Управление изменениями в организации. Негативные последствия внедрения инноваций Вопросы внедрения нововведений в организации

Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.

Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоре­чивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.

Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше бы­ло плохо» и т.п.

Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвиже­ние все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвине­ния в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников ин­формированности, снижение производительности труда.

Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфор­те, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия име­ют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).

Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».

Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки

Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововве­дениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.

Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.

При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются раз­личными.

Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорого­стоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна неза­медлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:

а) отсутствие базы для осуществления изменений;

б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;

в) неспособность устранить первопричину сопротивления;

г) преждевременные изменения структуры организации

д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управ­ленческий потенциал

е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.

Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к ус­лугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.

Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации яв­ляются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществля­ются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.

Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и но­вовведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руково­дства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неиз­бежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведе­ния, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рис­кованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность измене­ний подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной про­граммы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подго­няет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитыва­ет реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.

На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокуль­турные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют ре­шительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопро­тивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происхо­дит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.

7.3 Коммуникативные барьеры в инновационном поведении. Стимулирование инновационного поведения.

Нововведения предполагают активизацию организационных коммуникаций, их сис­темную перестройку. Интенсивность организационных изменений зависит от таких факто­ров как финансовое состояние фирмы, наличие традиций инновационного реагирования на требования рынка, доминирование определенных психологических типов личности, сло­жившиеся деловые отношения и т.п. Например, работники бухгалтерии по характеру своего труда предрасположены к формальным, письменным и непосредственным коммуникатив­ным контактам. Работники службы безопасности также ориентированы на официальные отношения, Глава фирмы, не имея времени, предпочитает служебные, опосредованные и письменные коммуникации с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные - с топ-менеджерами, с теми, кому доверяет. Коммуникативное поведение подчи­ненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтением непосредственного общения, подкрепленного документально.

При этом в различных сегментах организационных коммуникаций возникают смы­словые и эмоциональные барьеры, препятствующие эффективным инновациям. Первая группа поведенческих барьеров возникает в формах: сомнения, обесценивающего иннова­ции; непонимания (сообщения); неодобрения (поступков, решений); несогласия (с аргумен­тацией); недоверия (знаниям). Вторая группа - в форме равнодушия, неуверенности, недо­умения, растерянности, обиды, раздражения, негодования.

Особенно важен учет барьеров при внесении предложений об изменении организа­ции, методов деятельности, внедрения новых форм обслуживания подчиненными менедже­рами вышестоящим руководителям.

Типичные барьеры можно систематизировать следующим образом.

1. Письменный доклад о нововведении представляется руководителю без пред­варительной устной беседы. У вышестоящего руководителя возникает смысловой барьер непонимания, аргументы кажутся неубедительными, он настраивается на возражения. Эмо­циональный барьер может проявиться в боязни личных неудобств. Ситуативные требова­ния к поведению: устный доклад должен предшествовать письменному, в нем учитывается мнение вышестоящего руководителя. Необходимо заранее знать основные возражения вы­шестоящего руководителя, точки соприкосновения позиций по инновации, понять причины возражений начальника, вовлечь его в обсуждение своих предложений. По данным И. Пер-лаки инноваторы встречали меньше административных препятствий в том случае, когда сначала обсуждали предложения в неформальной беседе, а затем подавали письменное обоснование новации в официальном порядке.

2. В докладной записке начальнику указаны только положительные аспекты* инноваций. Возникающие при этом коммуникативные барьеры: настороженность, недове­рие к аргументации, несерьезное отношение к автору нововведения. Ситуативные требо­вания к поведению: в докладной записке необходимо учесть как положительные, так и от­рицательные последствия нововведения, сравнить положительные и отрицательные по­следствия, чтобы выявить реальные проблемы, которые предстоит решать начальнику. Важно также подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников новации.

З.Представив доклад о нововведении, менеджер торопит руководителя с отве­том, каждый раз при встречах спрашивает, прочитан ли доклад, каково мнение. Воз­никающие смысловые и эмоциональные барьеры: недовольство, раздражение, неприязнь к подчиненному менеджеру, предвзятость по отношению к новациям, поиск недостатков в представленном проекте. Ситуативные требования к поведению: дать возможность ру­ководителю разобраться в докладе, продумать последствия, проявить максимум терпения, дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания об ожидании ответа на предложения, избегать упреков в промедлении.

