Олег Кравченко: «На трубе сижу, генерю маржу. Revenue sharing как естественная эволюция аутсорсинга Что такое revenue share
Все новое основано на прошлых достижениях, поэтому, прежде чем говорить о новом опыте, обратимся к недалекому прошлому.
Во второй половине XIX века появилась система отношений работника и работодателя — gainsharing, или «доля в прибыли». К началу Второй мировой войны она успешно использовалась как инструмент материальной мотивации персонала в промышленности, логистике и транспорте, медицине и других отраслях в 200 компаниях США и Европы. Эта система давала хороший эффект и стала альтернативой индивидуальной мотивации.
Данный подход позволил предприятиям получить дополнительную эффективность от команд, гибко управлять ресурсами и производственными мощностями. При системе отношений «доля в прибыли» каждый сотрудник зависел от успеха компании, и наоборот.
Однако со второй половины XX века бизнес нашел новый метод оптимизации затрат и стал передавать часть своих непрофильных функций стороннему поставщику услуг. При этом ключевым способом влияния на внешнего поставщика являлась система штрафов. Обладая неоспоримыми преимуществами, она имеет ограниченное влияние на мотивацию партнера, а иногда приводит и к обратному эффекту. Этот подход стали называть «аутсорсинг», противопоставляя его «инсорсингу», то есть использованию собственных ресурсов.
На стыке двух способов оптимизации бизнеса: передать функции внешнему исполнителю или отдать работнику долю от прибыли — сформировался новый метод. Revenue sharing (gainsharing), или «доля в выручке» — модель передачи непрофильных функций на аутсорсинг, при которой аутсорсер получает по условиям контракта часть выручки компании-заказчика.
Преимущества подхода revenue sharing
Подход revenue sharing радикально отличается от системы фиксированных вознаграждений исполнителя. И я уверен, что это не революционный, а эволюционный путь оптимизации и развития бизнеса.
Дальнейшую практику отношений revenue sharing я буду описывать на примере операторов связи, поскольку в работе с ними уже применялся данный подход. Перечислю некоторые важные преимущества, а также расскажу о возможных подводных камнях, иногда возникающих при использовании подобной модели.
Распределение рисков
В случае gainsharing риски компании-оператора частично перераспределяются на компанию-аутсорсера. Это сложная финансово-правовая часть отношений, в которой необходимо учитывать риски, непосредственно влияющие на финансовые показатели владельца бизнеса и управляемые аутсорсером.
Например, в ИТ-аутсорсинге для операторов связи таким риском становится качество обслуживания инфраструктурного оборудования и линий связи. От работы аутсорсера зависит собираемость трафика на территории присутствия, чье падение неизбежно приводит к снижению выручки оператора и дохода исполнителя.
Правда, здесь есть и значительная доля неконтролируемых рисков для компании аутсорсера — в частности, отток абонентов, связанный с естественным перемещением людей или положением на рынке телеком-услуг: снижением тарифов, появлением нового оператора и другими.
Результативность
Предоставив аутсорсеру долю в выручке, оператор связи гарантирует себе эффективность действий команды, которая всеми силами будет стремиться поддерживать качественный сервис.
При этом аутсорсер зависит от выручки оператора, а потому будет обеспечивать максимальную собираемость, чтобы загрузить работой собственных специалистов.
Снижение издержек также относится к показателем результативности. И хотя тема экономической выгоды данного подхода достойна отдельной статьи, ниже приведен пример сокращения затрат из нашей практики.
Развитие рынка сбыта
В зависимости от количества и объема переданных услуг оператор гарантирует себе дополнительный маркетинг на территории работы аутсорсера. Кроме того, именно сотрудники последнего больше всего общаются с абонентами при вызовах на аварии. И этот ресурс может быть использован не только для удержания или увеличения абонентской базы, но и для развития новых продуктов.
