факторов будет зависеть и результат и настроение.
Решение задачи управления тренером лежит в плоскости трудового договора. Вне зависимости, ведет семинар штатный труженик или free-lance, организатор в оценке тренера будет использовать стандартные для любой работы критерии оценки: «качественно и в срок», отсутствие сбоев, соотношение «цена - качество», выполнение всех условий договора, востребованность заказчиком. В целом работа тренера не должна вызывать нареканий организаторов. В противном случае они просто предпримут шаги по поиску нового тренера.
Заказчик
Критерии эффективности для заказчика тренинга отражают, прежде всего, возможности экономической отдачи от обучения персонала, инвестиций в человеческие ресурсы. Самые продвинутые заказчики попытаются оценить и рассчитать экономическую эффективность «по формуле». Но, как правило, кроме общих теоретических рассуждений о процентном соотношении ВНП на инвестиции в персонал в США, Европе или Японии и безнадежной информации о том, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет от 10 до 25 лет, современная экономическая мысль не предлагает.
Экономическую эффективность тренинга трудно вычислить из-за существующей дистанции между ограниченными полномочиями службы персонала, направляющей сотрудников на обучение, условиями труда и системой мотивации сотрудников, находящимися в компетенции других служб, поскольку на производительность труда влияет не только обучение, но и условия труда, заработная плата, структура управления. Тренинг как разовая акция способен поднять продажи до 40%. Задача руководителя - этот результат удержать.
Основное условие для получения результата от инвестиций в человеческие ресурсы - своевременность обучения, поскольку все благие идеи подготовки сотрудников в качестве трудового резерва без применения на практике полученных навыков не оправдают расходов на тренинг. Говоря о задаче изменения мотивации и принципов управления сотрудниками при помощи средств обучения, напомним, что само участие в тренинге мотивирующим фактором не является.
Помимо экономических существуют управленческие критерии эффективности тренинга. Среди них особое внимание заказчики уделяют наличию воспитательного эффекта, в том числе повышения уровня лояльности группы участников (или участника) к ценностям компании, адекватность тренинга корпоративным ценностям, принципам и правилам работы, а также благодарности сотрудников за участие и заботу.
Как правило, заказчики ожидают, что в тренинге не будут продвигаться идеалистические идеи, которые не соответствуют идеологии и практике работы в конкретной компании. Например, в крупной компании заказчика существует жесткая иерархия процедуры принятия решений, которая в тренинге рассматривается как атавизм тоталитарной системы, и предлагается командный стиль в работе. В этом случае по окончании тренинга закономерно возникнут взаимные упреки: «Как вы работаете? Нас учили иначе...».
Для заказчика важно, чтобы содержание тренинга не ставило под сомнение авторитет руководителя и корпоративную культуру компании. Заказчик рассчитывает, что в программе корпоративного тренинга будут учтены возможности баланса теоретических знаний и практических навыков. Основная сложность возникает в случае компромиссного согласия организаторов и тренера решить в тренинге заведомо неразрешимые задачи. Например, изменить систему мотивации сотрудников без изменения реальных условий труда.
Одна из важных для заказчика задач тренинга - расширение возможностей управления коллективом. И только в этом контексте заказчика будет интересовать сплоченность коллектива и развитие потенциала сотрудников.
Любой корпоративный тренинг является публичной площадкой. Это означает, что возможны не только созидательные проявления, но и возникновение трений и конфликтов. Поскольку корпоративное обучение обычно происходит по инициативе руководства, в группе могут оказаться недовольные отрывом от работы, потенциальные конкуренты руководства, специалисты более высокой квалификации, чем тренер.
Существующее скрытое сопротивление в коллективе может получить на тренинге прекрасный шанс вылиться в митинг протеста против руководства с вовлечением в ряды недовольных новых активистов. В результате коллектив может выйти из тренинга подготовленным и сплоченным, но... против руководства.
Именно поэтому заказчику необходимо заранее удостовериться в профессионализме и компетентности тренера и компании - организатора тренинга, познакомиться с программой и четко обозначить свои задачи. В конечном счете, заказчик ожидает, что после тренинга количество рычагов управления сотрудниками увеличится, а не наоборот.
Участник
Оценка эффективности тренинга с позиции участника сложна и многогранна, поскольку сильно зависит от индивидуальной специфики: мотивации, особенностей восприятия, уровня подготовки, личных целей и задач. В основном проводимая участниками в форме ответов на устные или письменные вопросы оценка тренинга охватывает два уровня: эмоциональный (понравилось - не понравилось) и прагматический, отражающий возможную пользу (или ее отсутствие) для работы. Но указанные критерии не всегда полно отражают реальную картину, которая нередко имеет второе, скрытое дно.
