Построение системы мотивации персонала на принципах «бережливого производства. «Управление и Оптимизация Производственного Предприятия Управление персоналом в условиях бережливого производства

Не секрет, что успех изменений зависит главным образом от того, насколько получится замотивировать работников на местах поддерживать эти изменения. В части проектов Бережливого производства (LEAN, Кайдзен) - что Вы использовали, чтобы создать мотивацию у персонала для преобразований такого рода? Вопросы действительно важные и, несмотря на кажущуюся простоту, на практике такими совершенно не выглядят.

У меня более чем 15-летний опыт внедрения Lean и других фундаментальных изменений в различных компаниях, включая западные, на различных позициях: причем как руководителя проекта внедрения, так и линейного менеджера, в отделе которого внедряют Lean, а также как первого лица в организации.

Итак, по мотивации из опыта:

Воля руководства. Причем это не только решение о внедрении изменений, но постоянное проявление последовательности и настойчивости в процессе внедрения. Необходимо собственным примером каждый день демонстрировать свою искреннюю приверженность принципам Lean. По-английски это звучит walk your talk - следуй сам тому, о чем говоришь. Все начинается с простых вещей - ношение СИЗ на производстве, проведение совещаний в «гембе» и прочие. Личный пример руководителя - главный мотивирующий фактор для подчиненных.
Обучение принципам и практикам Lean. Качественное обучение и постоянное повышение квалификации сотрудников абсолютно необходимы. Понятно, что без этого нельзя даже думать о начале внедрения. Незнание предмета демотивирует даже самого активного агента изменений. Я знаю людей, которых практический курс по принципам Lean заставил полностью изменить подход к работе. Плюс сотрудники видят, что компания вкладывается в них, и соответственно отвечают взаимностью.
Четкое целеполагание (по принципу SMART). Хорошо поставленная и понятая задача - это уже 50% ее выполнения. Это требует наличия эффективных каналов коммуникации в компании. Когда люди видят, куда они идут, что от них хотят, то они обретают внутренний комфорт и работают на порядок эффективнее. Выполнение целей требует постоянного мониторинга и при необходимости корректировки. Путь к совершенству тернист, во многом трудно предсказуем, поэтому цели могут и должны корректироваться.
Признание. Мы, как правило, привыкли поощрять за достижения, однако правильный подход к признанию ошибок не менее важен. Это выученные уроки, которые надо формализовывать и делать достоянием гласности. Необходимо воздерживаться от критики, т.к. это может серьезно демотивировать самого ярого поборника Lean. В моей практике был случай, когда хороший сотрудник совершил ошибку, стоившую организации крупной суммы денег (сумма не важна, допустим это был 1 млн. руб.). Руководитель вызвал его и начал терпеливо объяснять ему, какие ошибки он сделал и прочее. А ведь сотрудник думал, что его вызвали, чтобы уволить, поэтому спросил: «Зачем вы теряете со мной время? Просто увольте меня и все!!». На что его шеф воскликнул: «Как я могу уволить человека, обучение которого мне только что стоило 1 миллион??» Стоит ли говорить какие горы был готов покорить сотрудник после этого разговора?
Немонетарное поощрение. Начинаю специально с него, т.к. это мощнейший инструмент и работает зачастую гораздо лучше, чем премии и прочее. Мы применяли многое, начиная от похлопывания по плечу и словесного признания до доски почета (в современном исполнении). В крупных городах мы покупали 2 билета в театр или на концерт для сотрудника и его супруга (-ги), приобщая членов семьи к успехам его деятельности. Вариантов много, в зависимости от ситуации можно применять разные. Очень важно, чтобы поощрение было публичным, чтобы остальные сотрудники знали, что поощряется в компании.
Монетарное поощрение. Как же без него, хотя применять его надо осторожно. Очень важно соблюдение принципа справедливости. Оно должно применяться за конкретные очевидные достижения. Классически, это премии. Помимо этого, мы применяли распределение части полученного экономического эффекта между сотрудниками рабочей группы. Например, при проведении оптимизации на рабочих станциях в производстве часть ФОТ от переведенных сотрудников отдавалась оставшимся.
Продвижение по службе активных внедренцев Lean . Очень сильный инструмент, который не оставляет сомнения у остальных сотрудников на предмет, что нужно делать, чтобы преуспеть в компании. Это не только мотивирует конкретного сотрудника, но и помогает развертыванию политики в целом. Тем самым агенты изменения постепенно становятся более влиятельными в организации.
И наконец, ничто не мотивирует так, как успех, особенно на начальной стадии внедрения. Именно поэтому внедрение начинают с пилотных зон, слона едят по частям. Успехи пилотного участка быстро становятся очевидными для окружающих, и это способствует быстрому росту агентов изменения. На всех участках мы применяли так называемые Кайдзен-доски. Это была обычная доска, разделенная на 2 части - «БЫЛО» и «СТАЛО». В части «БЫЛО» помещались фотографии исходного состояния участка, в графу «СТАЛО» - текущее состояние. Мы требовали, чтобы состояние «СТАЛО» менялось хотя бы раз в неделю. Через некоторое время участок преображался, но перед глазами сотрудников всегда присутствовало состояние «БЫЛО» - отличный мотиватор не останавливаться.