Аутсорсеру такой подход выгоден, поскольку, не затрачивая дополнительных средств, он заработает большее вознаграждение при росте выручки. Оператор также получит большую выручку без дополнительных затрат на продавцов и маркетологов.
Простота
Основная особенность модели gainsharing — простота бюджетирования и взаиморасчетов. К ней добавляется прозрачность. Неважно, какие на самом деле были расходы у аутсорсера и как много он потратил ресурсов. Количество выполненных запросов также не влияет на вознаграждение. Однако имеет значение качество исполнения запросов, и именно оно влияет на размер дохода. Параметр качества становится частью соглашения об уровне услуг и определяет возможные санкции.
Скорость
Совершенно не существенно, верите вы в технологическую сингулярность или нет. Сегодня уже невозможно отрицать тот факт, что мы живем в период, когда перемены происходят постоянно или настолько быстро, что нельзя отделить одно изменение от другого. Производители процессоров еще осваивают один техпроцесс выпуска чипов, а уже появился следующий. Или два. Не у всех жителей Африки есть связь, а в Европе и Азии уже внедряют стандарт 5-го поколения. Подобную картину мы наблюдаем во всех отраслях.
Привлечение внешних ресурсов позволило компаниям жить быстрее. Быстрее выпускать продукты на рынок, быстрее привлекать потребителей, быстрее собирать обратную связь. Однако аутсорсер, получающий долю от выручки, заинтересован еще больше повысить скорость вывода продуктов на рынок — еще скорее отвечать на запросы бизнеса.
Это означает, что аутсорсер готов и стремится:
Сокращать сроки подключения новых абонентов;
Более оперативно находить и устранять повреждения;
Вводить в эксплуатацию новые мощности.
Оператор связи получает высокую скорость реакции, мгновенный отклик и сокращает затраты на развитие и меньше теряет в упущенной выгоде. Кроме того, подход revenue sharing предоставляет компаниям возможность создавать и предлагать на рынок новые продукты с нулевыми издержками, объединяя усилия с партнерами.
Практика revenue sharing в России
В России сложно найти действующую практику участия партнеров в выручке компании. Есть несколько непубличных примеров в банковской отрасли. В среде операторов связи они вовсе отсутствуют.
Можно, конечно, отнести к таким проектам использование операторами связи общей инфраструктуры, например, антенно-мачтовых сооружений, ВОЛС и прочего, однако эти проекты имеют отличие — в них совместно потребляются некоторые материальные активы или выгоды, причем риски несет владелец инфраструктуры, а компенсирует он их стоимостью услуг.
В 2015 году наша компания взялась воплотить первый крупный проект, построенный по принципам revenue sharing в части оказания услуг поддержки линий связи. На сегодня это крупнейший действующий проект, в котором выплата за работы составляет процент от выручки на определенной территории.
В данном проекте ключевыми задачами были сокращение рисков оператора и снижение операционных расходов. Обе цели были достигнуты. На пути к ним компания смогла показать дополнительные преимущества от использования аутсорсинга. Так, сервисное подразделение или ИТ-подразделение теперь может получать дополнительную прибыль для основного бизнеса. А не только тратить деньги. Кроме того, использование revenue sharing повысило прозрачность процессов управления ИТ-услугами. Никому не выгодно прятать заявки, занижать или завышать SLA. Оплата формируется от достигнутого результата, и при высоком SLA с низким результатом никакой выгоды нет.
Я глубоко убежден, что направлений использования и эффекта от подхода revenue sharing может быть больше. В частности, есть возможности расширять проект или создавать новый для формирования моделей работы с оттоком абонентов. Есть явные причины оттока — переход на более низкие тарифы конкурентов, отказ от невостребованных сервисов (стационарный телефон и др.). Однако существуют менее явные поведенческие шаблоны. И умение работать с ними может сократить отток или создать дополнительную выручку. Строить модели заново или проводить исследования — дорогое и долгое удовольствие. Можно отдать часть выручки от этой функции профессионалам и сократить издержки своего бюджета.