Часто именно с тренингом связаны большие надежды на обучение не в виде однообразного заучивания и утомительного конспектирования, а в форме увлекательного и зрелищного развлечения. Поскольку взрослые участники опасаются быть некомпетентными в вопросах, рассматриваемых в тренинге, они ожидают, что свет знаний и навыков будет освещать новые горизонты не только быстро, но и по возможности без особых усилий и риска для профессиональной репутации.
Подобные ожидания участников существенно подкрепляются игровой традицией в современном тренинге, формирующей и поддерживающей представления о том, что перенос задачи освоения профессиональных навыков в игровую плоскость позволяет добиться впечатляющих результатов. В свою очередь, доминирование в тренингах психологического подхода создает акцент на решении проблем личности и межличностных взаимоотношений. Поэтому не стоит удивляться, увидев, что ожидания участников тренинга лежат в плоскости возможного проявления положительных эмоций при накале страстей, общения с коллегами, отвлечения от рутинной работы.
Однако любая эффективная учебная работа в интенсивном тренинге для взрослых, опытных людей неизбежно проходит через два сложных и болезненных процесса: «преодоления» и «созидания». Преодоление требует умения отказаться от личных подозрений, профессиональных иллюзий и статусных амбиций, критично пересмотреть свой предыдущий опыт, «открыть» себя для сознательного усвоения нового материала. Созидание представляет собой усилия как для овладения новыми знаниями и навыками, так и для критического осмысления новых условий, в которых они будут применяться.
К сожалению, очень часто открыты ко всему «новому и интересному» только люди, которые воспринимают обучение как развлечение, а содержательную часть тренинга как необходимое дополнение к вкусному обеду или вниманию руководства. Как только участники тренинга начинают задумываться, анализировать, незамедлительно появляются грустные мысли и негативные эмоции. Опытным и вполне успешным в карьере специалистам очень сложно признаться себе в профессиональных заблуждениях, штампах, неудачах, сдерживающих дальнейшее развитие и эффективность работы. Процессы преодоления и созидания часто сопряжены с проявлением т.н. «групповой динамики».
С другой стороны, участники ожидают получить возможность для демонстрации своей состоятельности и компетентности в рассматриваемом вопросе. При этом участникам хотелось, чтобы само по себе участие в тренинге повысило их статус. Однако они меньше всего заинтересованы быть проверенными на усвоенные знания и навыки, тем более работать в измененных условиях и нормативах по окончании обучения.
Конечно, ни тренер, ни участники, ни тем более заказчик не хотят конфликтов. Компромиссным спасением репутации тренеров обычно становится проведение всего тренинга под флагом «толерантного» отношения к любому, даже неверному мнению. Популярная идея безоценочной обратной связи заметно ограничивает возможности конфликта, но и не оставляет пространства для реалистичной оценки ситуации. Поэтому, несмотря на то что бесконфликтность - хороший показатель стабильности работы тренера, существует опасность, что за время тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.
В то же время, наряду с общими ожиданиями и представлениями, существуют различия в мотивации участников корпоративного и открытого обучения. Так, например, участники открытого тренинга в большей степени ориентированы на получение результата, поэтому очень внимательны и требовательны к программе, работе и квалификации тренера, соблюдению условий договора.
Большая требовательность и серьезное отношение к тренингу вызваны тем, что участники открытых программ обычно самостоятельно выбирают и оплачивают курс или прилагают усилия для обоснования необходимости своего обучения у руководства. Разочарование мотивированных участников может вызвать только низкий уровень тренинга, невысокая квалификация тренера, несоответствие программы предварительной рекламе и обещаниям. Но в этом случае от участников требуется большая щепетильность и дотошность в выборе учебной программы, а от тренера - повышение квалификации.
С участниками программ внутрифирменного обучения дело обстоит сложнее. Участники корпоративных тренингов, как правило, менее мотивированы на обучение и испытывают сложный комплекс противоречивых чувств. Недоверие к тренингу заметно усиливается воздействием коллектива и ожиданием последствий на работе. Напряжение участников вызывает ожидание перемен на рабочих местах по окончании тренинга. Тренинг может полярно восприниматься и как подтверждение исключительности одного из специалистов, как дополнительный компенсационный пакет или даже как санкции со стороны руководства.
В целом гамма чувств участников, пришедших на тренинг без особого личного желания, может проявляться в разных формах саботажа. Тренеру может «попасть» за все организационные неудачи и просчеты заказчика: невысокую зарплату, грубость и невнимание, за то, что тренинг проходит в «законные» выходные, за то, что собрали вместе лидеров и отстающих, старослужащих и новичков, руководителей и подчиненных и т.д.
