Ошибки сбои в управлении коллективом. Пять серьёзных ошибок руководителя на пути построения системного бизнеса: как их обнаружить и справиться с последствиями
Все знают, что многие проблемы возникают из-за недосказанности. Тысячи конфликтов могли быть решены за коротким разговором. Но вместо этого – молчание, помноженное на тишину. Отсюда тревожность, неопределенность, догадки, слухи и домыслы. Казалось бы, нет ничего сложного в банальном вопросе «Как дела?». Сложнее двинуться дальше, узнав, что находится за шаблонным ответом «Хорошо!» или «Отлично!».
Масса крупных работодателей прекрасно выстраивают бизнес-процессы, утрачивая при этом возможность персонального общения с сотрудниками.
Это вполне объяснимо. Когда ты из двух-трех человек, то вы дышите одним воздухом. Когда же вдруг вы вырастаете в гигантскую корпорацию, и у вас сотни и тысячи сотрудников по всему миру, поздороваться с каждым коллегой физически невозможно. Оценить его эмоциональное состояние тем более. Но даже в этой громоздкой конструкции всегда есть место для разговора «по душам». Было бы желание, а ресурсы и инструменты найдутся.
Решение. Не стесняйтесь спрашивать мнения сотрудников по совершенно разным вопросам. Сегодня масса онлайн-сервисов, позволяющих проводить опросы персонала. Также возьмите за правило регулярно проводить неформальные беседы с коллегами, находящимися за орбитой ваших непосредственных интересов. Помимо всего прочего, это еще и расширит ваш кругозор.
Например, я взял за правило не обедать в одиночестве. Стараюсь по возможности планировать неформальные встречи с рядовыми сотрудниками компании из разных подразделений. Сначала люди воспринимали мои приглашения на обед настороженно. Но после пары встреч, убедившись, что это не «вызов на ковер», начали совершенно спокойно на них реагировать.
Ошибка 2. Безразличие
«Не спрашивай, что для тебя сделала Родина, спроси себя, что ты сделал для нее!», – этой популярной цитатой Джона Кеннеди можно было бы охарактеризовать данный пункт. Эта история про маленькие винтики в больших механизмах. Вы знаете, какая одна из самых часто упоминаемых причин при увольнении сотрудников? Мой руководитель никогда не говорил мне «спасибо».
Помимо благодарности, люди страдают от отсутствия какой бы то ни было дополнительной .
Некоторые ошибочно полагают, что регулярная заработная плата – единственный стимул для развития людей. Конечно, отрицать важность материальных бонусов глупо, но не использовать дополнительные инструменты вдвойне опрометчиво.
Тем более что они зачастую не требуют огромных финансовых вливаний.
Решение. Подумайте о дополнительной нематериальной системе поощрений. Не стесняйтесь благодарить людей, если они того заслуживают. Неформальные встречи с коллективом тоже порой творят чудеса. Даже элементарный торт от коллег ко Дню рождения сотрудника может сотворить маленькое чудо. Важно дать сотрудникам возможность почувствовать свою значимость и вес. Чем больше позитивных эмоций и неформальных связей с коллективом, тем сложнее их разрывать и писать заявление об увольнении.
Например, мы стараемся проводить корпоративные мероприятия с участием членов семей сотрудников. Это помогает нашим близким ощутить свою сопричастность с командой, а для сотрудников – это возможность почувствовать значимость для компании. Также у нас приняты ежеквартальные встречи коллектива с менеджментом. Обычно это неформальная беседа о результатах, планах и задачах на ближайший период. Помимо этого, мы проводим опросы сотрудников по любым значимым для компании решениям. Открытость и командный дух – основа нашей корпоративной культуры.
Ошибка 3. Давление
Вероятно, причина этой ошибки кроется в нашем советском прошлом. Тогда, когда было: «1. Начальник всегда прав!» и «2. Если начальник не прав, смотри пункт №1».
Постоянное давление на подчиненных, независимо от их должностных обязанностей, рано или поздно провоцирует стресс. Отчего это происходит? Причин может быть масса.
Где-то руководитель зациклился на микроменеджменте, не давая продохнуть своим подчиненным. Где-то, желая показать свое превосходство и значимость, дал излишне критическую оценку проделанной персоналом работе. Так или иначе, на выходе мы имеем глубоко фрустрированного сотрудника с единственной мыслью, как ему из-под этого гнета выбраться. Единственно кажущееся верным решение – устремиться на выход. Ваша задача вовремя его от этой светлой мысли отговорить.