Список не исчерпывающий, я постарался остановиться на основных вещах, которые абсолютно необходимы, как следует из моего практического опыта.

Напоследок хотелось бы отметить еще один момент. Помимо того, ЧТО делать, не менее (а может быть, даже более) важным является то, КАК вы это делаете. Любую хорошую идею или инициативу можно напрочь дискредитировать ее неважным исполнением (кстати, этот принцип работает и наоборот). Например, если публично поздравляете кого-то с успехами, делайте это искренне, чтобы это не выглядело «через силу». В противном случае эффект от мероприятия будет нивелирован.

Целевая аудитория: Топ-менеджеры, руководители среднего управленческого звена, ИТР подразделений компании.

Продолжительность: 5 дней (10:00 – 17:30)

Формат проведения:

Тренинг – в классе (мини-лекции, практические, групповые упражнения, работа в малых группах, кейсы, деловая игра).
Практикум – на площадке (формирование рабочих групп, практические упражнения на производственной площадке, практика применения инструментов, последующий мозговой штурм-прорыв в области применения и мотивации рабочего персонала, ведении документации и разработки модели мотивации).
Презентация от рабочих групп в финале обучения о результатах практики обучения, о возможных планах внедрения инструментов в производстве/на участке, предложения по модели вовлечения и мотивации своего персонала, методах и измерителях достижения результатов.

Цель программы:

Изучить инструменты Бережливого производства (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM, Kaydzen), показать их возможности в области повышения производительности труда персонала, оборудования;
Познакомить персонал с практикой внедрения инструментов (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM) на производственном участке, в ведении документации, в формах учёта эффективности, отчётности, мотивации
Получить ответы на вопросы:
С чего начинается внедрение (последовательность инструментов и их влияние на культуру вовлечения персонала)?
Как сформировать системный подход при внедрении инструментов на производственном участке, модели формирования рабочих групп, организации Lean менеджмента?
Как выбирать модель мотивации, условий выполнения поставленных задач, модель эффективности формирования рабочих групп (Kaydzen-кружки качества)
Спланировать мероприятия по внедрению инструментов на производственной площадке, формированию рабочей среды и определению модели мотивации персонала.

Особенности программы:

Программа имеет практическое направление, основная её задача — обучение производственно-управленческого звена компании и его вовлечение в практическое воплощение полученных знаний.
Темы в ходе изучения будут подаваться не изолированно друг от друга, а в тесной последовательности, требующей постепенного изучения в течение 5 дней.
В ходе обучения предусмотрены выходы на производственную площадку. Обучающиеся в ходе обучения будут объединены в 5-6 рабочих групп. Каждая группа по мере изучения теоретического инструмента будет прорабатывать его применение на производственном участке.
В последний день обучения тренер проводит специальный финальный блок, в ходе которого участники, объединенные в рабочие группы, фиксируют свое видение того, как применить полученные знания на практике и далее рассказывают об этом группе и приглашаемому на финальный блок руководству. Группы презентуют свои планы по улучшению процессов в компании, по возможным целям и срокам реализации своих предложений.

Программа тренинга

Блок 1. Основы и инструменты бережливого производства. Потери

Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании
Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности
Видео и Фото-примеры реализации проектов с предприятий, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов)
Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании

Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):

Перепроизводство
Лишние запасы
Лишние перемещения
Лишние передвижения
Ожидания
Переделка и брак
Лишние этапы обработок
Фото и видео примеры с производственных площадок, групповое обсуждение, выводы, поиск потерь эффективности выполнения задач на рабочих местах.

Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (или как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании/влияние на статьи затрат):

Потери в КД (конструкторской документации)
Потери в технологии производства
Потери в планировании производства
Потери в диспетчеризации производства
Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения
Практическое упражнение, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.

Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования TPM (или влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):

Поломки оборудования
Переналадка и под-наладка
Потери при запуске
Дефекты и исправления
Незначительные остановки
Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления, разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы.

Блок 2. Инструменты бережливого производства, анализ потерь в производстве, измерители эффективности. Стандартизация. SMED . TPM .

Тема 5. Что такое статистические методы анализа потерь:

Методология бережливого производства поиска потерь, стандартизированная работа (практика на производстве)
Методология стат.метода, применяемая на производствах в рамках международных стандартов ISO 9000 и ISO TC 16949
Современные методы статистических систем контроля процессов

Тема 6. Стандартизированная работа как система статистического анализа потерь и модель поиска производительности. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда.

Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений
Лист вычисления времени такта
Подготовительный лист наблюдения
Лист наблюдения ручной работы
Результаты усовершенствований

Тема 7. Стандартизация рабочих мест, внедрение инструмента 5 S на рабочих местах, участках, механизм систематизации и контроля исполнения.

1S – Определение необходимого для работы
2S — Определение Стандартных мест хранения
3S – Разработка механизмов поддержание порядка
4S – Стандартизация мест
5S – Внедрение улучшений на рабочих местах
Круглый стол: обсуждение модели развития системы 5S на рабочих местах, её применения и методическая поддержка для сотрудников

Тема 8. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования).

Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование
КонцепцияSMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю
Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системыKaydzen
Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки
Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса

Тема 9. TPM Всеобщее обслуживание оборудования, вовлечение персонала в работу компании по повышению производительности оборудования ОЕЕ

Потери в работе оборудования, 16 видов потерь и 6 основных, 7 шагов вовлечения персонала в работу на профилактику и автономность обслуживания

Потери в работе оборудования 6 основных:

Поломки оборудования
Переналадка и под-наладка
Понижение скорости работы оборудования
Потери при запуске
Дефекты и исправления
Незначительные остановки
7 шагов развития автономного обслуживания:
Очистка
Контрмеры для источников проблем
Стандартизация, очистка, смазка, осмотр узлов, креплений
Осмотр, первичный перед запуском, перерывы, завершение работы
Автономные проверки
Организация и опрятность оборудования
Всеобщее автономное обслуживание

Тема 10. Методика решения проблем: 5 Почему, анализ корневых причин появления проблем, брака на производстве, нарушений исполнения сменного задания и дисциплин.

Блок 3. Инструменты бережливого производства. Фокус-группы для внедрения инструментов на производственной площадке. Систематизация и циклы контроля исполнения, методика решения проблем на производственной площадке.

Тема 11. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):

Формирование рабочих групп
Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка
Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата)

Тема 12. Управление персоналом как система постоянного совершенства, цикл управления персоналом компании Toyota (SDCA / Kaydzen):

· S – Стандартизация, как модель снижения вариативности и поиска потерь

· D – Планирование этапов работ

· C – Формы контроля и само контроля

· A – Улучшение, как постоянная пошаговая модель повышения производительности и культуры производства

· Kaydzen – цикл постоянного совершенствования, как внутренняя культура компании.

· Упражнение (в группах): сформировать циклы управления персоналом компании, в соответствии с концепциями Деминга и Бережливого Производства, найти возможности применения в производственной среде, подобрать механизмы исполнения, контроля, вовлечения и обратной связи.

Тема 13. Эффективность управленческих моделей поведения по Адезису (код PAIE):

P – Исполнитель (исполнительская модель)
A – Администрирование (модель исполнения стандартов и регламентов)
I – Инициатор (модель инициирующая изменения или улучшения)
E – Интегратор (модель объединяющая управленческие модели поведения).
Преобладания управленческих и исполнительских ролей в поведении руководителя Paie, pAie, paIe, paiE. Формирование меж-функциональных команд, с учетом поведенческой роли участников, отражение преобладания управленческой роли в работе подразделений компании
Роли руководителя в принятии изменений, модели взгляда, участие в обсуждениях с сотрудниками новых задач
Упражнение (в командах): определение набора эффективных ролей поведения, в зависимости от участка работ в подразделениях компании
Упражнение: (индивидуальное) – определение управляющей роли поведения, выводы в области развития собственного кода эффективности
Обсуждение: влияние ролей на производительность и управляемость персоналом. Могут ли роли поведения сотрудника влиять на выполнение производственных задач, как?

Блок 4. Практика применения инструментов на площадке, разработка стратегий внедрения и методической поддержки. Практика применения 5 S

Тема 14. Карта потока создание ценности VSM :

Поток создания ценности, материальные и информационные потоки
С чего начинаем, выбор семейства продуктов, применение принципа Поретто 20/80 и матрицы приоритетности
Построение карты состояния технологического процесса, определение ограничений (применение концепции ограничения систем)
Построение карты информационного потока, определение систем планирования производства, контроля исполнения и получение обратных связей о исполнении;
Планирование изменений, поиск потерь
Построение карты будущего состояния, планирование изменений графика выполнения работ, ответственные. Сроки

Тема 15. Система 5 S , практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:

Сортировка материалов на производственной площадке
Определение места для каждой вещи
Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки
Стандартизация рабочих мест/рабочего документирования участка (методика обслуживания)
Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте
Обсуждение на производственной площадке : Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение системно.

Тема 16. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений.

Проведение стандартизированной работы на местах, поиск путей развития участка, внедрение кайдзн-улучшений на участках
Работа с документами стандартизации:
Лист вычисления времени такта
Подотовительный лист наблюдения
Карта стандартизированной работы
Лист наблюдения ручной работы
Объединенная карта стандартизированной работы
Лист наблюдения периодической работы
Таблица сбалансированной работы
Отчет о внедрении новшества (Кайзена)
Результаты усовершенствований
Групповая работа на производственной площадке: Обсуждение работ по стандартизации рабочих мест, разработке стандартов, определению загрузок операторов и разработке изменений в области повышения производительности.

Блок 5. Вовлечение персонала компании в культуру развития производственной системы, мотивация, Kaydzen , кружки качества.

Тема 17. Kaydzen , управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель).

Что такое модель Кайдзен , с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании;
Мотивация, модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений, формы, методики, документация;
Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм;
Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик;
Успешное внедрение найденных решений в практику, измерение получаемого результата
Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ;
Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области, подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании
Фокус – группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, межфункциональная команда, отчётность, измерители эффективности.

Тема 18. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства.

Мотивация, что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом;
Внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании;
Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы (Бережливого Производства), регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.

Итоговая работа в рабочих группах .

