Kpi в логистике методика применения. Разработка системы сбалансированных показателей и структура KPI по логистике фирмы

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

Выполнение плана менее 80% - недопустимо.
Выполнение плана 100% - коэффициент 0,45.
Выполнение плана 100-115% - коэффициент 0,005 за каждые 5%.
Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
Факт – фактические результаты работы.
Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность. Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей, к которым обычно относятся:

общие логистические издержки;
качество логистического сервиса;
продолжительность логистических циклов;
производительность;
возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы . Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
ущербы от логистических рисков;
затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

управление запасами (20-40%);
транспортные расходы (15-35%);
расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции - 4,08%; складирование - 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов - 0,55; управление распределением - 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) - 1,81% - общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции - 13,24; складирование - 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов - 4,07; управление распределением - 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке - 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

логистические издержки в отношении объема продаж;
отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
Сервис - деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса :

осязаемость - физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
надежность - исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
законченность - наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель - производительность (результативность) логистической системы - определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

число обработанных заказов в единицу времени;
грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю « ресурсоотдача», характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель - возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру - характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
транспортные подразделения различных видов транспорта;
транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
телекоммуникационная система;
информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. Ранее были рассмотрены несколько теоретических построений, связанных с популярным инструментом -KPI и теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). В сочетании они позволяют создать такую систему управления на предприятии, которая не будет кардинально меняться при активном росте компании и поможет выработать у персонала мотивацию к достижению целей организации, а не просто к работе за зарплату. В данной статье рассмотрим варианты KPI для логистической службы предприятия.

Выделим три типа логистов:

1. Стратеги - способны вписать самую сложную систему логистики в деятельность предприятия с учетом планов развития, локальных и межрегиональных особенностей, последних достижений в области логистического искусства. С собственником беседуют как в формате производственных совещаний, так и частным образом.

Как направить сотрудника на

2. Тактики - мыслят категориями конкретных задач, живут «здесь и сейчас», с разной степенью эффективности используют ресурсы предприятия для достижения результата, оперируют транспортом, складами, таможнями и прочими «атрибутами» своей деятельности с умением жонглера, находятся постоянно в «полевых условиях», зная весь свой персонал - от начальников складов до рабочих, и редко посещают общие производственные совещания в головном офисе, потому что «не до того».

3. «Логист обыкновенный» (logisticus vulgaris) - самый массовый тип логистов. Они имеют разный уровень образования, живут по принципу «бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит». Метод KPI их не дисциплинирует, поэтому для данного типа работников рекомендуется поддерживать текучесть кадров на уровне 70% в год, чтобы возникающие у них социальные связи не приводили к росту процента «усушки-утруски» товара, объявлению «несдвигаемых» арендных цен на склады и неформальным отношениям с поставщиками сырья (если закупка включена в логистику, что порой встречается в системе управления компаний).

Метод мотивации на основе KPI рассмотрим относительно первых двух типов логистов - стратега и тактика, объединив их в одну группу.

Итак, выберем общую цель для трех фаз развития компании: создавать эффективную систему логистики. Эта цель предполагает задачи разного уровня и, конечно же, интересует владельца предприятия на всех трех указанных фазах (вряд ли можно оспорить актуальность этой цели для компании любого уровня зрелости). KPI может быть много, для примера остановимся на пяти показателях, которые можно оценить практически при любой учетной системе - ручной или автомати-зированной.

KPI 1 - средний срок оборачиваемости товарных запасов.

KPI 2 - коэффициент убыли запасов и сырья по отношению к себестоимости списанного в связи с приходом в негодность сырья и запасов (часто называется «коэффициент естественной убыли»).

KPI 3 - время простоя транспорта, связанное с ремонтом.

KPI 4 - среднее время поставки.