Смена старого новым составляет само содержание процес­са развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия при­водят к конфликтам. На разных этапах развития явления ско­рость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. Россия и во многом все человечество переживают сей­час период глубоких, масштабных и быстрых перемен. Поэто­му инновационные конфликты приобретают большую значи­мость и вызывают особый интерес.

^^ 28.1. Инновация как объект конфликта

Само понятие «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов XIX в. и означало внедрение эле­ментов одной культуры в другую. Только в начале XX в. начи­нают изучаться закономерности технических нововведений. Се­годня уже сложилась междисциплинарная область науки - ин-новатика. Она изучает процессы создания, внедрения и распро­странения новшеств. Однако в отечественной и зарубежной нау­ке пока нет общепринятой теории нововведений.

Для понимания сущности инновационных конфликтов необ­ходимо определить содержание категории «нововведение». Под эту категорию подпадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старого естественным, законо­мерным образом. Нововведениями нельзя считать и те много­численные усовершенствования, которые постоянно вносятся в свою жизнь и деятельность каждым человеком, но не имеют су­щественной новизны. Потенциальным нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

362 VI.

Единого мнения о содержании категорий «инновация» и «нововведение» пока не сложилось. Одно из удачных определе­ний дано Н.И. Лапиным:

(Нововведение есть процесс создания, распростране­ния и использования нового практического средства (новшества) для новой (или лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. одновременно это есть процесс сопряженных, с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Нововведения можно классифицировать по разным основа­ниям. Существенные из них: тип новшества; механизм осущест­вления нововведения; особенности инновационного процесса (А. Пригожий). При внедрении нововведения возникают проти­воречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жиз-н<_„гятельности в результате внедрения новшества. Консервато­ры опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.

Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельно­сти: технико-экономические, юридические, организационно-управленческие и социально-психологические. К числу соци­ально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможное изменение статуса работ­ника в организации; возможность потери работы из-за внедре­ния нововведения; перестройка устоявшихся способов деятель­ности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределен­ности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасе­ния наказания за неудачу и др. (М. Иванов, П. Кочетков).

Нововведения характеризуются масштабами, степенью но­визны, скоростью внедрения и сферой жизнедеятельности об­щества, в которой они осуществляются. Новое не обязательно ведет к прогрессу и не всегда является лучшим, чем старое. Анализ масштабных социальных нововведений, история которых насчи­тывает тысячелетия, показывает, что они обычно имеют как по­ложительные, так и отрицательные стороны.

28. Инновационные конфликты 363

Изучение социальных утопий, многие элементы которых со временем становятся реальностью общественной жизни, показало, что в их основе обычно лежит девять основных предпосылок:

Человек по своей природе добр, т. е. причина имеющихся у него недостатков - не столько низменная природа челове­ка, сколько неблагоприятные условия жизни;

Человек весьма пластичен и в изменяющихся условиях легко меняется сам;

Нет какого-либо неустранимого противоречия между благом индивида и благом общества;

Человек - существо разумное и способное становиться все более разумным, поэтому можно устранить абсурды общест­венной жизни и установить рациональный порядок;

В будущем имеется ограниченное число возможностей, ко­торые полностью поддаются предвидению;

Следует-стремиться обеспечить человеку счастье на земле;

Люди не могут пресытиться счастьем;

Возможно найти справедливых правителей или научить справедливости людей, избранных для правления;

Утопия не угрожает человеческой свободе, поскольку «подлинная свобода» осуществляется как раз в ее рамках (Д. Уолш).

Таким образом, нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные нега­тивные последствия нововведения полностью перекрывают его позитивный непосредственный и прямой эффект. Поэтому инно­вация нередко выступает в качестве объекта конфликта. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Вероятность инновационного конфликта возрастает под дей­ствием следующих факторов. Чем масштабнее новшество, чем большее количество людей вовлечено в инновационный про­цесс, тем чаще возникают конфликты. Радикальность нововве­дения повышает вероятность и остроту инновационных кон­фликтов. Более радикальные новшества встречают большее про­тиводействие. Чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтогенен. Заметное влияние на инновационные кон­фликты оказывает социально-психологическое, информацион­ное и другое обеспечение процесса внедрения. Чем более про­думан этот процесс, тем меньшее количество конфликтов его сопровождает.