Еще одно перспективное направление работы — продажи услуг на слабо освоенных территориях. В таком случае оператор связи избавляется от затрат на функцию продажи и маркетинга и одновременно увеличивает свое присутствие и выручку. Три четверти россиян старше 12 лет уже используют Интернет для работы и развлечений. Однако остается еще четверть населения, которую можно привлечь.
Подобных направлений может быть много, главное подключить фантазию. И в этот момент необходимо сказать о сложностях подхода revenue sharing.
Сложности использования подхода revenue sharing
Я искренне верю в то, что модель revenue sharing — следующая стадия развития связей между бизнесом и внешними исполнителями. И основа этих взаимоотношений — партнерство.
Однако текущий этап развития рынка аутсорсинга и экономических отраслей не предполагает внедрения такого подхода повсеместно. Отмечу следующие препятствия:
1. Неразвитость некоторых отраслей не дает возможности аутсорсеру найти пути оптимизации и, как следствие, не дает необходимого дохода.
2. Недоверие партнеров друг к другу. Крайне сложно убедить оператора связи или любую другую компанию перейти на эту модель.
3. Сложная многоуровневая система управления выручкой и рисками влечет за собой долгий и тщательный процесс финансового моделирования, а также анализа и прогнозирования.
4. Долгий процесс адаптации и переходных шероховатостей. Выявляются скрытые ошибки и проблемы, которые годами существовали в компаниях и были помехой для работы, однако были кому-либо удобны.
Кроме того, есть и субъективные факторы: зависимость партнеров друг от друга, необходимость сокращения или перевода тысяч рабочих мест, личные интересы топ-менеджеров.
Данные факторы влияют на эволюцию отношений между компаниями, многие из которых продолжают существовать в старой, неудобной, но привычной парадигме: провели конкурс — выбрали дешевого партнера, через год-три мучений посмотрели на бюджет — отняли 10% и снова отправили все на конкурс. И так из года в год. Это приводит к весьма печальным последствиям — накоплению ошибок и поломок, снижению качества связи, перетоку абонентов между операторами, недовольству топ-менеджеров и акционеров.
Но не все так пессимистично. Сегодня на рынке наблюдаются сдвиги в понимании ситуации и преимуществ модели revenue sharing у глобальных рыночных игроков. Уверен, что через четыре — семь лет обзор этой практики в России будет гораздо шире.
Алексей Яковенко, директор по работе с ключевыми клиентами MAYKOR
В последнее время операторы связи оказались в достаточно сложной ситуации: конкуренция на рынке растет, стоимость тарифных планов постоянно снижается, выручка падает. При этом маржинальность классических услуг голосовой связи и передачи данных недостаточна для устойчивого развития. Эта тенденция наблюдается не только в России, но и во всем мире. Операторы, хотят они этого или нет, зачастую являются «безлимитной трубой», при этом доходы от предоставления абонентам конечных сервисов и услуг компаний-партнеров проходят мимо них. КРОК - российский системный интегратор, работающий в том числе и с операторами связи, видит для участников рынка два основных пути дальнейшего развития: оптимизация и сокращения затрат на инфраструктуру и расширение продуктового портфеля за счёт вывода новых собственных сервисов. Как этого достичь?