KPI 5 - стоимость логистической цепочки (если ее посчитать нет возможности, т.е. процесс логистики детально не описан, не формализован с точки зрения стоимости, то можно вычислить долю затрат службы логистики в общих расходах компании). Этот показатель помогает управлять эффективностью: увеличение мощности отдела не должно повышать стоимость логистической цепочки (более того, доля затрат службы в расходах компании должна снижаться по мере роста службы).

Рассмотрим подробнее варианты распределения весов KPI (табл.).

Фаза 1

Вариант 1. Система логистики настроена на быстрые продажи и пополнение запасов при фиксировании стоимости операций и сроков поставки. Остальное (включая простой транспорта) менее важно. Тем более что транспорт либо не простаивает, либо находится на аутсорсинге.

Вариант 2. Так же быстрые продажи, но при этом максимальное использование транспорта и отслеживание цены вопроса. Скорее всего, стартовых средств немного либо они заемные, поэтому на счету каждая копейка. Тем не менее учет «усушки-утруски» -KPI 2 - пока не приоритетен, ибо нет возможности за всеми уследить, или изначально факт «усушки» заложен в стоимость, чтобы не демонстрировать большую разборчивость при найме персонала.

Фаза 2

Вариант 1. Сосредоточение на выстраивании внутренних процессов логистики, отслеживание «усушки», принятие организационных решений и фиксация сроков поставок (обычно среднее время поставки, учитывающее сезонность, особенности поставщиков, «засады» отрасли и пр., к этому периоду уже известно, поэтому нормируется). Не лучший вариант, т.к. конкуренты могут более быстро и гибко решить вопрос о сроках поставки, и за то время, пока компания занята выстраиванием своих процессов, она может потерять отвоеванную на первой фазе долю рынка.

Вариант 2. Выжимание максимума из уже построенной системы для сокращения времени поставки без увеличения стоимости логистической цепочки. Или уменьшение стоимости логистической цепочки без увеличения времени поставки.

Фаза 3

Применение описанной методики, во-первых, позволяет четко ориентировать менеджеров по логистике на цели компании, а во-вторых, специалисты могут выстраивать планы и действия по их достижению, переходя из фазы в фазу без радикальной смены целей,задач и способов мотивирования.

Вариант 1. Интенсивные продажи при минимальных сроках поставки, поскольку остальная система уже выстроена на предыдущей фазе, но отдельно оптимизируется использование транспорта (возможен переход на аутсорсинг).

Вариант 2. Быстрый захват рынка путем минимизации сроков поставки, дабы опередить конкурентов. Однако, несмотря на активное заполнение рыночных ниш продуктом компании, стоимость логистической цепочки нормирована и не растет. Отличный, отлаженный бизнес. Нормирование стоимости логистической цепочки представляет собой на данной фазе процесс, связанный с минимизацией «усушки» и простоев транспорта, поэтому у KPI 2 и KPI 3 вес небольшой.

KPI в логистике

Повышаем эффективность логистических процессов

Логистика охватывает огромное количество важных процессов на предприятии: от закупок до доставки. Уровень эффективности логистики в каждой из ее функциональных областей - закупочной, производственной, транспортной, распределительной и информационной, - может сильно повлиять на конечные результаты бизнеса. Последнее время начальство крупных производственных и торговых предприятий все больше внимания уделяет вопросам повышения эффективности работы логистической службы.

То, что необходимость в модернизации работы подразделения логистики есть, ни у кого не вызывает сомнений. Насущным остается вопрос «Как?».

В нынешних экономических условиях бизнесу выгодно иметь логистическую систему, поддающуюся четкому мониторингу, контролю и оценке. Достичь этого часто мешает отсутствие грамотной системы достоверных показателей и методик их расчета. И здесь на помощь приходит система ключевых показателей эффективности (KPI). Под этим термином понимают набор числовых показателей, которые дают возможность увидеть насколько подразделение решает свои задачи на пути к достижению стратегических и тактических целей (более подробно о сути KPI, а также о показателях эффективности склада мы уже говорили в предыдущих статьях). Показатели эффективности для логистической системы характеризуют эффективность, как самих логистических операций, осуществляемых подразделением, так и эффективность работы сотрудников службы.