На наш взгляд, именно поэтому сегодня на рынке доминируют игровые и психологические подходы в проведении большинства тренингов. Действительно, перевод сложных профессиональных проблем в пласт игры и переключение внимания участников на анализ личных психологических особенностей может спасти репутацию тренера. Это великолепное решение. Играть и узнавать про себя. Однако производственных задач такое обучение не решает.
Еще один подводный камень корпоративного тренинга - избыточная или несвоевременная подготовка участников. Несвоевременность подготовки, любые попытки обучить сотрудников впрок в рамках концепции «lifelong learning» часто активизируют поиск возможностей дальнейшего применения полученных знаний и навыков вне стен компании, но на лучших условиях. Парадокс: «непрерывное образование» исключительно облагораживает конкретного индивида, но для организации может оказаться губительным.
Специфика корпоративного обучения проявляется и в том, что вне зависимости от типа тренинга основным приоритетом участников является приобретение новых знаний для себя лично и только во вторую очередь - для компании. Чем лучше подготовлен специалист, тем больше возникает профессиональных амбиций: на должность, на зарплату, на уважение и почет. Отлично подготовленному персоналу после тренинга может стать тесно в своей организации. Поэтому, прежде чем «тренировать», необходимо определить, что изменится на рабочих местах сотрудников, кроме увеличения нагрузки.
Другими словами, может получиться и так: «что сотруднику хорошо, то работодателю смерть». Успешно подготовив специалистов на тренинге, заказчик может оказаться не в состоянии изменить процедуры, нормативы, условия труда и вознаграждение в практической жизни. В результате подготовленный сотрудник станет просто недосягаем для своего патрона.
Практика показывает, что участники корпоративного тренинга менее всего склонны думать об экономической эффективности тренинга как отдаче от инвестиций заказчика. Это неудивительно, поскольку в этом случае не они принимали решения и не они платили за тренинг самостоятельно. Решение вопросов личной и экономической ответственности участников перед заказчиком могут решаться методом предъявления претензий непосредственно к тренеру: не научил, не объяснил, не подготовил. Или, например, невозможностью работать в предложенных условиях: «Подушка жесткая, одеяло колючее, кофе не крепкий, чай не сладкий и т.д.».
Несмотря на то, что участники корпоративного тренинга могут высоко оценить эмоциональный эффект от тренинга («понравилось, интересно, весело»), они тут же совершенно безжалостно скажут, что ничему не научились. Это мнение достаточно распространено и заведомо ставит тренера в зависимую позицию: «Не смог научить всех - плохой специалист».
Так или иначе, позитивные и негативные эмоции участников на входе и по окончании тренинга не являются мерилом эффективности тренинга. Нравится, не нравится - очень субъективная оценка, которую можно отнести к развлечениям, а к тренингу - едва ли. При рассмотрении эффективности обучения нужны иные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах.
Обучение, несмотря на то что само понятие имеет почти сакральный смысл, - процесс, требующий усилий не только со стороны учителя, но и, в первую очередь, ученика. Обратите внимание на закономерность: чем больше усилий будут прилагать ваши участники, тем дороже станут для них результаты тренинга, тем больше положительных эмоций, впечатлений, отдачи.
Квартет
Как видим, у всех четырех сторон, участвующих в тренинге, будет разное отношение и разное мнение по вопросу результативности занятий.
Для тренера основным приоритетом станет собственная репутация, востребованность, заработок, позитивный настрой группы, выполнение обязательств контракта.
Для заказчика важна экономическая отдача от тренинга, иными словами, соразмерность затрат полученным преимуществам. За редким исключением, заказчику не важны подходы и методика обучения, применяемая в тренинге. Приоритеты заказчика касаются возможности персонала новыми, полученными в ходе обучения навыками выполнить новые профессиональные задачи. К очевидным приоритетам заказчика также отнесем лояльность персонала, возможность более эффективно управлять и отсутствие деструктивного влияния тренинга на корпоративную культуру и деятельность компании в целом. Кроме того, для заказчика важно, чтобы обученный персонал стабильно работал в интересах организации.
Для провайдера (организатора тренинга) важна лояльность тренера, сохранение (в идеале усиление) репутации в глазах заказчика, экономический результат от деятельности каждого конкретного тренера. Повторные обращения.
Для участника тренинга важен собственный личностный рост, раскрытие новых возможностей, собственная состоятельность, приобретение конкурентного преимущества, другими словами, будущие перспективы, причем как в компании, так и, возможно, за ее пределами.