Решение. Никто не избавлен от ошибок. Управленцами не рождаются. При этом это вовсе не означает, что базовым навыкам нельзя научить. Потратьте время на объяснение руководителям, злоупотребляющим своим положением, базовых принципов менеджмента. Сотрудникам необходимо пространство для самореализации.
А еще, расскажите коллегам о праве на ошибку. Бывает, обстоятельства складываются так, что фейлы неизбежны. Ваши потери – плата за мудрость и опыт сотрудника в будущем. Другое дело, если одни и те же ошибки возникают раз за разом. В этом случае ваша мягкость и нерешительность могут быть истолкованы превратно. Нужно действовать решительно!
Ошибка 4. Безответственность
Сегодня много разговоров про и всевозможные «бирюзовые» организации. При этом далеко не все понимают сути новых теорий управления людьми. Обычно это останавливается на уровне «нужно ослабить контроль». И здесь в противовес тотальной диктатуре наступает тотальная же анархия. Это когда люди теряют любые ориентиры и начинают на работе откровенно жить своей жизнью. Занимаются личными делами в рабочее время, игнорируют любые нормы и регламенты.
Казалось бы, чем плохо, когда сотрудники вдыхают воздух свободы полной грудью? Да тем, что через какое-то время подкрадывается ощущение брошенности и отсутствия интереса со стороны руководства.
Типичная ситуация «Корабль без капитана». Чем это плохо для людей в состоянии эмоционального выгорания? Все теми же апатией, фрустрацией и желанием сбежать с «тонущего корабля», пока он не налетел на рифы.
Решение. Не теряйте контроль над ключевыми аспектами вашего бизнеса. Расставляйте приоритеты и контролируйте процессы на реперных точках. Важно, чтобы люди понимали, что вы знаете, что происходит, и готовы поддержать их, помогая принять в нужный момент ответственные решения. В нашем патерналистском обществе люди привыкли к своего рода диктатуре. Важно соблюсти оптимальный баланс между контролем и свободой.
Например, у нас достаточно демократичный подход к горизонтальному управлению. Лидеры ставят задачи, а команда самостоятельно принимает решения об инструментах их достижения. У нас есть еженедельные встречи с руководителями направлений, при этом на совещаниях мы стараемся поддерживать неформальную атмосферу и говорить максимально прямо и по делу.
Ошибка 5. Пессимизм
Любые негативные эмоции можно сравнить с гриппом. Они быстро возникают и стремительно валят с ног. Причем порой это, действительно, носит вирусный характер. Негативное эмоциональное заражение распространяется в коллективе со скоростью света. Любая случайно оброненная топ-менеджером фраза может повлиять на эмоциональный фон целой корпорации. Это вовсе не означает, что вам необходимо улыбаться 24/7 и демонстрировать тотальный позитив. Но излишний пессимизм способен демотивировать команду.
Решение. Старайтесь избегать крайне негативных оценок того или иного события, особенно в присутствии значительного числа сотрудников. Думайте о ценности сказанного вами слова. Также, если все-таки без негатива не обойтись, хорошо, если он будет преисполнен конструктивными предложениями по решению той или иной ситуации.
Ошибка 6. Формализм
Никому не хочется делать бесполезную работу. Но порой, страдая «болезнями роста», крупные компании зарываются в регламенты, формуляры, отчеты и нормативы. Как результат – рутина. Причем число согласований не защищает от ошибок и не гарантирует результатов, зато дарит ощущение защищенности всем наночастицам вашего большого бюрократического аппарата.
Решение. Боритесь с бюрократией и бессмысленностью. Иногда полезно задавать себе вопрос: «Зачем нам этот процесс?». Очень часто ответ «так сложилось исторически» съедает массу сил и ресурсов, не давая компании ровным счетом ничего. Добавьте к этому эмоциональное выгорание сотрудников, и вы получите возможность упростить массу внутренних процессов и сделать жизнь окружающих чуточку лучше.
К примеру, мы дважды в год проводим опрос сотрудников на предмет удовлетворенности работой внутренних подразделений компании.
Каждый может высказать свою точку зрения о том, что ему нравится, а что нет. Это помогает увидеть то, что, возможно, ускользает из повседневного внимания и стимулирует внутреннюю клиентоориентированность команды.
Ошибка 7. Агрессия
Никому не нравится, когда на него кричат, угрожают и третируют. Удивительно, но до сих пор в социальных сетях встречаются истории компаний и людей на грани хамства и уголовного кодекса. Речь идет не только про российский опыт. Даже за рубежом подобные инциденты не редкость. Руководители, а чаще собственники бизнеса, позволяют себе в общении с подчиненными больше чем просто конструктивную критику, вымещая свое плохое настроение и прочие социопатические аспекты на всем, что движется.
Решение. Научитесь работать с информацией и людьми. Пресекайте приступы немотивированной агрессии. Помните, что с развитием соцсетей, любой агрессивный выпад через секунду может оказаться в YouTube или ленте Facebook. А как известно, все что попадает в интернет, там и остается.
У нас в компании принято доброжелательно относиться к окружающим. Хамство и агрессия не приветствуются на любом уровне.
Я вообще считаю, что нет никаких причин унижать человеческое достоинство. Поэтому любые пограничные или конфликтные ситуации, мы стараемся предупреждать в самом начале. Если есть агрессия, значит, стоит искать первопричину. Обычно все находится на уровне взаимопонимания и уважения.
Ошибка 8. Ложь
Врать плохо. Честным быть выгодно. Эти постулаты доказаны миллионами людей по всему миру. Но раз за разом кто-нибудь из менеджеров пытается это опровергнуть. Люди умнее, чем кажутся, да и все тайное рано или поздно становится явным.
Решение. Не плодите обманутые ожидания. Не стоит в общении с персоналом погружаться в дебри лжи и пересудов. Люди все помнят. Авторитет и доверие – это тонкая материя, складывающаяся годами и разрушающаяся за секунды.
Говорите правду, причем лучше доступным языком, без лишних лирических отступлений. Так больше шансов объяснить причины происходящего и сохранить нервные клетки.
Лучше не перекладывать ответственность за непопулярные решения на плечи подчиненных. Если необходимо донести до коллектива «дурную весть», сделайте это сами, без посредников. Я стараюсь любые значимые для компании новости озвучивать сам. Люди знают, что в любой непонятной ситуации можно прийти ко мне, задать вопросы и получить исчерпывающие ответы. Это напрочь убивает почву для слухов и домыслов.
Руководитель компании является одним из ценных ее ресурсов. Как трудно организации достичь успеха, когда ею руководит неопытный или неграмотный менеджер.
Если ошибки рядового сотрудника можно исправить иличем-то компенсировать, то ошибки руководителя иногда бывают роковыми. Ситуация осложняется еще больше тогда, когда речь идет не о случайных ошибках, а об управленческом подходе. В данном случае мы рассматриваем управленческий подход как некую личностную установку руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и в организации своей работы.
Индивидуальный подход к управлению влияет на многие факторы успешности организации. Недаром бытует поговорка «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что сотрудники остаются. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчиненные были довольны, и компания развивалась? Как не ошибиться? Мы рассмотрим 10 неэффективных подходов к управлению, которые часто встречаются в менеджменте. Проанализировав их, ошибки можно исправить.
Подход 1. «Я - лучший специалист»
Ни для кого не секрет, что часто руководителями становятся лучшие специалисты. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбираются в специфике деятельности бизнеса и, возможно, относительно хорошо владеют инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры. А этого часто недостаточно для эффективного практического применения.
Закономерным результатом такой карьеры становится то, что руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. В результате он работает неэффективно.
Управленческий подход - это некая личностная установка руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и при организации своей работы
Выходом из возникшей ситуации может стать профессиональное обучение руководителя. Также он должен сформировать несколько иное личное отношение к «профессии руководитель», относиться к ней так же, как он относился к своей специальности, в которой он лучший, за что и был вознагражден повышением в должности. Все, что он делал, чтобы стать лучшим в своей области, теперь необходимо делать в сфере управления с учетом специфики работы, конечно. Важно перенести модель «Я - лучший» в другую деятельность.
Подход 2. «Я - хороший»
Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же он предпочитает отступить, то вскоре может сильно пожалеть.
Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми, как ни крути, проходит большая часть суток. Чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.
Закономерный результат подобного явления: оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему «естественно»? Да потому что работа хорошо знакома, а это может доставлять удовольствие. Управление же, мало того, что дело весьма темное, так еще и является источником целого букета неприятных эмоций.
Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных
Люди все одинаковые: нам не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих. И вот поэтому у некоторых руководителей возникает соблазн «быть хорошим»! Очень опасный симптом. Руководителю важно научиться не смешивать личное и формально-рабочее. Иначе он попадает в сети манипуляторов, из которых выбраться сложно.
Подход 3. «Лучше я сам»
Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров. Нарушаются сроки, искажается содержание, страдает качество и т. п. В причинах можно и не разбираться. Так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Он же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи, или все исправлять, доделывать ценой собственных дополнительных усилий. Зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.
Закономерным результатом подобного явления становится установка руководителя «Лучше я сам». Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным порой даже мало-мальски важную работу. Какой смысл преодолевать себя и сопротивление подчиненных, если в результате все возвращается на круги своя?
Часто такое решение оправдывают поговоркой: «Если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, сделай это сам». Однако подобная установка может привести к неэффективной работе самого руководителя. Он обязан помнить, что его задача - достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными, а не исключительно своим личным трудом.
Альтернативой данного неэффективного подхода в управлении может стать коучинговый подход. Руководитель, использующий этот эффективный подход к управлению, легко справляется с подобными ситуациями. Он помогает сотруднику достичь требуемого уровня качества работы, развивая его и развиваясь самостоятельно.
Подход 4. «Я это заслужил»
Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за тяжелый труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в конкурентном бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, по мнению руководителя, ни к чему его не обязывает. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.
Проекция - это свойство приписывать другим людям собственные черты характера и парадигмы мышления
Такой руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать, но никак не править и управлять. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.
Установка «Я это заслужил» часто возникает в начале карьеры, но длится недолго. Вскоре все становится на свои места и приходит осознание произошедших изменений.
Подход 5. «Я забочусь о своих людях»
Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей - от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы.
Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию. Однако руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.
Подобная практика всегда приводит если не к противоположному, то к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам.
Выходом в данной ситуации может стать мягкое изменения курса политики компании. Так же как летящий в воздухе самолет не может резко изменить курс, а должен делать это плавно, так и руководитель, решивший быть не таким «добрым», должен меняться постепенно.
Подход 6. «Я не понимаю, как они могли!»
В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. И правда, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи собеседника? Нам гораздо проще представить, что контрагент является нашим зеркальным отражением. Такой подход характерен для большинства людей вообще и для руководителей в частности.
Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Однако высока вероятность того, что сотрудник потратит свое время не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а наоборот, на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.
Оказавшись в подобной ситуации, руководитель испытывает некий шок - он просто не может понять, как же его подчиненный мог так плохо поступить: «неужели он не понимал?», «вот я бы на его месте!» У руководителя остается страх испытать подобное разочарование в следующий раз. Поэтому он предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы. Использование коучингового подхода в управлении помогает руководителю изменить данный подход.
Подход 7. «Я за формальные отношения»
Установлен факт, что подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.
Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контактом и заискиванием. А некоторые руководители просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.
Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
Альтернативой данному подходу может стать управление на основе эмоционального интеллекта.
Подход 8. «Я слишком много ему плачу»
Неоспоримый факт, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию к росту. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как связан, в первую очередь, с ажиотажным спросом на рынке труда.
Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученную работу.
Часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется автоматически, и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить результат
Но часто наступает разочарование: руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!« - часто встречающиеся фразы руководителя, использующего данный подход. Отчаявшись, руководитель вкалывает сам, что вполне устраивает его подчиненных.
Противостоит данному подходу правильно организованная система трудовых отношений и контроля.
Подход 9. «Я работаю, значит управляю»
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Крылатую фразу «Я мыслю, значит я существую!» можно взять за основу данного подхода. Уместно провести такую же логическую цепочку «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Конечно же, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации.
К сожалению, часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Закономерно, что эти надежды не оправдываются.
Решением подобной проблемы становится обучение руководителя, повышение его управленческих компетенций.
Подход 10. «Я думаю, что все поняли»
Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет примерно такая логическая цепочка: мы работаем в одной компании - мы получаем одинаковую информацию - мы одинаково заинтересованы в результатах - мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.
Увы, все люди разные и процесс мышления индивидуален. Даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший не нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием, сопротивлением и неточностью выполнения задания. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием, может быть, даже репрессиями.
Грамотно выстроенная коммуникация и коучинговый подход в управлении решают данную проблему.
Выводы
Руководители - наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успех, когда руководители не владеют современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Они могут из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления. Но все можно исправить, проанализировав свои ошибки и выбрав новый путь.