Внедрение системы KPI-показателей для подразделения логистики приносит ощутимую пользу всем: от руководителя предприятия в целом до каждого отдельного работника подразделения.

Эта методика позволяет:

Формулировать стратегические цели подразделения в единых и понятных для всех терминах;

Систематически контролировать уровень достижения поставленных целей;

Отслеживать влияние логистических показателей на итоговый результат компании;

Анализировать логистические процессы внутри компании;

Определять, какие процессы мешают отделу работать эффективно;

Выделять неуспешные направления в логистической деятельности, чтобы решать проблему. Например, отдавая их на аутсорсинг;

Создать систему эффективной мотивации сотрудников.

Откуда берутся ключевые показатели эффективности для логистики?

KPI-показатели разрабатываются индивидуально для каждой компании, исходя из ее стратегических целей, а также - из задач конкретного подразделения. Чтобы разработать и внедрить действенные KPI, нужно обладать специальными теоретическими и практическими знаниями, а также мыслить творчески и иногда даже применять интуитивный подход. Показатель эффективности, наобум взятый из специальной литературы или отчета конкурирующего предприятия, не только не принесет ожидаемой пользы, но и может послужить во вред.

Ошибка: Часто руководители предприятий принимают решение разработать и внедрить KPI без привлечения специалистов в этой области, озадачивая, например, начальника отдела логистики. Конечно, многие логисты понимают, о чем речь, но вряд ли они способны заменить проектную группу и гарантировать внедрение таких показателей, которые действительно помогут добиться необходимых результатов.

Вывод: Если вы приняли решение о внедрении системы показателей эффективности, чтобы наконец-то добиваться поставленных задач, отслеживать проблемные участки и мотивировать персонал отдела логистики, без профессионалов вам не обойтись. Задачу нужно решать комплексно, а система должна быть автоматизированной.

Эксперты G.R.A. помогут сделать систему управления вашей компанией максимально эффективной.

Т ермин KPI уже вошел в лексикон логистиков. Это подтвердил прошедший недавно второй Украинский логистический форум, организованный компаниями Conference House, «Стратегический партнер» и др. Более того, логистики активно применяют KPI в. своей практике.

После моего доклада на форуме (он был посвящен практике применения KPI-показателей для эффективного управления запасами предприятия) из зала звучали вопросы, по которым было понятно, что мои слушатели сталкиваются с этой проблематикой ежедневно. А потому их интересуют детали использования и применения ключевых показателей деятельности логистики, а не сама концепция и методика, как это было раньше!

Основной целью использования системы KPI-показателей в логистике является мониторинг, контроль и оценка эффективности работы логистической системы в целом. Ведь ответ на вопрос о конкурентоспособности логистики на предприятии лежит именно в оценке эффективности ее работы. Причем важность оценки подчеркивается не только собственниками, директорами, руководителями предприятий, но и самим логистическим персоналом. Для менеджеров по логистике основным параметром мотивации часто служит именно эффективность, а не результативность работы. Практический инструментарий разделения и классификации KPI-показателей базируется на известной менеджерской концепции «4Е» и выглядит следующим образом.

Так как же оценить эффективность логистики с помощью KPI-показателей? Практика показывает, что можно выделить четыре направления, или этапа, процесса оценки:

— внутренняя оценка (анализ относительной динамики ключевых показателей);
— внешняя экспертная оценка (например, с помощью логистического аудита);
— бенчмаркинг (с помощью предприятия-партнера по процедуре бенчмаркинга);
— открытые отраслевые стандарты, референтные модели и данные.