Проведение итоговой работы в группах. Обучающиеся представляют свои итоговые работы с ответами на вопросы о задачах развития производственной системы в компании:

Что рабочая группа получила в итоге ведения кайдзен-проекта на площадке, какие есть идея о потенциале, изменениях, планировании развития на период?
Как полученный потенциал можно применить в работе компании, какие задачи ставит перед собой участники группы на перспективу, каковы планы развития инструментов Бережливого Производства на своих участках, цехах, подразделениях?
Какие модели систематизации внедрения предлагает группа, какие документы и методы контроля должны быть разработаны в компании для эффективного внедрения и измерения результатов?
Какие проекты должны быть запущенны в компании для повышения эффективности внедрения инструментов бережливого производства, какие представители подразделений должны войти в рабочую группу, кто должен возглавить и регламентировать проект?

В настоящее время в России продолжает оставаться актуальной проблема невысокой эффективности производства, которая обостряется в условиях экономической нестабильности. Это обстоятельство заставляет руководителей производственных организаций искать пути системного решения данной проблемы, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери рабочего времени, обеспечить рост качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Одним из таких решений является внедрение производственной системы Lean Production («Бережливое производство»), разработанной в компании Toyota Motor, а затем заимствованной другими производственными организациями по всему миру. Однако применение инструментов данной системы далеко не всегда приводит к достижению поставленных целей. Основная причина кроется в игнорировании перестройки кадровой подсистемы, роль которой не менее важна, чем роль подсистемы материальной. И если технология применения инструментов Lean достаточно формализована и универсальна, то кадровая подсистема должна быть адаптирована к условиям конкретной организации.

Основными принципами производственной системы Lean являются: планирование производства с минимальными колебаниями (стабильность); стандартизация (канбан, хосин канри, визуальный порядок); всеобщее управление качеством (качество встроено в процесс - дзидока); постоянное улучшение (кайдзен) . Реализация данных принципов невозможна без перестройки кадровой подсистемы, поскольку если эффективность персонала не достигла определенного уровня, то невозможно обеспечить желаемую производительность оборудования и получить необходимую мощность производственной системы в целом. Следовательно, для внедрения инструментов системы «Бережливого производства» требуются высокомотивированные сотрудники, способные к командной работе и постоянным улучшениям. В связи с этим возникает задача построения системы мотивации персонала на принципах «Бережливого производства», но с учетом специфики российской деловой культуры.

Используя японский опыт при построении системы мотивации, поддерживающей производственную систему Lean, необходимо выявить особенности управления персоналом и организации труда в Японии. В японских организациях проблемы, возникающие на производственном участке, всегда решаются на месте; ротации представляют собой обычную регулярную практику; продвижение определяется стажем и ведет к повышению оплаты труда; поощряется длительный стаж; обучение и тренинги проводятся без отрыва от производства; в процессе работы происходит постоянный обмен информацией в малых группах. Система мотивации персонала японских организаций учитывает специфику деловой культуры, характерными чертами которой являются ориентация на коллектив, склонность к командной работе; безусловное соблюдение правил; терпеливость; уважение людей, обладающих мастерством и стремление повысить свой уровень квалификации. Все это свидетельствует о том, что при выборе методов и инструментов мотивации предпочтение отдается нематериальной мотивации, которая включает в себя поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и денежных средств. В условиях ограниченных ресурсов нематериальная мотивация позволяет повысить заинтересованность персонала в работе, создать позитивный морально-психологический климат в коллективе.

В российских организациях накоплен значительный опыт по нематериальной мотивации, который особенно востребован в условиях экономической нестабильности. Широкое применение находят такие общие методы как усиление роли руководителя-лидера; информирование сотрудников; поддержание командного духа; вовлечение в принятие решений; обучение. Наиболее распространенными инструментами нематериальной мотивации являются:

Моральное стимулирование (официальное признание заслуг; культурно-массовые мероприятия; особые привилегии);

Мотивирующая организация труда (гибкий график; удаленная деятельность; участие в интересных проектах);

Регулярные встречи руководителей с подчиненными;

Поддержание организационной культуры (ценности, организационные правила, корпоративный лозунг и символика);

Процедура корректного увольнения (аутплейсмент).

В целом, данные инструменты согласуются с опытом японских организаций, внедривших систему «Бережливого производства», однако при их выборе следует учитывать различия мотивационных типов российских сотрудников, описанных В.И. Герчиковым . В Табл.1 представлены мотиваторы для каждого типа сотрудников, целесообразные при внедрении инструментов «Бережливого производства», описанных в .