Оптимизация затрат
Высокий уровень конкуренции вынуждает операторов вкладываться в развитие инфраструктуры. Без этого невозможно обеспечить высокое качество сервиса и сохранить лояльность клиентов. Одновременно это увеличивает капитальные и операционные затраты (Capex/Opex), и влияет на доходность бизнеса. Способов сокращения затрат и TCO (Total Cost of Ownership) несколько. Это виртуализация (отказ от физического оборудования в пользу виртуальных мощностей); партнерские модели, в частности, RAN (Radio Access Network) Sharing (совместное использование операторами сотовых вышек); новые способы взаимодействия с поставщиками, например, Network as a Service (сеть как сервис), Software as a Service (программное обеспечение как услуга); Revenue Sharing (внедрение на технологической сети высокомаржинальных сервисов, направленных на клиентов B2B, B2C секторов по модели no Capex/no Opex с разделением полученных доходов с поставщиками таких сервисов). Все это позволяет операторам оптимизировать затраты на ИТ в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Отмечу, что все участники телеком рынка, и мирового, и российского, каждый в своем темпе, движутся в сторону виртуализации. Это позволяет операторам помимо снижения капитальных затрат, обеспечивать высокую скорость запуска новых сервисов и услуг для абонентов (Time to Market) за счет создания единой точки входа для более удобного и оперативного управления ИТ по всей территориально-распределенной сети. Более того, виртуализация позволяет избежать «вендорной зависимости», иными словами, стать vendor-agnostic (независимым от конкретного поставщика услуг).
В нашей стране исторически сложилось, что за построение инфраструктуры операторов связи отвечают производители оборудования. Однако новая бизнес-парадигма требует принципиально иного подхода. У операторов появляются задачи быстрой и эффективной интеграции большого количества ИТ-решений с гарантированно высокой степенью надежности и отказоустойчивости. Эффективно, быстро и без остановки бизнес-процессов выполнить поставленную задачу может только команда, которая имеет уникальный опыт в части объединения различных видов железа и софта от многочисленных производителей. Иными словами, такие проекты невозможны без участия системных интеграторов с обширной экспертизой.
Новые сервисы
Операторы активно ищут дополнительные возможности для получения прибыли и начинают предлагать для B2B и B2C рынков новые сервисы. Обычно провайдеры концентрируются на услугах, наиболее актуальных для своего региона. Так, например, в Азии они получают дополнительную выручку от предоставления услуг голосовой почты, а в Европе среди абонентов востребован сервис хранения данных в локальном защищенном облаке. Однако операторы также развиваются и в нетипичных для их бизнеса направлениях. В частности, в США и в России телеком делает первые шаги в банковской сфере, иными словами, запускает банковские продукты, привязанные к мобильному счету абонента (как пример, карты МТС, Мегафон). Бонусом для владельцев таких банковских карт является фактически единое окно для осуществления любых транзакций. Модель мобильных финансовых сервисов очень перспективна, однако требует сложной технологической интеграции и реинжиниринга бизнес-процессов.
Нетипичных для операторского бизнеса сервисов и услуг может быть большое количество, но провайдеру очень затратно инвестировать в их запуск. Поэтому для него взаимодействие с технологическими партнерами по модели Revenue Sharing является оптимальным выходом.
Преимущество Revenue Sharing заключается в том, что оператору нет необходимости для каждой услуги создавать собственную инфраструктуру, этим занимается разработчик или интегратор. Задача провайдера - обеспечить доставку сервиса до потребителя («транспорт») и sale-канал (канал продажи). После того, как услуга будет запущена и предложена потребителям, оператор и его технологический партнер получают проценты от сгенерированной дополнительной выручки.
Как показывает наш опыт, модель Revenue Sharing становится все более востребованной, независимо от сферы, в которой она применяется. В частности, мы активно запускаем сервисные проекты для операторов связи на базе продуктов компании Zeep, которые помогают генерировать дополнительную выручку, а также, благодаря инструментам бизнес-аналитики, позволяют сегментировать базу данных абонентов и выводить на рынок новые персонифицированные продукты, тарифы.
Данные проекты уже успешно работают более чем в 10 странах и их количество постоянно растет. Продукты компании Zeep направлены на более эффективное использование сети оператора, и, как следствие, на повышение качества предоставляемых клиентам услуг.