Теперь подробнее об этих направлениях оценки эффективности. Внутренняя оценка, как я уже и отмечал, широко используется логистиками. Улучшение динамики логистических показателей, например, по уровню предоставляемого логистического сервиса или проценту логистических затрат в себестоимости продукции, является очевидной демонстрацией повышения эффективности работы логистического подразделения. Наиболее часто применяемый практический инструментарий во внутренней оценке носит название «каскадирование».

Что же делать, если существующая позитивная динамика логистических показателей все же не приводит к созданию устойчивого конкурентного преимущества и, возможно, логистика у конкурентов эффективнее? В таком случае обычно анализ эффективности декомпозируется на функциональные направления логистики: склад, транспорт и управление запасами. Более детальное изучение бизнес-процессов, поиск скрытой неэффективности происходит уже с помощью KPI-показателей второго уровня, количество которых не ограничивается только пятью или шестью наименованиями. Для объективного изучения ситуации и беспристрастной оценки, как показывает мой опыт, лучше приглашать внешних специалистов-консультантов и проводить с ними так называемый «логистический аудит». Процедура особенно полезна, когда функциональные эксперты дают свое заключение по отдельным логистическим направлениям. Роль руководителя подразделения логистики заключается в интеграции сделанных выводов с учетом существующих организационных требований и ограничений.

На схеме показан пример «резюме» эксперта по проведенной им процедуре оценке эффективности метода прогнозирования, применяемом на предприятии.

Эффективностью прогнозирования считаем отношение целевого показателя при фактическом методе прогнозирования к максимально возможному значению показателя для рассмотренных методов (скользящее среднее).

Э = 1,55: 1,58 = 98,26%

Проведенный логистический аудит, несомненно, даст существенное увеличение эффективности работы всех логистических процессов и выведет показатели эффективности логистики предприятия на более высокий уровень. Но тем не менее набора целевых KPI-показателей «лучшей практики» получено не будет. Такой набор показателей «для сравнения» может быть сформирован в результате проведения процедуры бенчмаркинга, например, с аналогичным предприятием из ближнего или дальнего зарубежья, не являющимся вашим прямым конкурентом. Из своей практики могу назвать опыт успешного проведения процедуры бенчмаркинга с венгерским предприятием. По бенчмаркингу логистических процессов мы контактировали также с предприятиями Германии и Дании. Обмен информацией, опытом и знаниями с предприятиями-партнерами был, конечно же, взаимовыгодным и двусторонним. В итоге каждый из участников получил четкую оценку-сравнение цифровых значений показателей эффективности, параметров логистических процессов и общую оценку эффективности логистики в целом. Методика наших совместных действий отражала пошаговую схему формирования KPI-показателей в целом.

Подобной деятельностью в отраслевых масштабах для сторонних организаций занималась российская компания Best Practice совместно с Координационным советом по логистике (г. Москва). Одной из компаний, где я работал, довелось поучаствовать в межотраслевом конкурсе, проводимом данными организациями, по лучшему управлению складскими ресурсами. За основу системы ключевых показателей брались лучшие значения параметров систем управления складскими ресурсами компаний-участников конкурса. В результате каждый из конкурсантов смог оценить как эффективность своей складской логистики в целом, по отношению к другим компаниям отрасли, так и по отдельным элементам организации склада.

Референтные модели. Оценка эффективности может быть интегрирована в ERP-систему, уже внедренную или внедряемую на предприятии. В таких известных продуктах, как SAP, Oracle, корпоративные или референтные модели основных бизнес-процессов имеют разработанную систему оценки эффективности их работы.

Возвращаясь к наверняка интересующему читателей вопросу взаимосвязи оценки эффективности работы логистики с мотивацией логистического персонала, хочу привести вариант методики формирования материальной составляющей мотивации с помощью идеологии KPI-показателей (см. таблицу).

Таким образом, мотивация строится на количестве показателей не больше пяти, чтобы материальный стимул достижения целевых показателей был весомым для менеджера по логистике. Алгоритм процесса «развесовки» показателей для мотивации логически следует из схемы 4.