Таисия Василишина - генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала HRMagazine
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
1 -1
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про - но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки - давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 - некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса - как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет - читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 - неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача - руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: . Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер - звонить клиентам, а водитель - рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то - узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 - нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками - стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили - поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч - будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально - начальником своих друзей. Придется выбирать - быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, - это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 - излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, - плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы - прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера - умение жестко вести , не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 - не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” - худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие - вот залог успеха современного бизнеса. появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников . Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло - пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться - рано или поздно вас . Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг - продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть .
Смертельная ошибка № 6 - никого не слушать
Модель “Я начальник, ты - дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи - это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда - следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 - боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя - прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи - и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 - выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке - в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про .
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя - нельзя никому”
Единственное исключение из правил - новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться - мы писали об этом в статье про . А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 - раздолбайство
Это можно описать так: делегировал -делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, - явление не единичное.
В целом главное здесь - чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой - нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 - неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные . Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях - коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности - придется учиться. Успокоим: планирование - это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне - и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку - это повод задуматься. Но не переживайте - такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден - значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Управление собственным временем.
Время руководителя и принципы его эффективного использования.
Значения фактора времени.
Принципы эффективного использования времени.
Правила личной организованности и самодисциплины.
Методы учеба и анализа использования времени руководителя.
Значения фактора времени.
Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.
Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.
А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:
· Лишь один имеет достаточно времени;
· Десятым требуется на 10% больше времени;
· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
· Остальным не хватает 50% времени.
О значении времени можно сказать и следующее:
· Время необратимо;
· Время нельзя умножить;
· Время нельзя накопить;
· Время нельзя передать;
· Время проходит безвозвратно.
Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.
Время неиспользованное погибает безвозвратно.
Типичные ошибки руководителя.
1.Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.
Почти всегда в такой ситуации помогает:
А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;
Б) построение «дерева целей».
2.Выполнение работы не до конца
С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.
3. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.
4. Стремление сделать все самому.
Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.
5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.
7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.
8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.
На многих фирмах и предприятиях в управлении персоналом менеджер ставит своей целью набор сотрудников, ведение документации, отслеживание прогулов, внеочередных чаепитий, перекуров, разработку систем поощрения и наказания.
Но эти мероприятия не в полной мере помогают фирме активно развиваться, расти, так как многими менеджерами допущены ошибки в управлении человеческим ресурсом фирмы.
Ошибка первая состоит в отсутствии планирования управления кадрами. Многие фирмы, их руководители пренебрегают составлением стратегических планов, и зря. Причина отказа стратегического планирования обычно состоит в загруженности менеджера повседневными, текучими делами, в недооценке долговременного планирования, как для компании, так и для персонала.
Составление бизнес-плана компании и разработка на его основе плана управления персоналом, является лидирующим фактором эффективной работы предприятия. Работа без планов может привести к ухудшению показателей деятельности предприятия, а также к его краху.
В плане менеджер по персоналу должен чётко определить цели, которые будут иметь свои временные, финансовые, ресурсные ограничения, пути достижения этих целей, методы регулирования возникнувших отклонений от показателей плана.
Вторая ошибка в управлении кадрами заключается в недооценке влияния лидера на персонал, в стремлении подавить лидерство в коллективе. При правильной работе с лидером, вы сможете управлять персоналом посредством его авторитета, уважения, а также избежать многих конфликтов, направив энергию лидера в нужном вам направлении. Если в вашем коллективе нет сильного лидера, вы можете его «вырастить».
Третья ошибка управленцев состоит в том, что они ограничивают свободу трудовых действий коллектива, создают тотальный контроль, не прислушиваются к просьбам, рекомендациям персонала.
Авторитарный стиль управления давно себя исчерпал и является неэффективным, ему на смену пришёл демократический, при котором менеджер должен с пониманием относиться к пожеланиям своего персонала, выслушивать рекомендации, советы, но, тем не менее, решения принимать самостоятельно. Не стоит менеджеру тратить своё время на повседневные, рутинные дела, которые он может доверить своим специалистам, его обязанностями является принятие решений, контроль, планирование.
При правильной политике управления персоналом, руководитель компании добьется уважения коллектива, а это, в свою очередь, приведёт к увеличению показателей деятельности предприятия.