Конкретный пример - система автоматизированного маркетинга и профилирования абонентов в реальном времени с дополнительными функциями оповещения абонентов. Система анализирует состояние каждого абонента, предоставляя возможность использовать сервисы мобильного оператора, например, в состоянии отсутствия денежных средств, умно завершает несостоявшиеся по любой причине события: попытки звонков или использования сервисов передачи данных. В конечном итоге, абонент получает понятную, удобную и актуальную услугу, а оператор - дополнительные доходы. Такой сервис имеет очень простую логику для пользователей, значительный экономический эффект для оператора и достаточно сложную техническую реализацию. При этом вся инфраструктура, интеграция, текущая поддержка входит в зону ответственности КРОК и не требует от оператора затрат на внедрение решений подобного класса.
Следующий шагом в развитии модели Revenue Sharing в рамках перехода на виртуальную инфраструктуру станет создание оператором единой технологической платформы, которая обеспечит более быстрое агрегирование, подключение и вывод на рынок актуальных для пользователей сервисов различных партнеров-разработчиков. Данная модель будет по-прежнему выгодна и оператору, т.к. не потребует инвестиций в разработку, и партнеру-разработчику, т.к. предоставит им доступ к потребителям (обширная абонентская база, возможность таргетирования, офисы продаж и пр.).
Вывод новых сервисов на рынок требует значительных инвестиций от всех участников процесса, особенно это касается небольших компаний, которые предоставляют конечные услуги. И здесь задача системного интегратора многогранна. Она заключается и в консалтинге в рамках проработки финансовой модели, и в виртуализации инфраструктуры, и непосредственно в экспертной оценке привлекательности запуска нетипичных для оператора услуг.
Касательно финансовой модели есть много способов грамотно распределить первоначальные инвестиции. В частности, ведущими мировыми производителями предлагаются краткосрочное и долгосрочное проектное финансирование. Например, программа от Cisco Capital. Ее преимущество в том, что под финансирование попадает не только оборудование и сервис Cisco, но и сторонние ИТ-решения других вендоров, необходимые для реализации проектов.
Подводя итог, отмечу, что операторам, для того, чтобы выжить, приходится не только предлагать все больший набор сервисов для потребителей, но и осваивать новые для себя сферы деятельности. Проекты становятся более комплексными, технологически сложными, и требуют внедрения принципиально новых для телеком отрасли ИТ-инструментов. Их набор многогранен. Сегодня это виртуализация, партнерские модели, завтра - финансовые сервисы, облачные услуги для B2C, собственные платформы для IoT и «инкубаторы» для перспективных разработок стартапов, плюс создание экосистем с партнерами и производителями. Кстати, примером подобных экосистем является инфраструктура умных городов - Сан-Франциско, Парижа, созданная при партнерстве Cisco, операторов связи и местных органов власти. Суть в следующем: в рамках концепции IoT к единой технологической платформе оператора подключается большое количество устройств (сенсоров, датчиков, камер и пр.), что позволяет осуществлять централизованное управление городской инфраструктурой. Это, в конечно итоге, позволяет не только сократить затраты города, например, на потребление электроэнергии, но и повысить уровень безопасности и качества жизни горожан.
Привычная модель отношений банка с поставщиками решений и услуг больше не работает. Руководитель дирекции стратегического развития информационных технологий УБРиР Михаил Свердлов предлагает рассмотреть разделение прибыли как естественную модель партнерства, соответствующую реалиям рынка.
Современная рыночная ситуация не позволяет банкам думать о существенных инвестициях в проекты с туманными ROI. Но именно сейчас, как никогда, перед финансовым сектором встает все больше вызовов, требующих незамедлительных решений. Банкам жизненно необходимо встретить все эти вызовы во всеоружии, без существенных финансовых и временных затрат. И как мы все понимаем, классические подходы к организации работы внутри компании и во взаимоотношениям с вендорами тоже требуют существенного переосмысления. Никто не отменял всем известный треугольник «Быстро-Дешево-Качественно» и тот факт, что вендоры остаются одним из важных источников как технологических решений, так и компетенций по их применению. Но чтобы успевать в реальности, финансовым организациям уже давно пора использовать lean-технологии, нетрадиционные для сектора модели revenue sharing, а также партнерства со стартапами, которые могут существенно оптимизировать затраты на бизнес-процессы и сделать клиента счастливее.