364 VI. Конфликты в различных сферах взаимодействия

28.2. Особенности инновационных межличностных конфликтов

Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Межличностный иннова­ционный конфликт - это противодействие между сторонника­ми и противниками нововведения, сопровождаемое пережива­нием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. При­чины межличностных инновационных конфликтов можно объе­динить в пять групп.

Объективные причины заключаются в естественном столкно­вении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и про­тивники нововведений всегда были, есть и будут независимо от каких-либо других факторов. Дух новаторства и дух консерва­тизма изначально присущи человеку, социальной группе, чело­вечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, происхо­дящие в обществе, отрасли, организации, объективно порожда­ют множество межличностных инновационных конфликтов, яв­ляющихся следствием этих реформ.

Организационно-управленческие причины состоят в плохой от-лаженности политических, социальных, управленческих меха­низмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы существовали эффективные организацион­ные процедуры своевременного выявления новшеств, их объек­тивной оценки, продуманные процессы внедрения, многие но­вовведения находили бы применение без конфликтов. Воспри­имчивость руководителей к новому, их участие в инновацион­ных процессах также способствовали бы уменьшению количест­ва конфликтов.

Инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты. Личностные причины заключа­ются в индивидуально-психологических особенностях участни­ков инновационного процесса. Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных со­циально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут способствовать возникновению инновационных конфликтов.

28. Инновационные конфликты 365

Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников выраженной негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной деятельности в частности. Исследование установок офицерского состава на нововведения, проведенное Ю.И. Мягковым , по­зволило установить существование отрицательной установки на любые изменения, связанные с внедрением нового, примерно у 50% офицеров.

Негативная установка на нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, сказыва­ется общая усталость людей от продолжающихся более деся­ти лет масштабных, радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда интенсивность измене­ний не превышает определенный пороговый уровень. В России этот уровень, по-видимому, давно и заметно превышен. Если в 1985 г. общество, ждало перемен, то сегодня оно устало от них. Во-вторых, многие работники, руководители за последнее деся­тилетие испытали на себе существенные негативные последст­вия реформ. Это привело к возникновению у них отрицательной установки на любые новшества.

Исследование межличностных инновационных конфликтов по­зволило выявить зависимость частоты их возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава субъектов создания и реализации нововведения (табл. 28.1)

Таблица 28.1. Частота возникновения межличностных

Последствия уже случившихся инноваций - следует помнить, что инновация является не только конкретным изменением, но и социально-культурным феноменом сама по себе. Суть его в изменении существующих форм и структур. Последствия реализации инноваций определяют отношение и к инновациям как таковым, то есть к необходимости и допустимости изменения. И, соответственно, влияет на восприятие последующих инноваций во всех сферах.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого -- новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, "пробиванием", распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом -- с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот -- невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер. Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Инновационный конфликт можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу. В настоящее время глубокому всестороннему исследованию инновационных процессов в экономической науке уделяется большое внимание. Вопросы степени влияния инноваций на продолжительность инновационных процессов, цикличность возникновения инновационных конфликтов рассматривались в трудах С. Кара-Мурзы, Н. Кондратьева, Г. Менша . Так как в вопросах повышения эффективности деятельности инновации являются неизбежным процессом, чем значительнее при их реализации организационные изменения на предприятиях, тем сильнее заявляют о себе психологические охранные механизмы сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменениям - сопротивление, которое является причиной конфликта. Вероятность конфликта во время введения инновации растет пропорционально масштабности инноваций. Масштабные инновации включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, что увеличивает частоту конфликтов. Радикальность инноваций повышает вероятность и остроту конфликтов. Быстрый процесс инноваций, как правило, сопровождается возникновением конфликтогенов. В процессе инновационного конфликта новаторы рассчитывают на улучшение работы предприятия и личной жизнедеятельности в результате внедрения инновации. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие. Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих инноваций, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств . Технические инновации наиболее благополучны с точки зрения возникновения негативных последствий их внедрения. В социальных инновациях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Для социальных инноваций существует сложность с подсчетом их эффективности. Также для них расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, по сравнению с техническими или другими видами инноваций, но это не означает подлинной дешевизны социальных нововведений. Одним из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна.