Таблица 1

Мотивации сотрудников в условиях «Бережливого производства»

Инструменты бережливого производства	Мотивация различных типов сотрудников
Инструменты бережливого производства	Инструмен- тальный тип	Профессио- нальный тип	Патриоти- ческий тип	Хозяйский тип	Избега-тельный
	Штраф при нарушении	Моральный	работнике
Карта потока	Участие в управлении		работнике	Участие в управлении	работнике

Визуальный менеджмент		Участие в управлении	Наказания	Участие в управлении
			Наказания		работнике
Хосин канри	Развитие	Развитие	Моральный	Развитие	Моральный
Бездефектное производство	Участие в управлении	Участие в управлении	Моральный	Участие в управлении
			Участие в управлении		работнике

При внедрении инструментов «Бережливого производства» следует учитывать мотивационный тип в ходе распределения работ. Так сотрудникам с избегательным типом мотивации не следует поручать сложные работы, так как он безынициативны, имеют низкую квалификацию, зависимы от руководителя. Сотрудники с хозяйским типом мотивации отличаются высокой ответственностью и эффективностью, независимы, поэтому они способны работать автономно и возглавлять команду, осуществляющую внедрение инструментов «Бережливого производства». Сотрудники патриотического мотивационного типа ориентированы на участие в реализации общего дела, они убеждены в своей нужности для организации и готовы взять на себя дополнительную ответственность, поэтому им следует поручать руководство пилотными проектами реализации инструментов «Бережливого производства». Профессиональный тип сотрудников ценит в работе ее содержание и возможность проявить себя, предпочитает самостоятельность, достаточно быстро становится лучшим специалистом, поэтому им необходимо предоставить возможность решения нестандартных задач, требующих творческого подхода. Работники с инструментальным типом мотивации ориентированы на получение материального вознаграждения, поэтому им следует поручать работу с четко измеримым результатом. Диагностика мотивационного профиля может помочь сделать обоснованный выбор способов мотивации конкретных сотрудников и их команд.

Помимо мотивационного типа при построении системы мотивации следует учитывать и существенные различия между поколениями сотрудников. С этой целью целесообразно использовать теорию поколений Н. Хоува и У. Штрауса, в соответствии с которой для молодого специалиста поколения Y (1985-2000 г.р.) основными мотиваторами являются перспективы профессионального роста, карьера, обучение, непрерывные инновации; взрослые люди поколения X (1964-1984 г.р.) мотивированы на командную работу, взаимоподдержку, наставничество молодежи, карьерный рост и расширение деловых контактов; зрелые люди поколения BB (1943- 1963 г.р.) нуждаются в поддержке руководства, позитивных отношениях с коллегами. Данные различия в ценностях представителей различных поколений следует учитывать при формировании команд и их мотивации.

Построение системы мотивации персонала должно базироваться на следующих принципах:

Мотивация должна помогать решать тактические задачи организации по реализации концепции «Бережливого производства»;

Мотивация должна охватывать все категории работников;

При выборе методов мотивации необходимо учитывать мотивационный тип и возраст сотрудников;

Мотивационная программа должна постоянно совершенствоваться.

Внедрение разработанной системы мотивации следует начать с пилотного проекта в одном из подразделений. На основе оценки полученных результатов разрабатываются Положение о мотивации персонала и корпоративные стандарты. Для оценки эффективности системы мотивации могут быть использованы такие показатели как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, производительность труда, экономический эффект от реализации программы мотивации.

Таким образом, построение и внедрение системы мотивации на принципах «Бережливого производства» с учетом российской деловой культуры позволит повысить эффективность материальной подсистемы производственной системы и обеспечит результативное внедрение ее инструментов в российских организациях.

Список литературы

1. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: Учебный курс. Московский финансово- промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия», 2013. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047 *page.htm

2. Деннис П. Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 224 с.

Снизить расходы предприятия можно за счет внедрения системы бережливого производства. При этом важно сделать сотрудников заинтересованными участниками процесса.

Из статьи вы узнаете:

Предприятие на любой стадии своего развития заинтересовано в том, чтобы затраты были максимально оправданны, а прибыль – наиболее высокой. Особенно актуально это во времена нестабильности в экономике. Чтобы снижение прибыли было менее болезненно и компания сохранила устойчивое финансовое положение, необходимо минимизировать расходы без потерь в качестве и количестве продукции. Для этого нужно внедрить в компании систему бережливого производства.

Как вовлечь сотрудников компании в процесс бережливого производства и вызвать желание оптимизировать работу

Если финансово-экономическая служба компании делает вывод, что себестоимость продукции компании высокая, это может говорить о следующем:

в производственном процессе допускаются неоправданные затраты;
имеют место ненужные этапы в работе, которые необходимо оптимизировать;
в работе персонала появилась инертность, сотрудники не овладевают передовыми методами, повышающими эффективность, предпочитают работать по старинке.

В этой ситуации руководству следует составить проект бережливого производства, как предполагается выявлять ненужные потери времени и ресурсов, обучать сотрудников. HR-специалист ам нужно проводить работу в качестве организаторов и вдохновителей, вызывающих у работников желание улучшать свою работу и оптимизировать бизнес-процессы. Надо стараться обходиться без сокращений, перераспределяя нагрузку.

Сформируйте рабочую группу оптимизаторов, которые будут вдохновлять других. Для этого подойдут сотрудники, лояльные компании и эффективно работающие. Вместе с топ-менеджерами составьте список подходящих кандидатур, проведите с каждым из них мотивационное интервью. Подробнее о том, как проводить мотивационное интервью, читайте .

Технология бережливого производства основана на устранении потерь и лишних этапов работы, а также оптимизации бизнес-процессов. Персоналу необходимо объяснить, как выявлять потери и лишние этапы работ, а также научить организации работы после того, как устранены ненужные процессы. Для этого HR-службе нужно организовать соответствующее обучение.