Плодить структуры внутри себя или строить тесные взаимоотношения?
Заниматься созданием и развитием внутрибанковских подразделений под все внутренние запросы, чем банкиры успешно занимались во все времена, сейчас становится непозволительной роскошью, а последующие упражнения по увеличению результативности и эффективности давно не приносят быстрых побед. Это работало 5-7 лет назад, а сейчас почти у всех структуры уже максимально приведены в «спортивную» форму. Поэтому тем, кто еще не начал искать ресурсы для решения задач вовне, пора оперативно перестраиваться, чтобы успеть в реальность. Да, можно и нужно смотреть на рынок стартапов, но чтобы не добавлять цвета и формы к и без того лоскутному одеялу IT-ландшафта, бывает целесообразнее обратиться к вендорам.
Скорость изменения и упущенная выгода
По оценке аналитиков, многим деятелям финансовой сферы свойственно не выходить из своей зоны комфорта, ведь “нам незачем торопиться, мы успеем построить и запустить все необходимые сервисы и платформы своими силами, мы гибкие и технологичные, причин для спешки нет». К сожалению, это иллюзия. Начинать запускать новые сервисы нужно было еще вчера.
Вы когда-нибудь считали потери от не запуска проекта в срок? Когда месяцами идет подготовка, потом обсуждение, потом бюджетирование, потом согласование целей, потом согласование планов... И вот, когда уже все участники проекта уже забыли, с чего начиналось, вы, как руководитель, наконец-то готовы запустить только процесс по запуску проекта. Наверняка знакомо.
Каждый день промедления - это упущенная выгода, деньги, которые бизнес теряет. А если привязать это к мотивации и демотивации? А если сотрудники не готовы обеспечивать результат в срок ввиду нехватки компетенции, навыков, времени, ресурсов или желания? Или нет денег на реализацию проекта?
А почему бы не сделать все так, чтобы решить все эти вопросы еще до запуска проекта? Это подход, возможно, не самый универсальный, но он позволил нам успешно реализовать уже 3 крупных проекта за последний год. Это новая модель взаимодействия с подрядчиками - revenue sharing (разделение прибыли). Этот принцип взаимодействия с внешними компаниями позволил нам в этих проектах запуститься за считанные недели.
Revenue
s
haring как новая модель взаимодействия с вендорами
Банкам хотелось бы увидеть больше конкретики и готовности вендоров и партнеров отвечать за результат, а не только продавать. Причем за результат не технический, равный простой установке решения, а за результат бизнеса, когда вендор подписывается под KPI в деньгах, заработанных от внедрения каждого технологического решения.
Модель revenue sharing позволяет обеспечить прямую заинтересованность компании-партнера в оптимизации работы системы и минимизировать риски. Вместо оплаты ПО на старте и нагрузки на бюджет мы выплачиваем процент с прибыли от внедренной системы. Это позволило банку без стартовых капитальных затрат запустить решение и начать зарабатывать деньги с первого месяца работы и решить вопрос дальнейшей эксплуатации и связанных с ней затрат.
Плюсы такой модели работы:
- Быстрый запуск услуги и максимально быстрый выход в точку безубыточности;
- Минимальные затраты на внедрение, ограниченные ФОТ сотрудников;
- Не требуется расширение штата;
- Поддержка платформы на стороне партнера;
- Партнер заинтересован в развитии системы не меньше, чем банк;
- Зачастую нет необходимости в оборудовании;
- Минимизация рисков «не взлета»;
- Отсутствие капитальных затрат.