В краткосрочном периоде внед-е иноваций ухудшает эк.показ-ли увелич-ет издержки приз-ва требует доп.кап.вложений в раз-е НИОКР интес.инновации в том числе внед-е новой техники и технологии нарушает стаб-ть увел-ет неопред-ть и повыш-ет риск произв. деят-ти. Более того инновации не позв-ют полностью испол. произ.ресурсы снижают загрузку произ. мощности могут привести к неполн. исп-ю персонала, к масс. увольнениям Для показателей рент-ти и фин. Устой-ти пред-я нов. Тех-ки в более чем половине случаев явл. нежелат. В наукоемких прогрессив. отраслях дело обстоит наоборот, технолог. нововведения резко повышают конкурентоспособность пред-я и ведут к макс. рибылив долгосроч. периоде. При внедр-ии принцип. нов. технолог. реш-ий может возн. убыточность произв. деят-ти не только в кратк.периоде, но в долгоср. периоде.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер её хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.
Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы - производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:
*выход на внешний рынок;
*экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
*валютно-финансовые и кредитные операции;
*создание и участие в деятельности совместных предприятий;
*международный маркетинг;
* мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при её осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учёта при выборе стратегии. Они следующие:
1) Национальная внешнеэкономическая политика;
2) Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях;
3) Факторы рынков страны - стратегического поля деятельности фирмыК внутренним факторам относятся:
* организационная структура фирмы;
* гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью;
* организация международного маркетинга;
* принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности;
* качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности;
* создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы

Прогнозирование - процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существова­ния. Прогноз в системе управ-я яв. предплановой разработ­кой многовариантных моделей развития объекта управ-я. К основ. методам прогнозирования управ-ких решений относятся: нормативный, экспериментальный, парамет-рический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональ­ный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования: анализ и выяв­ление основ. тенденций развития в данной области, выбор показа­телей, оказывающих существенное влияние на исследуемую величину; выбор метода прогноз-я и периода упреждения прогноза; прогноз-е показатлей качества объекта; прогноз параметров орг-но-технич-го уровня произ-ва и др.элементов, влияющих на прогноз-мые показатели.

Организация работ по прогнозированию представляет собой ком­плекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов со­вокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозированию являются:

Сбор и систематизация необход.информации для прогноз-я;

Подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

Формир-е и орг-ция функционирования рабочих ор­ганов программир-ния,интегрированых с существующ.служ­бами управ-ния

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная орг-ция работ по прогнозированию должна обеспечивать оперативное получение вариантов развития кач-ных характерис­тик изучаемого объекта, условий его произ-ва и потреб-я, тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат ср-тв и времени на проведение прогноз-я. Выполнение этих требо­ваний возможно при соблюдении следующих принципов орг-­ции работ по прогнозированию: адресность, параллельность, не­прерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, уп­равляемость, альтернативность, адаптивность и др.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго опред. научно-исследовательской или проектно-конструк-торской орг-ции, а также пред-я-изготовителя объекта.

Принцип параллельности проведения работ по прогноз-ю различными службами используется для сокращения времени сбо­ра,обработки исход. информации и выпол-я самого про­гноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработке поступающей дополнительной информации после вы­полнения прогноза и внесения необходимых коррективов в про­гноз по мере необходимости.

Принцип прямоточности предусматри­вает целесообразную передачу информации от одного ис­полнителя к др. по кратчайшему пути.

Принцип автоматичности яв. одним из основ. для со­кращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данных и выпол-е прогноз-я.

Принцип адекватности по­могает точнее оценить вероятность реализации выявленной тенден­ции изменения полезного эффекта и затрат на его получение.

Принцип управляемости необходимо применять коли­чественные оценки показателей качества и затрат, экономико-ма­тематические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогноз-я связан с возмож­ностью развития объекта, отдельных его компонентов и техноло­гии изготов-я изделия по разным траекториям, с различными затратами в зависимости от использ-я тех или иных принци­пов, заклады-ваемых в конструкцию или технологию.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изуче­нии и максимальном использовании факторов внешней и внутрен­ней среды объекта как системы, в приспособлении методов и пара­метров прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Тема инноваций очень актуальна в современной экономике. Проблемы инноваций привлекают внимание исследователей, практиков и вообще широкий круг людей, включенных тем или иным образом в современные преобразования общества. Инновации оказывают влияние не только на поведение их потребителей, но и на организационное поведение сотрудников тех предприятий, которые создают и внедряют эти инновации.

В большинстве своем инновации противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они окажутся оправданными. Иногда отсроченные негативные последствия инновации вполне перекрывают ее положительный эффект. Поэтому инновация нередко выступает как объект конфликта.