Позаботьтесь о том, чтобы обучение сотрудников было разнообразным, инициируйте посещение организаций, где уже внедрено бережливое производство. Приветствуется самоподготовка по учебной литературе, тренинги. Не забудьте мотивировать персонал развиваться. Для этого можно пообещать в конце обучения выплатить премию всем, кто успешно сдаст тестирование.

Чтобы донести новые задачи и ценности до работников, организуйте «круглые столы» и модерационные сессии. На них обсуждаются новые распоряжения руководства предприятия, предложения от активных участников группы оптимизаторов, текущие проблемы.

Концепция бережливого производства подразумевает вовлечение сотрудников в процесс оптимизации производства. Попросите их разработать стандарт своей работы. Каждый специалист для себя разработает стандарт такой работы, которая ведется без потерь времени и ресурсов, без лишних проволочек.

Сотрудники должны сами определить, с какой скоростью и сколько единиц продукции они готовы производить. Они проанализируют свою деятельность, выявят тонкие места и обдумают, как их исправить. Поддерживать их в этом должны оптимизаторы и руководители. Руководители аналогичную работу проводят для всего подразделения.

Ориентируйте сотрудников к работе на результат. Это позволит персоналу критически оценивать свою работу, продумывать, как ее можно усовершенствовать. Не забывайте запрашивать у специалистов план работы. Это способствует развитию лидерства , самостоятельности и ответственности в работниках.

Проведите общее собрание. Обозначьте, чего хочет достичь компания теми или иными методами бережливого производства, установите бонусы за личный и командный результаты. Пусть финансовая и производственная службы рассчитают, как должен работать в среднем человек в каждом подразделении, чтобы вся компания достигла цели. Эти результаты тоже доведите до каждого сотрудника. Увяжите их с размером премий.

При этом важно увязать премии и бонусы и с результатом работы не конкретного специалиста, а всего подразделения, в котором он трудится. Установите соответствующий KPI. Работникам необходимо пояснить, что, только действуя сообща, можно добиться выдающихся результатов работы в целом по предприятию. Призывайте сотрудников помогать друг другу словом и делом, ведь все заинтересованы в общем результате. О том, как грамотно ввести корпоративный бонус на предприятии, читайте .

Чтобы популяризировать инструменты бережливого производства, обучайте подчиненных, устраивайте соревнования между отделами. Важно поработать над укреплением командного духа персонала. Для этого вполне подойдут «социалистические» методы: установите командные показатели, устраивайте соревнования между коллективами разных участков.

Для поддержания вовлеченности и мотивации кадров при внедрении бережливого производства, помимо обучения, регулярно проводите собрания и сессии – раз в неделю или чуть реже. На них нужно обсуждать с сотрудниками, что и как удалось сделать для улучшения процесса работы. Разбирайте конкретные случаи использования принципов бережливого производства, обговаривайте проблемы, выделяйте работников, внесших лучшие идеи.

Все это позволит показать:

насколько важно все то, что делается в плане оптимизации работы;
руководство готово слушать предложения сотрудников и реализовывать их лучшие идеи;
процессы бережливого производства поддерживаются в активной фазе.

Подробнее про работу с персоналом при внедрении бережливого производства читайте в .

Пример внедрения бережливого производства на предприятии

В компании с подачи HR-менеджера стали раз в две недели организовывать стратегические сессии. В ходе обсуждений сотрудники высказывали множество идей по модернизации работы и экономии средств.

Руководитель компании, присутствуя на подобных встречах, сделал вывод, что с руководителями подразделений надо отдельно проводить неформальные встречи для обсуждения бизнес-стратегии , порядка взаимодействия с персоналом и решения срочных вопросов.

Благодаря этому управленцы получили возможность открыто говорить о проблемах, о собственном непонимании некоторых установок и требований. Проблемы удалось решить и процесс внедрения бережливого производства прошел удачно.

Как сформировать новые ценности при внедрении бережливого производства

Какой бы вид бережливого производства вы ни реализовывали в компании, важно выработать новые ценности предприятия, отражающие установку на постоянное развитие и улучшение. Обсудите с управленцами, какими должны быть ценности компании, которая стремится внедрить бережливое производство. К ключевым ценностям можно отнести:

постоянные изменения к лучшему,

лидерство,

саморазвитие,

клиентоориентированность,

решения, исключающие потери.

Ценности оформите в виде памятки и раздайте каждому сотруднику. Составьте декларацию, в которой пропишите, как должны вести себя руководители. В декларации укажите, что руководители должны личным примером показывать, что во внедрении обязательно надо участвовать и что это полезно.

Кроме того, управленцы должны создавать такие условия в службах, чтобы сотрудники смело высказывали свои идеи. Задача руководителя подразделения заметить и понять, что у кого-то из подчиненных есть здравая мысль относительно того, как можно снизить затраты, помочь сформулировать ее и высказать.

Призывайте управленцев справедливо оценивать работу сотрудников, а также делегировать полномочия, чтобы вызывать желание развиваться и приобретать новые навыки.

Руководители также должны участвовать в нововведениях. Более того, их задача – поддерживать подчиненных. Все это вызовет доверие у работников. Подробнее про формирование новых ценностей в рамках бережливого производства читайте в .

Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда

Огромная доля в общей сумме расходов предприятия приходится на персонал. Поэтому перед HR-специалистами стоит задача найти способ уменьшить эти расходы, повысив производительность труда. Оптимизировать численность персонала и улучшить бизнес-процессы можно, выявив скрытые резервы.

Разделите весь персонал на несколько категорий по виду производительности. Для каждой разработаете свой комплекс мер для роста эффективности работы и бережливого производства:

Для логистического и технического персонала рост эффективности можно достичь с помощью оптимизации перевозок.

Для коммерческих работников организуйте обучение для совершенствования навыков и получения новых знаний, вооружите их более действенными методами продвижения и продаж.

Основная задача при выявлении скрытых резервов заключается в изменении поведения рабочих, чтобы каждый хотел улучшать свой труд, повышать рентабельность. Для вовлечения сотрудников используйте:

аудит технологических процессов производства,

обучение по принципу умножения эффективности системы.

Бросьте вызов сотрудникам, используйте для мотивации игровые и соревновательные техники. О том, как вовлечь сотрудников в улучшение бизнес-процессов и добиться, чтобы люди предлагали свои идеи, читайте в .

Для транспортной логистики используйте следующие методы бережливого производства:

загружайте в фургонах паллетами второй ярус, это исключит то, что автомобили едут полупустыми;
повышайте долю самовывоза продукции оптовиками;
минимизируйте обратные пустые рейсы;
доставку продукции выполняйте только дистрибьютору, а не в розничные точки;
оформляйте совмещение профессий «водитель» и «торговый представитель» на дальних рейсах.

Подробнее про повышение производительности труда в рамках бережливого производства читайте .

В заключение следует заметить, что, вникая в интересы и проблемы простого персонала, руководитель быстрее может запустить процесс бережливого производства. Для этого нужно увлечь сотрудников, поставить им интересные задачи, развивать их самомотивацию. Сотрудники будут эффективно работать не только ради выгоды, но и общественного признания.

Почему лидеров перемен нужно искать среди сотрудников
Почему не надо расстраиваться, если из тысячи сотрудников вашу идею поддержат лишь единицы
Какие три аспекта идеи проверяют в компании Coca-Cola

Первая задача директора, решившего внедрить бережливое производство, - персонал. Необходима тотальная перезагрузка мозгов, формирование у персонала привычки постоянно искать улучшения в рамках бережливого производства.

Я дважды внедрял бережливые технологии на предприятиях, где о подобных методиках никто даже не думал. Персонал относился к бережливому производству крайне отрицательно. На основе своего опыта я определил базовые шаги по заражению персонала вирусом эффективности.

Управление персоналом при внедрении бережливого производства

Шаг 1. Найти лидеров изменений

Ставка на сотрудников предприятия дает максимальные результаты. Мой опыт показывает, что рекомендации внешних консультантов не учитывают особенности производства, они ориентированы на западного рабочего и в России не помогают.

На предприятии надо найти тех, кто искренне заинтересован в изменениях. Только люди, желающие качественно улучшить процессы, неравнодушные к делу, станут вашей опорой и проводниками изменений.

Чтобы найти таких людей, мы объявили среди персонала конкурс «Лидер перемен». Записаться в число участников сотрудники могли в PR-отделе, который отвечал за организацию мероприятия. Сотрудников собрали на встречу и рассказали о первом задании: написать эссе, какие проблемы стоит решить и какие процессы изменить, чтобы производство стало более эффективным. Мы намеренно не говорили персоналу о бережливом производстве, чтобы никто на заводе не знал, что мы задумали изменить производственную систему.

На выполнение задания дали неделю. Сотрудники присылали работы по электронной почте. Полученные эссе PR-отдел передавал мне. Я оценивал, насколько масштабно мыслят подчиненные. Участники были начинающими управленцами – начальниками бюро или участков. Они описывали проблемы своих подразделений. Никто не проанализировал работу предприятия в целом, например процесс производственного планирования или логистику движения деталей между цехами. Но мы не отсеивали участников: когда только ввязываешься в бой, подходят сторонники с любым уровнем подготовки.

Мне прислали всего 15 работ, и это при штате 4,6 тыс. человек! Однако это не повод для переживаний. Так, мой коллега, директор по экономике и коммерческой деятельности нижегородского авиазавода «Сокол», начинал внедрение бережливого производства без помощи персонала. Сейчас на заводе lean-лидеры есть в каждом цехе. На моем предыдущем предприятии бережливое производство начинали пятеро сотрудников при численности персонала 20 тыс. человек. Но для остальных они стали «носителями вируса», с их помощью мы создали критическую массу сторонников метода бережливого производства.

После выполнения письменного задания участники конкурса встретились со мной. Я рассказал, почему верю в проекты по бережливому производству, как поменялась экономика моего предыдущего предприятия в результате применения этой практики. Напомнил персоналу, что тогда завод переживал сложные времена и бережливое производство помогло выйти из кризиса. В такой же ситуации находился и наш завод, поэтому сотрудникам было близко то, что я рассказывал.

Добавлю, что наград за участие в конкурсе мы не обещали. Главной мотивацией я считал личную убежденность сотрудников в необходимости перемен.