- Зависимость от партнера;
- Отсутствие 100%-го контроля работы системы;
- Сложно убедить партнера согласиться на модель работы revenue sharing.
Это кажется мечтой? У нас получилось. Вот три кейса.
1. Управление остатками наличности в банкоматах
Еще 4 года назад у нас возникла идея реализации автоматической системы управления банкоматами на основе ежедневных статистических данных и машинного обучения. Строится математическая модель расхода и прихода наличных в каждом устройстве на всей территории присутствия банка, сегодня это более 200 населенных пунктов. Программа позволяла бы спланировать оптимальные маршруты и частоту выездов, что сократило бы расходы на инкассацию, особенно на удаленных территориях. А за счет интеграции в систему данных о зарплатных проектах специалисты банка смогли учесть так называемые «выхлесты» - расход наличных, не укладывающийся в статистические закономерности. На тот момент на рынке ничего похожего не было реализовано, поэтому мы начали защищать проект и бюджет. Но возникла проблема, никто не готов был подписаться под проект. Тогда мы взяли ответственность и риск на себя, запустили пилот, получили результаты пилота, они были выше ожиданий, но опять же, проекты, которые экономят и оптимизируют сложнее продаются внутри компании, чем проекты с фактической прибылью. Тогда мы совместно с партнерами решили, что реализуем проект по модели revenue sharing. Экономический эффект более 20 млн в год за вычетом выплат партнерам, и эффект увеличился по отношению к пилоту, так как партнеры напрямую заинтересованы в его увеличении и модернизации работы системы. Win-win и Profit/
2. Мобильное приложение с PFM и PUSH
В декабре мы запустили приложение «Мой счет». Запустили с бюджетом в 0 рублей 0 копеек. За первый месяц 5000 активных пользователей и миллионы рублей экономии на маркетинговом бюджете для коммуникации с клиентами.
3.Аутсорсинг моделирования оттока в МСБ-сегменте
Смотрели фильм Бенетта Миллера «Человек, который изменил все»? Очень рекомендую! История, которая легла в основу сюжета, произошла в 2002 году с Билли Бином, генеральным менеджером бейсбольной команды Oakland Athletics. Он оказался в безнадежной ситуации - всех лучших игроков команды выкупили другие клубы. Он должен был с нуля собрать команду, не имея при этом практически бюджета. Бин решил отказаться от покупки звезд бейсбола и сделал ставку на выпускника экономического факультета Йельского университета Питера Брэнда, который предложил подобрать игроков с помощью статистического анализа их индивидуальных характеристик. В итоге команда выиграла двадцать матчей подряд.
Чтобы построить качественную и устойчивую модель нужно иметь опыт и экспертизу. Например, модель оттока клиентов малого и среднего бизнеса умеют делать всего 2-3 компании в России. В прошлом году мы предлагали десятку топовых компаний по аналитике построить 5 моделей. Модель оттока МСБ взяли на пилот только две из них, получилось у одной. А это один из важнейших сегментов и вызовов банковского бизнеса на сегодня.
И важно заметить, получилось выстроить работу с модельерами опять же по модели revenue sharing. По нашему опыту, моделирование - это самое простое и понятное направление для старта и внедрения в банке модели разделения доходов с партнерами.
Цифровая трансформация и голубые океаны для поставщиков услуг
Для вендоров, готовых работать по такой модели (90% работы - на стороне подрядчика): обратите внимание, банкам сейчас могут быть нужны следующие модели:
- вероятность покупки банковских продуктов (с целью минимизации затрат на коммуникации);
- модель кросс-продаж;
- модель продажи нефинансовых и комиссионных продуктов;
- модель оттока клиентов МСБ;
- модель вероятности ухода клиентов с вкладных продуктов.
Детали построения эффективного взаимодействия с партнерами по модели revenue sharing Михаил Свердлов расскажет 2 декабря на форуме