Инновационный конфликт можно трактовать как противодействие между сторонниками нововведения (новаторами) и противниками (консерваторами), что сопровождается переживаниями отрицательных эмоций по отношению друг к другу.

Проблеме оценки сущности данных конфликтов и возможных путей их устранения посвящена данная публикация.

В настоящее время глубокому всестороннему исследованию инновационных процессов в экономической науке уделяется большое внимание. Вопросы степени влияния инноваций на продолжительность инновационных процессов, цикличность возникновения инновационных конфликтов рассматривались в трудах С. Кара-Мурзы, Н. Кондратьева, Г. Менша и др.

Так как в вопросах повышения эффективности деятельности инновации являются неизбежным процессом, чем значительнее при их реализации организационные изменения на предприятиях, тем сильнее заявляют о себе психологические охранные механизмы сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменениям – сопротивление, которое является причиной конфликта.

Вероятность конфликта во время введения инновации растет пропорционально масштабности инноваций. Масштабные инновации включают большое количество людей с различными интересами в инновационный процесс, что увеличивает частоту конфликтов. Радикальность инноваций повышает вероятность и остроту конфликтов. Быстрый процесс инноваций, как правило, сопровождается возникновением конфликтогенов.

В процессе инновационного конфликта новаторы рассчитывают на улучшение работы предприятия и личной жизнедеятельности в результате внедрения инновации. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы и те, и другие.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4%) происходит во время осуществления управленческих инноваций, каждый шестой - педагогических, а каждый десятый - материально-технических инноваций. Чаще всего (65,1%) эти конфликты возникают на стадии внедрения новшеств .

Как правило, лишь 25% сотрудников предприятий позитивно принимают инновации с самого начала, 50% занимают выжидательную позицию, а остальные 25% – сопротивляются новому. Чтобы снизить сопротивление, необходимо вовлекать сотрудников в инновации в той или иной роли на ранних этапах процесса.

Классификаций инноваций по типам довольно много. Нововведения могут быть радикальные и модифицирующие, продуктные, технические, социальные. Особое внимание ученые-экономисты уделяют организационно-управленческим инновациям (разработке и применению новых организационных структур и методов управления трудовым коллективом) и социально-экономическим инновациям (социальной разработке и применению новых механизмов функционирования предприятия). Именно эти два типа инноваций вызывают наибольшее число негативных инновационных конфликтов и последствий и чаще всего оканчиваются неудачей, причинами которой могут быть:

· стремление любого предприятия к стабильности;

· не спрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой;

· влияние инноваций не только на формальную структуру предприятия, но и на неформальную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по отношению к ним.

Технические инновации наиболее благополучны с точки зрения возникновения негативных последствий их внедрения. В социальных инновациях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Для социальных инноваций существует сложность с подсчетом их эффективности. Также для них расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, по сравнению с техническими или другими видами инноваций, но это не означает подлинной дешевизны социальных нововведений. «Проблемы» обнаруживаются в социальных инновациях чаще, чем в технических нововведениях.

Одним из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций является скорость. Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем больше растягивается инновация, тем меньше шансов на то, что она будет успешна.

Основными противоречиями в ходе реализации инноваций являются:

· нерациональное использование уже созданного производственного и финансового потенциалов предприятий;

· отсутствие эффективного опыта в области маркетинга и рекламы при наличии множества высокотехнологичных заделов в различных областях;

· относительная неадекватность в налаживании деловых связей между потенциальными инвесторами и потребителями инвестиций;

· наличие высокой степени системного инвестиционного риска.

Выявленные проблемы обуславливают определение приоритетов механизма регулирования инновационного процесса на принципах открытости информации, самостоятельности и компетентности и др. Затянувшиеся при реализации инновации опасны. Необходимо осуществлять регулярный мониторинг того, как идут инновационные процессы, и сохранять высокий темп их внедрения. Одной из проблем, сопровождающих любые изменения, является информационный вакуум, поэтому регулярное информирование сотрудников о ходе преобразований является ключевым фактором успеха инновационных процессов на предприятиях.

Литература.

1. Кара-Мурза С. Куда идет Россия. Белая книга реформ / С. Кара-Мурза, С. Батиков, С. Глазьев. – М.: Политкнига, 2008. – 448с.

2. Сироткин С.В. Совершенствование методов прогнозирования в инновационной деятельности / С.В. Сироткин // Управление общественными и экономическими системами, 2006. - №2.