Шаг 2. Показать, что теория дает результат на практике

Когда персона видит эффект от бережливого производства, ему легче поверить и принять необходимость этой работы. С помощью сторонников можно доказать остальным сотрудникам: все, что написано в книгах, обязательно даст результат. На моем предыдущем заводе таких примеров было несколько:

проект по сокращению цикла сборки в сборочном цехе за счет изменения системы планирования на подход «точно вовремя»;
организация пилотного участка с соблюдением всех требований бережливого производства.

Для пилотного проекта мы выбрали участок по производству модуля воздухо-воздушного теплообменника. Рассчитали точку безубыточности, устранили узкие места. Результаты поразили всех: мы на 100 км уменьшили длину «пробега» деталей во время процесса, цикл изготовления сократился на 35%, себестоимость снизилась с 18 до 10 тыс. руб., улучшилось качество деталей. Об этих достижениях написали в корпоративной газете, говорили на совещаниях, сами сотрудники рассказывали друг другу. В итоге начальники цехов, по достоинству оценив полученный эффект, уже сами стали требовать от персонала идей по бережливому производству.

На нынешнем заводе практика стала этапом конкурса «Лидер перемен». Мы разделили участников на две группы. Затем перед каждой поставили задачу изучить процесс изготовления детали, постоянно попадающей в брак, и предложить идеи по улучшению. Вместе с конкурсантами на участок пришли кураторы групп. На эту роль выбрали двух опытных руководителей производств, которые наблюдали за участниками, чтобы выявить самых эффективных. Сотрудники предложили изменить технологию изготовления детали, и сейчас мы внедряем эти изменения.

3 метода бережливого производства, которые избавят от брака и недовольных покупателей

Рассказывает практик

Нил Спикетт, Директор производства компании Coca-Cola Hellenic в России, Москва

На наших заводах система постоянных улучшений действует почти десять лет. Подать идею, заполнив специальный бланк, может каждый работник (такие бланки лежат на информационных досках). Ответственное лицо собирает заявки и вносит предложения в файл. Идеи рассматривает экспертный совет, куда входят директор завода, менеджер производства, менеджер по техническому обеспечению и инженер по улучшениям. Иногда по решению директора в состав совета включают и других экспертов. Заседания проходят еженедельно, результаты публикуем на информационных досках. Каждый работник видит, какое решение принято по идее.

При рассмотрении предложений экспертный совет обращает внимание на три вопроса:

Насколько универсально предложение и не повторяет ли оно уже внедренные инициативы.

Не повлияет ли предложение на качество продукции, нет ли рисков ухудшения пищевой безопасности, экологии и условий труда.

Насколько затраты по внедрению предложения соответствуют прогнозируемому экономическому эффекту.

Одобренные идеи и имена их авторов загружаем в базу знаний. Таким образом, подход, внедренный на заводе во Владивостоке, может быть рассмотрен и внедрен на заводе в Самаре. Лучшие российские практики и идеи по бережливому производству, полученные от персонала, загружаем в международную базу знаний. У сотрудников есть дополнительный стимул для постоянного совершенствования производственных процессов – участие в мотивационной программе Best of the Best (англ. лучший из лучших). Ежемесячно оцениваем каждый завод по 17 показателям, по итогам года выбираем победителя.

Шаг 3. Поддерживать соревновательный дух

Соревновательный момент – вот ключ от системы зажигания персонала на внедрение бережливого производства. Параллельно с конкурсом «Лидер перемен» мы запустили конкурс по чистоте и культуре среди цехов и офисных подразделений. Чистоту и внедрение бережливой культуры оцениваем раз в квартал. Лидерам вручаем кристалл с гравировкой «Двигатель перемен».

Троим руководителям подразделений, оказавшихся в хвосте рейтинга, – переходящую паутину. Мы сами сделали ее из остатков металла по эскизам сотрудников PR-отдела. Специально решили, что паутина станет переходящей, чтобы сотрудники старались от нее избавиться. А вот кристалл – предмет для гордости. Фотографии руководителей лучших и худших подразделений вывешиваем на стенде.

Результаты: один из трех отстающих к следующей проверке получает кристалл. Соревновательный дух помогает навести порядок на производстве и в офисных помещениях. Признаюсь, это игра на тщеславии сотрудников: каждый хочет быть признанным лидером. Кроме того, этот формат подходит для закрепления привычки к чистоте на производстве.

Используйте понятную сотрудникам терминологию. Мы намеренно отказались от иностранных терминов. Используем слово «перемены» или термин «развитие производственной системы». И это не наше ноу-хау. По такой же дороге идет ГК «Росатом», где вместо lean употребляется название «производственная система «Росатома». Так понятнее сотрудникам, большинству из которых за 40 лет. Иностранную терминологию им принять сложнее.

Признавайте успехи сотрудников публично. Только поступки руководства и реализованные проекты убеждают персонал в необходимости бережливого производства.

Объясняйте на примерах, как технологии бережливого производства облегчат труд персонала, почему лично каждому сотруднику станет удобнее работать.

Общие фразы наподобие «это нужно, чтобы выполнить план» никогда ни на кого не действуют. Люди должны видеть личную выгоду от проведения изменений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу