Свой бизнес 

План разрабатывается с целью. Планы мероприятий: программы и проекты

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

  • Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
  • Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
  • Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
  • Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта - проект-менеджер, за частные цели - ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования - это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование - это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

  • Планирование, документирование и описание содержания проекта
  • Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
  • Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
  • Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих проекта
  • Определение последовательности работ
  • Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
  • Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
  • Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
  • Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
  • Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
  • Разработка плана проекта
  • Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

  • Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
  • Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
  • Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
  • Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
  • Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
  • Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

  • Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
  • Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
  • Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
  • Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
  • Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
  • Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитвая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу - разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР - это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

  • Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
  • Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
  • Создавать подходящую структуру отчетности
  • Определять контрольные точки продвижения проекта
  • Распределять ответственность среди исполнителей
  • Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи . Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

  • Этапы жизненного цикла проекта
  • Особенности организационной структуры
  • Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
  • Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
  • Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР - это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

  • Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
  • Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
  • Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
  • Повторять элементы структуры
  • Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
  • Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
  • Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
  • Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР - есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, - это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая - список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы - это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно - сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

  • Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
  • Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ - структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат - это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма - вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

  • Определяются списки проектных работ
  • Оцениваются параметры работ
  • Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа - это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель - это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера - оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время - важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам - ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

  • Концепция управления проектом по временным параметрам
  • Календарное планирование проекта
  • Контроль хода проектных работ
  • Анализ и урегулирование хода работ
  • Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно , позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

  • Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
  • Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
  • Некачественное распределение рисков среди участников проекта
  • Отсутствие структуры в системе коммуникаций
  • Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма - это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, - это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

  • Постановку целей и задач
  • Расчет ресурсов
  • Создание графика продолжительности работ
  • Оптимизацию графика выполнения работ
  • Организацию выполнения работ
  • Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
  • Контроль хода работ
  • Корректировку хода работ

План осуществления проекта - это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

  • Постановка ошибочных целей
  • Использование неполной информации
  • Игнорирование прошлого опыта
  • Игнорирование вопроса доступности ресурсов
  • Недостаток внимания координации участников проекта
  • Игнорирование мотивации исполнителей
  • Чрезмерное внимание детализации плана
  • Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта - это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата - реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента - управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Разработка плана мероприятий не представляет затруднений для специалиста по управлению проектами. Однако автору многократно доводилось наблюдать, как авторитетные руководители составляли довольно сумбурные планы, из которых никак нельзя было заключить, каким же образом будет достигаться цель повышения эффективности работы направления, подразделения или предприятия в целом. Вместо конкретных действий в планах фигурировали лишь декларации с неопределенными сроками и результатами.

План мероприятий это документ, который определяет цели, конкретные действия (работы или мероприятия), требования к их результатам, сроки выполнения и исполнителей этих действий.

Совокупность мероприятий (в указанном понимании) представляет собой проект – временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов или программу – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности .

Таким образом, план мероприятий – один из документов проекта или программы, который определяет ожидания относительно времени их выполнения, необходимых ресурсов и получаемых результатов. Обманчиво простая форма плана мероприятий требует (если, конечно заказчик заинтересован в получении реального результата) кропотливой вдумчивой работы. Нет нужды напоминать о том, что «самое главное в производстве – это подготовка производства» и что хорошо продуманный и структурированный план в значительной мере обеспечивает успех проекта.

Рекомендации по организации работы, предшествующей появлению плана мероприятий, содержится в многочисленных руководствах по повышению эффективности бизнеса, среди которых можно отметить , , и, как наиболее близкое к теме нашей статьи, .

В настоящей статье мы расскажем, как разработать целенаправленный и обоснованный план мероприятий, предварительно выполнив необходимую аналитическую работу. Для этого рассматривается один поучительный пример из практики автора, в котором использование ключевых показателей эффективности сочетается с техникой причинно-следственной диаграммы , «5 почему» и с обычным для менеджера проекта умением строить расписания проекта . Этот пример полезен еще и тем, что он типичен для многих предприятий сервисного бизнеса .

Структура плана

Приведенное выше определение плана мероприятий позволяет определить лишь самые общие требования к структуре (разделам) документа:

  • Наименование
  • Цели мероприятий
  • Исполнители мероприятий
  • Плановые сроки мероприятий
  • Обоснование мероприятий
  • План-график
  • Требования к результатам
  • Отчетность и контроль
  • Приложения

Форма плана

Обязательными реквизитами плана мероприятий являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста документа.

Подписи лиц, согласующих проект плана мероприятий, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован. В конце текста плана мероприятий или на отдельном листе ознакомления заинтересованные работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.

Разработка содержания плана мероприятий

Идея метода

Постановка задачи: имеется продукт или направление деятельности организации, показатели качества которого необходимо улучшить.

Решение задачи предлагается осуществить в несколько шагов.

  • Шаг 1. Точно описать продукт (продукты) рассматриваемого направления деятельности.
  • Шаг 2. Определить основные показатели качества продукта (продуктов).
  • Шаг 3. Классифицировать причины нарушения качества.
  • Шаг 4. Оценить степень влияния выявленных причин на нарушение качества.
  • Шаг 5. Предложить мероприятия, направленные на устранение или компенсацию выявленных причин.
  • Шаг 6. Оценить степень влияния предполагаемых мероприятий на повышение показателей качества.
  • Шаг 7. Ранжировать мероприятия по приоритетности, ориентируясь на степень их влияния на результат, срокам и стоимости; отобрать наиболее эффективные мероприятия.
  • Шаг 8. Сформировать сетевой график мероприятий.
  • Шаг 9. Сформировать временной график мероприятий, определить исполнителей.

Первый шаг включен в последовательность действий потому, что описание продукта (требований к нему) является определяющим для всего последующего процесса планирования. Если достаточно точного представления о продукте не сформировано, то дальнейшие действия обречены на неполноту или неэффективность.

Применение описанного метода проиллюстрируем примером.

Исходная ситуация

Сервисная компания (далее – СК) предоставляет в аренду оборудование и инструмент для ремонта нефтяных скважин, который выполняет специализированная компания по ремонту скважин (далее – КРС) (см. рис. 1). Оборудование доставляется в бригады КРС, работающие на месторождениях, в соответствии с заявками КРС в оперативном режиме. Заявка содержит требования к комплектации оборудования. Укомплектованное оборудование должно сопровождаться комплектом документов, подтверждающих его исправность и возможность использования. СК обеспечивает исправность оборудования, выполняя его техническое обслуживание и ремонт после возвращения его из КРС. Доставка выполняется транспортной компанией (далее – ТК), работающей у СК на субподряде. Некоторые виды ремонта и испытаний также выполняются субподрядчиками СК. КРС оплачивает время аренды или количество успешных операций, выполненных с помощью арендованного оборудования. Непроизводительное время бригады КРС, причиной которого стало арендованное оборудование, не оплачивается.

Описанное направление деятельности является для СК относительно новым, поэтому некоторые вопросы придется решать «с нуля».

Рис. 1. НК, КРС, СК и ее субподрядчики

Другие данные об исходной ситуации приводятся по ходу изложения ниже.

Требуется разработать годовой план мероприятий по повышению операционной эффективности компании.

Шаг 1. Описание продукта

Продуктом СК является оборудование, удовлетворяющее требованиям к:

  1. техническим характеристикам (тип, марка, размер, мощность, диаметр и т.п.) – определяются заявкой;
  2. ресурсу или надежности – определяются правилами ведения работ, руководствами по эксплуатации оборудования или договором между КРС и СК;
  3. комплектности – определяются руководствами по эксплуатации оборудования или заявкой;
  4. наличию сопроводительных документов – определяются правилами ведения работ и/или договором между КРС и СК;
  5. месту и времени доставки – определяются заявкой.

Нарушение хотя бы одного из перечисленных требований влечет невозможность использования оборудования в процессе ремонта скважины. Контроль соблюдения требований осуществляет мастер ремонтной бригады или супервайзер нефтяной компании (далее – НК), которая является заказчиком ремонта скважины.

Выполнение перечисленных требований должно быть обеспечено следующим бизнес-процессами СК соответственно:

  1. формирование оборотного фонда оборудования;
  2. обеспечение технической готовности (включает подпроцессы: ревизия, техническое обслуживание, текущий ремонт, капитальный ремонт, испытания);
  3. комплектация;
  4. управление документацией;
  5. доставка.

Таким образом, требования к продукту СК декомпозируются в требования к продуктам отдельных бизнес-процессов.

Шаг 2. Основной показатель качества

Напомним, что качеством продукта называется соответствие продукта требованиям клиента. Показатели качества являются количественными измерителями такого соответствия.

Наивный подход к определению показателей качества в нашем случае привел бы к простому набору из нескольких индикаторов несоответствий. Например, для данного вида оборудования необходимо иметь 5 сопроводительных документов, по факту привезли 3, следовательно, по выполнению требований к документам ставим «минус» и т.п.

Правильный взгляд на процесс (с точки зрения не потребителя продукта СК, а с точки зрения НК – потребителя продукта КРС) приводит к одному показателю – потерям производительного времени ремонтной бригады в процессе ремонта скважины . Действительно, НК заинтересована в минимальном времени простоя скважины в связи с ремонтом. Необходимое время ремонта определяется планом работ КРС; время, потраченное сверх нормативного, а тем более простои КРС не оплачиваются. Следовательно, КРС также заинтересована в минимизации потерь производительного времени. Заинтересована в этом, посредством системы тарификации, и СК.

Итак, основой показатель качества продукта СК – количество потерь производительного времени КРС (далее – ППВ), вызванных использованием арендованного оборудования. Измеряется этот показатель в бригадо-часах. Цель состоит в его минимизации.

Шаг 3. Классификация причин нарушения качества

ППВ связаны как с качеством самого продукта (т.е. доставленного в бригаду оборудования), так и с его эксплуатацией бригадой. Поэтому первый шаг классификации ППВ состоит в определении виновной в потерях стороны, которой могут быть:

  • субподрядчики СК,

Следующий шаг классификации показан на рис. 2.


Рис. 2. Классификация причин потерь производственного времени.

Отметим, что в нашей классификации причины потерь соответствуют бизнес-процессам СК, которые, в свою очередь, отвечают видам требований к качеству продукта СК (см. шаг 0).

Итогом шага является причинно-следственная диаграмма нарушений качества, напоминающая диаграмму Исикавы и построенная по методу «5 почему».

Шаг 4. Степень влияния причин нарушения качества на результат

Для того, чтобы оценить степень влияния выделенных нами причин на результат, необходим аналитический учет по видам причин. Как правило, такой учет в СК ведется – хотя бы для того, чтобы корректно выставить претензии субподрядчикам или заказчику (КРС). На рис. 2 приведены соответствующие цифры.

Наибольшая доля потерь (80%) приходится на СК; в свою очередь, наибольшие проблемы (60%) связаны с процессом технического обслуживания и ремонта, призванного обеспечить исправность и достаточный ресурс предоставляемого заказчику оборудования.

Попробуем разобраться с проблемами ремонта глубже. Как и всякий производственный процесс, ремонт обеспечивается следующими ресурсами:

  • технологией,
  • производственными мощностями,
  • запасными частями и материалами,
  • персоналом,
  • общей организаций производства.

По каждому из перечисленных видов ресурсов мы и зададим следующее «почему?» (третье по счету).

Следует признать, что редкие компании ведут корректный аналитический учет потерь качества в привязке к производственным ресурсам. Не была исключением и рассматриваемая СК. Поэтому для оценки степени влияния производственных ресурсов на качество продукта пришлось воспользоваться мнениями экспертов. В соответствии с ними по степени проблемности ресурсы выстроились следующим образом:

  • недостаточная оснащенность производства (20%),
  • отсутствие или несоответствие технологий ремонта (10%),
  • нерациональная организация производства (10%),
  • недостаточная квалификация персонала (10%),
  • недостаточная мотивация персонала (5%),
  • некачественные запчасти (5%).

Итогом шага является расширенная причинно-следственная диаграмма нарушений качества, на которой приведены количественные оценки влияния выделенных причин на нарушение качества.

Шаг 5. Предложение мероприятий

В первую очередь, как явствует из приведенных оценок, надо заняться обновлением производственных мощностей. Однако дело это дорогое и длительное. Поэтому на данном шаге мы, не сдерживая фантазию, попробуем предложить как можно больше разнообразных мероприятий, способствующих решению тех или иных проблем (см. рис. 3).

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

Рис. 3. Мероприятия.

На практике для изготовления рисунка, подобного рис. 3, полезно пользоваться доской или какой-либо программной средой типа MS Visio, поскольку придется дописывать и переставлять мероприятия и выстраивать из них причинно-следственные «грозди». Каждое мероприятия будет «бить» в одну или в несколько проблем, либо предшествовать по логике одному или нескольким мероприятиям (заодно появляется и прообраз сетевого графика мероприятий).

Отметим, что к категории проблем под названием «прочие» никакие меры принимать не предлагается, так как отнесение определенного процента нарушений к этой категории означает, что проблемы либо не настолько критичны, либо природа их неясна. В итоговой версии плана мероприятий «прочим» категориям могут быть посвящены действия, направленные на прояснение причин таких потерь, если, конечно, такие действия будут экономически оправданны.

Уже на этом шаге вполне можно оценить, насколько «легким» или «тяжелым» будет предлагаемое мероприятие с точки зрения его стоимости, продолжительности или иных факторов (например, степени сопротивления его выполнению). Тем не менее, повторим, что на данном шаге следует освободиться от предрассудков и максимально расширить спектр применяемых средств.

Итогом шага является диаграмма, в которой причинам потерь качества отвечают мероприятия, образующие причинно-следственную сеть.

В финальной версии такой диаграммы остаются, конечно, далеко не все мероприятия, которые были предложены во время «мозгового штурма», а только те, которые планируется выполнить. Общее время на реализацию мероприятий может быть определено либо исходя из необходимости достигнуть поставленную цель, либо как фиксированный период (например, год). Напомним, что в нашем примере для реализации мероприятий отводится один год.

Шаг 6. Оценка степени влияния мероприятий на результат

На этом шаге необходимо понять, насколько выполнение тех или иных мероприятий влияет на результат. В нашем случае – насколько те или иные мероприятия снизят ППВ.

Оценка улучшений рассчитывается исходя из того, что все мероприятия, отображенные на диаграмме, будут выполнены.

К требуемой оценке можно подойти двояко: либо мы определяем, какое улучшение возможно и рассчитываем целевое значение, либо целевое значение устанавливается, а размер улучшения рассчитывается. В ситуации, явившейся прообразом рассматриваемого нами примера, применялись оба подхода. Рассмотрим некоторые детали подробно.

Возьмем ППВ по вине заказчика оборудования – КРС. Основные потери связаны с некорректностью подачи заявки и с неправильной эксплуатацией оборудования в бригадах КРС.

Некорректность заявки означает неправильное указание типоразмера или комплектации оборудования. В свою очередь, неправильное указание типоразмера может быть обусловлено отсутствием (или сознательным неиспользованием) единого справочника оборудования либо ошибкой технолога, подготавливающего заявку.

Первая причина ликвидируется на первых этапах разъяснительной работой с технологами, созданием «бумажного» единого справочника , обязательного к использованию, а на финальных этапах – автоматизацией процесса заказа, когда единый справочник будет использоваться в рамках единой автоматизированной информационной системы.

Вторая причина, скорее всего, не устранима средствами, доступными СК. Ошибки будут, тем более, что часть из них в реальности обусловлена действиями НК, выдающей КРС определенный план работ по скважине.

В итоге, реальной оценкой будет снижение потерь по категории «некорректная заявка» наполовину, то есть в итоге на 1% от общего объема ППВ.

Аналогично, примерно наполовину удастся сократить потери, связанные с неправильной эксплуатацией оборудования. Здесь основными инструментами воздействия является налаженная претензионная работа, опирающаяся на данные контроля эксплуатации оборудования со стороны КРС. Однако, контроль эксплуатации все равно не будет тотальным, так как требует значительного увеличения ресурсов СК.

Прочие потери по вине КРС остаются неизменными.

Рассмотрим теперь потери, связанные с собственной производственной деятельностью СК.

Для оптимизации оборотного фонда оборудования (закупок необходимого оборудования, консервации, продажи или ликвидации ненужного) требуется предварительная аналитическая работа по расчету номенклатуры и объема оптимального оборотного фонда . Для этого необходимы данные о поведении случайных величин спроса на оборудование со стороны КРС и времени оборота, складывающегося из времени эксплуатации оборудования бригадой КРС на скважине, времени ремонта оборудования на базе СК, времени транспортировки оборудования и времени нахождения оборудования в состоянии технической готовности на складе СК . Требуемую статистическую информацию надо собирать не менее полугода. Финансовое ограничение также не позволит решить проблему оптимизации оборотного фонда полностью. Разумной оценкой будет улучшение по данному показателю на 5% от общего объема ППВ.

Целевое значение для улучшения качества ремонта (втрое в относительном измерении и на 40% ППВ в абсолютном) в нашем примере было поставлено «авторитарно». Тем не менее, это значение было подкреплено трезвыми оценками возможностей. А именно:

Суммируя полученные оценки по стрелкам причинно-следственной диаграммы потерь, получаем, что за счет планируемых мероприятий ППВ могут (и должны) быть снижены на 60% в течение года .

Полученный результат представляет собой целевое значение ключевого показателя качества и, соответственно, основную цель мероприятий. Диаграмма показывает, за счет чего достигается целевое значение.

После того, как будет сформирован график мероприятий (см. шаг 8), можно будет говорить о значениях целевого показателя, которые должны быть достигнуты поэтапно. Если предполагается, что целевое значение должно достигаться равномерно, то по известным формулам следует рассчитать целевые значения помесячно или поквартально.

Шаг 7. Ранжирование мероприятий

На этом шаге следует определить приоритетность предложенных мероприятий, принимая во внимание степень их влияния на целевые показатели мероприятий.

Фактически, шаги 4, 5 и 6 происходят одновременно или циклически во время рисования диаграммы проблем и мероприятий. Определяя приоритетность того или иного мероприятия, мы определяем приоритетность всех связанных с ним мероприятий (по логическим связям, которые показываются на диаграмме). Однако для независимых мероприятий необходимо определить приоритет, исходя как из количественных, так и из «политических» соображений.

Итогом шага должен являться упорядоченный по важности перечень независимых групп мероприятий.

В нашем примере важность всех групп мероприятий была признана одинаковой, иными словами, «наступление» на потери решено было вести «по всем фронтам» одновременно.

Шаг 8. Формирование сетевого графика мероприятий

Сетевой график для наших целей представляет собой диаграмму, показывающую логическую зависимость мероприятий. На диаграмме мероприятия изображаются вершинами графа и соединяются стрелками, если результаты одного мероприятия являются входными объектами для другого.

Вершинами графа являются как мероприятия, перечисленные ранее, так и дополнительные мероприятия, необходимость которых диктуется логикой.

Так, добавлены мероприятия, связанные со сбором статистической информации, необходимой для расчета оптимального объема оборотного фонда оборудования и норм расходов ресурсов на ремонт. Работам по автоматизации процессов СК предшествует постановка задачи (разработка технического задания) и выбор поставщика программного решения.

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

Рис. 4. Сетевой график мероприятий.

Шаг 9. Формирование временного графика

Временной график показывает, как должна разворачиваться реализация мероприятий во времени.

Для построения временного графика необходимо:

  • иметь сетевой график мероприятий,
  • оценить ресурсоемкость каждого мероприятия,
  • оценить продолжительность каждого мероприятия, исходя из ограниченности ресурсов,
  • привязать мероприятия к временной оси,
  • определить исполнителей и иные необходимые ресурсы.

Построение временного графика – сложная задача (задача целочисленной оптимизации), поэтому на практике решается она в несколько итераций. Расположение мероприятий во времени не должно противоречить связям «предшествует – последует», указанным на сетевом графике. Объем мероприятий, в которых задействован некий ресурс, не должен превосходить объем (пропускную способность) этого ресурса. Продолжительность мероприятий, в которых задействованы внешние по отношению к организации исполнители, должна быть определена с учетом риска задержек по вине другой стороны. Максимально широко следует использовать распараллеливание мероприятий.

Необходимо внимательно подойти к временнoму характеру и определению продолжительности мероприятий. Именно, мероприятие может быть:

  • однократным (например: подготовка технического задания или закупка определенного вида оборудования);
  • периодическим (например: обучение);
  • текущим (например: сбор статистической информации).

Продолжительность однократного мероприятия четко ограничена датами начала и окончания. Периодическое мероприятие характеризуется периодичностью и продолжительностью каждой реализации. Текущее мероприятие также ограничивается, как правило, датами начала и окончания, но простирается на весь период от запуска до конца периода планирования мероприятия. Чтобы пояснить различия между этими видами мероприятий, а также сослаться на правила, в соответствии с которыми производятся периодические или текущие мероприятия, в плане мероприятий используют поле «примечания».

Нередки случаи, когда в план мероприятий включаются мероприятия, связанные с разработкой некоторого подпроекта и его реализацией. В таких случаях, как правило, разработка плана подпроекта относится к вполне определенному сроку, продолжительность же реализации подпроекта может быть определена лишь приблизительно или вообще заранее не определена. В таком случае в общем временном графике мероприятий следует указать приблизительный интервал, сопроводив мероприятие примечанием о том, что оно осуществляется в соответствии с планом (заданием), утвержденным на предыдущем этапе (дать ссылку на пункт плана) и что его продолжительность подлежит уточнению в соответствии с указанным планом.

Аналогичную рекомендацию можно дать и для упорядочения периодических и текущих мероприятий. Если порядок их проведения заранее не определен, то в рамках планируемых мероприятий следует предусмотреть мероприятия по установлению такого порядка. Например, для периодических многосторонних технических совещаний вначале принимается регламент таких совещаний: устанавливается периодичность (скажем, один раз в месяц), порядок формирования повестки дня, обсуждения и принятия решений. Далее в план включается периодическое мероприятие «проведение технических совещаний», а в примечании указывается: «в соответствии с регламентом, см. п. … плана мероприятий»; при этом указанный регламент фигурирует в плане мероприятий как результат мероприятия, на который дана ссылка.

Если в план мероприятий внесено однократное мероприятие, по результатам которого запускается иной проект или текущая работа, то это указывается в примечании.

Помесячный график мероприятий для нашего примера приведен в табл. 1.

Табл 1. Временной график мероприятий.

Для увеличения изображения, кликните по нему мышкой

После разработки содержательной части плана мероприятий, построения диаграмм и графиков, выполнения расчетов можно приступить к оформлению документа.

Наименование

Наименование документа обычно выглядит как:

План мероприятий по…
Программа мероприятий по…,

если речь идет о большой систематической работе.

В любом случае наименование должно быть кратким, точно характеризующим основную цель мероприятий, а также, при необходимости, место и период выполнения мероприятий. Например:

Программа развития сервиса нефтепромыслового оборудования по Нижневартовскому региону на 201Х год.

Цели мероприятий

В этом разделе документа кратко формулируются основные цели мероприятий.

Порядок перечисления целей определяется приоритетом целей; целевые количественные показатели предшествуют качественным. Оба типа показателей должны допускать объективное измерение. При формулировке целей возможно краткое пояснение, за счет чего предполагается достижение данной цели. Количество указываемых целей не должно превышать 3 – 5. Обилие целей затрудняет проверку их достижения.

Например:

Целями мероприятий являются:

1. Сокращение потерь производительного времени заказчиков по Нижневартовскому региону не менее, чем на 60% от уровня 201Х-1 г. до конца 201Х года и ежемесячно в течение 201Х г. не менее, чем на 8% по сравнению с предыдущим месяцем.

2. Достижение рентабельности по направлению сервиса нефтепромыслового оборудования за 201Х г. не менее 5% за счет оптимизации организации бизнеса направления.

3. Увеличение выручки направления сервиса нефтепромыслового оборудования за счет принятия на обслуживание новых заказчиков в 201Х г.

Или:
Целью мероприятий является разработка унифицированных положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников ООО «ААА», ООО «БББ», ООО «ВВВ».

Недопустимо отсутствие целей, указание чисто декларативных целей, целей без установления объективно измеримых количественных или качественных показателей.

Исполнители мероприятий

В этом разделе перечисляются исполнители мероприятий в соответствии с временным графиком, построенным на шаге 8.

Исполнители группируются по организациям, если в мероприятиях принимают участие несколько организаций. В таком случае указывается головная организация (стоит в перечне первой), руководитель мероприятий, руководители рабочих групп по организациям, кураторы мероприятий и т.д.

При необходимости следует указать, что:

По указанию руководителя мероприятий к участию в мероприятиях могут привлекаться работники <указываются наименования организаций и/или их подразделений> по согласованию с их непосредственными руководителями.

Если некоторые исполнители должны быть назначены или выбраны по итогам выполнения некоторых этапов мероприятий, то наименование таких исполнителей указывается условно (кратко описывается его роль в реализации мероприятий) и дается пояснение, как и когда определяется конкретный исполнитель. Например:

Подрядчик-поставщик АИС – подрядчик Общества, поставляющий программное обеспечение; определяется по итогам конкурса на этапе 7.

Плановые сроки мероприятий

В этом разделе указываются плановые сроки начала и окончания выполнения мероприятий, исходя из временного графика, полученного на шаге 8.

Обоснование мероприятий

Этот раздел плана мероприятий не является необходимым, но полезен для обоснования поставленных целей и предлагаемых для их достижения средств. Возможно перенесение этого раздела в приложение к плану мероприятий.

В зависимости от предмета мероприятий в данном разделе могут быть помещены описания ситуации «как есть» (до выполнения мероприятий) и «как будет» (после выполнения мероприятий), включая количественные оценки в разрезе целевых показателей, упомянутых в разделе «Цели мероприятий».

План-график

Этот раздел является центральным для плана мероприятий. В нем мероприятия группируются в этапы (по времени) или иные разделы, а для каждого отдельного мероприятия указываются:

  • порядковый номер или условное обозначение;
  • полное наименование мероприятия;
  • требуемый результат;
  • сроки выполнения (начало, окончание или периодичность);
  • место выполнения;
  • исполнители (в том числе, ответственный исполнитель);
  • примечания.

Форма представления информации о мероприятиях в данном разделе может быть разной. При выборе формы следует руководствоваться принципами полноты информации и наглядности.

Весьма удобна следующая комбинированная форма, которой мы уже воспользовались выше (табл. 1).

Если исполнители однотипных мероприятий находятся в разных организациях, то можно воспользоваться двумя таблицами – общим планом работ (табл. 2) и традиционным временным графиком (табл. 3).

Табл. 2. Образец общего плана работ.

Табл. 3. Образец временного графика.

Наименование мероприятия должно быть кратким и точно определять суть мероприятия. Обобщенные формулировки допускаются для наименования блоков мероприятий – разделов плана. Наименование мероприятия начинается, как правило, отглагольным существительным, указывающим на предпринимаемое действие (например: разработка, построение, создание, внедрение, приобретение и т.п.); следующие слова описывают объект действия (например: приобретение лицензий, формирование разделительного баланса, сбор статистической информации и т.п.). Желательно, чтобы наименования мероприятий, при их упоминании вне полного контекста плана работ, позволяли бы идентифицировать выполняемые действия (например: вместо двух мероприятий с наименованием «приобретение лицензии» в двух разных разделах плана лучше написать «приобретение лицензий на бухгалтерское программное обеспечение» и «приобретение лицензий на технологию выполнения сварочных работ»).

Наименование результатов мероприятий также должно быть предельно конкретным. Не беда, если в наименование результата надо будет повторить часть наименования мероприятия (например: мероприятие – «заключение договора на поставку запасных частей», результат – «заключенный договор на поставку запасных частей»; отметим, что краткая формулировка «заключенный договор» не будет идентифицировать результат, если перечень результатов мероприятий будет процитирован в другом документе без указания наименования мероприятий).

Следует различать мероприятия, приводящие к различным результатам. В свою очередь, различия результатов могут проявляться в статусах соответствующих объектов. Например, общее мероприятие «заключение договора» бывает целесообразно разделить на «подготовку проекта договора» с результатом «проект договора», «согласование проекта договора с контрагентом» с результатом «согласованный с контрагентом проект договора» и «подписание договора» с результатом «подписанный договор». Целесообразность этого обусловлена в различии исполнителей (проект договора готовит одна сторона, согласуют и подписывают обе), а также необходимостью разделения сроков выполнения (подготовка проекта договора – процесс, полностью контролируемый одной стороной; согласование – двусторонний процесс с риском затягивания по вине другой стороны).

Требования к результатам

В этом разделе приводятся требования к результатам мероприятий или ссылки на источники таких требований (например, отраслевые стандарты или локальные нормативные акты организации).

Раздел с описанием требований к результатам обязателен, если такие требования не являются общеизвестными или не установлены действующим законодательством или локальными нормативными актами организации. В частности, специфические требования к назначаемым или выбираемым исполнителям могут быть сформулированы в данном разделе документа.

Отчетность и контроль

Этот раздел посвящен формам и методам контроля за выполнением мероприятий.

Если в организации имеется локальный нормативный акт, устанавливающий порядок управления проектами, в котором с надлежащей детальностью описаны формы и методы контроля выполнения проектов, то в данном разделе плана мероприятий достаточно дать ссылку на соответствующие разделы такого нормативного акта с уточнением персоналий.

В противном случае в данный раздел плана мероприятий необходимо включить минимальный набор положений, обеспечивающих контроль за выполнением мероприятий.

Отчеты о выполнении мероприятий подготавливаются, как правило, по всей вертикали управления мероприятиями, начиная с рядовых исполнителей до куратора мероприятий, который отчитывается перед органом, утвердившим план. Частота предоставления отчетов при этом убывает при движении по вертикали управления снизу вверх. Главную контрольную функцию выполняет куратор мероприятий; финальные решения по мероприятиям принимает орган, утвердивший план мероприятий. Например:

Руководитель рабочей группы еженедельно (в понедельник недели, следующей за отчетной, до 10.00 московского времени) отчитывается по установленной форме о ходе проекта куратору мероприятий.

Куратор мероприятий отчитывается о выполнении мероприятий перед генеральным директором не реже одного раза в две недели.

Контроль мероприятий, включающий согласование рабочих планов, проверку соблюдения сроков выполнения мероприятий, проверку (экспертизу) соответствия результатов мероприятий установленным требованиям, осуществляется куратором мероприятий.

Формы отчетности могут содержать информацию о выполнении целевых показателей проекта и административную информацию о соблюдении сроков выполнения мероприятий, назначении исполнителей, планируемых действиях (детализирующих мероприятия плана), проблемах по ходу выполнения мероприятий.

  • Выполняемые этапы.
  • Полученные результаты.
  • Планируемые действия.
  • Проблемы.
  • Предложения.

Приложения

В приложения к плану мероприятий может быть вынесена вся информация, которая необходима для реализации мероприятий, но не была отражена в перечисленных выше основных разделах плана.

К такой информации могут относиться:

  • планы использования ресурсов, в том числе финансовых (иными словами, бюджет мероприятий);
  • план коммуникаций и иных действий, сопровождающих выполнение мероприятий;
  • анализ рисков мероприятий.

Литература

  1. Pyzdek Th. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC – McGraw-Hill. – 2003. – 232 p.
  2. Pyzdek Th., Keller P. The Six Sigma Handbook. – McGraw-Hill. – 2010. – 548 p.
  3. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2005. – 272 с.
  4. ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст).
  5. Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией. – Контроллинг. – 2007. – № 22. – с. 40 – 50.
  6. Демидов Е.Е. Эффективное использование оборотного фонда. / Справочник экономиста. – 2013. – № 1. – с. 80 – 87.
  7. Майкл Дж. Л. Бережливое производство + шесть сигм: комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2005. – 360 с.
  8. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание. (Русский перевод.) – Project Management Institute. – 2008. – 463 с.

Она же «диаграмма Исикавы» и «диаграмма рыбьей кости».

Они же «временные графики», «ленточные графики» или «графики Ганта».

Define – Определяй, Measure – Измеряй, Analyze – Анализируй, Improve – Улучшай, Control – Проверяй.

К таким потерям относятся: простои (в т.ч. ожидания), аварии, повторные операции (операции, не предусмотренные планом работ, но выполняемые вследствие неуспешности предусмотренных операций), невыполнения норм по скорости работ, прочие аналогичные виды потерь.

О том, как это может быть сделано, рассказано в .

Полученная информация будет основой для борьбы со снижением вариабельности указанных случайных величин в духе «шести сигм», которая во всей полноте должна развернуться на следующий год проекта.

Предприятия-изготовители всячески ограничивают распространение технологий обслуживания и ремонта, чтобы избежать появления конкурентов.

В идеале, конечно, потери должны быть снижены до нуля, однако при имеющихся ограничениях, в том числе и временных, определенные нами 60% представляют реальную цель. Указание нереальных целей девальвирует как план, так и весь проект.

Линейным (арифметическая прогрессия) или нелинейным (геометрическая прогрессия) способом. В нашем примере целью было поставлено ежемесячное сокращение ППВ не менее, чем на 8% от уровня предыдущего месяца – с небольшим опережением, поскольку 100 x (1 – 8/100)12= 36.8.

В реальном плане указываются Ф.И.О. исполнителей.

НПО – нефтепромысловое оборудование.

Полезно сразу ограничить объем такого рапорта, скажем, то одной страницы – тогда руководитель проекта вынужден будет отдать предпочтение наиболее существенным достижениям, планам и проблемам.

Сегодня бум на постановку и достижение целей. Хорошо это или плохо? Нужно ли к чему-то стремиться или лучше плыть по течению жизни, получая удовольствие от возможности не напрягаться? Спорить бесполезно. Постановка целей и планирование жизни – инструменты , которые помогают сделать процесс жизнетворчества осознанным и управляемым. Использовать этот инструмент, или нет – наш личный выбор.

Цели задают направление движения. Но для того, чтобы следование цели не подменяло истинные ценности и желания, цель должна корнями прорастать из . Это значит, что постановка цели должна согласовываться с тем, чего вы ждете от себя и своей жизни в долгосрочной перспективе. Тогда не нужно будет искать мотивацию, волю и характер, .

И движение к цели, и даже тот результат, который вы получаете, когда цель уже достигнута – это не главный смысл. Цель – это инструмент , который при правильном использовании делает ожидания от жизни , которые есть у каждого из нас, реальностью .

Когда ожидания от жизни и реальность совпадают, мы счастливы . В то время как бесцельное проживание каждого последующего дня не только превращает жизнь в рутину, но и увеличивает разрыв между нашими скрытыми и явными желаниями и реальными жизненными достижениями, рождая зависть, злобу, внутреннее несчастье .

Чтобы осознать это мне понадобились годы. Я шла самым обычным путем: сначала культивируя мысль о несовершенстве среды и собственного окружения, то пытаясь что-то менять, то впадая в отчаяние от безысходности. Я училась технично ставить цели и достигать их. Это были очень «мелкие» победы над собой, но они явно формировали в моем сознании прямую зависимость между целеполаганием и результатом. Потребность в глобальных изменениях пришла ко мне вместе с рождением второго сына. Не знаю точно, что тогда стало пусковым механизмом, запустившим стремление к планомерным управляемым переменам, но я благодарна тому непростому периоду моей жизни, задавшему новый вектор развития. С тех пор постановка целей и планирование стали обязательной и неотъемлемой частью моей осознанной жизни.

С планом проще двигаться вперед. Я очень часто сравниваю планы с картами местности, потому что план, как и карта, помогает не сбиться с намеченного пути.

Без плана автоматически срабатывает «повтор» уже известных апробированных моделей поведения, и тогда ни каких новых результатах не может быть речи из-за постоянной трансляции старых действий.

Простой пример. Позади месяц занятий в спортзале и месяц здорового питания. Но результатов нет. Пока нет! Нет и плана работы на год, где правильно спрогнозировано снижение веса.

Что в этом случае делает большинство из нас?

Планирует новую программу достижения результата?

Нет! Большинство бросает это (на первый и скорый взгляд) безрезультатное занятие и возвращается к старой уже известной модели поведения. Хотя очевидно, что действуя по-старому, точно не достичь новых желаемых результатов: вернешься к сидяче-лежачему образу жизни и плюшкам – не видать хорошей фигуры! И также очевидно, что новые цели, проецирующие другой результат, и новые планы, задающие порядок новых действий, работая вместе, способны привести к желаемому!

Также как и цель, планирование является инструментом, программирующим движение к намеченным результатам .

Как сделать свой план развития?

Планирование начинается с осознания жизненных ожиданий в . Опять сначала понимание собственных , а уж потом цели и планы. Иначе есть риск потерять интерес к результатам, так их не достигнув или, достигнув, разочароваться.

Поэтому перед началом планирования первый шаг – понимание результатов, на достижение которых будут направлены главные силы.

Если речь идет о плане саморазвития, запишите, чего вы хотите от жизни через 25 лет. К каким из этих достижений вы придете уже через 10, 5 лет?

Эта работа, кажущаяся простой на первый взгляд, помогает понять, что на самом деле важно и чего (каких свершений) мы от себя ожидаем.

Второй шаг – осознание, что любые результаты – итог регулярной работы на их достижение. Этот процесс подробно описан .

Третий шаг – стратегия достижения результата. Это обобщенный план движения от текущих (сегодняшних) личных результатов к желаемым. Чтобы лучше понять суть вопроса, есть специальный материал « », для отработки практического умения проект « ».

Четвертый шаг – план саморазвития на год, месяц, неделю. План работы для последующих промежутков времени является частью предыдущих. Например, план работы на год – часть пятилетнего плана, план работы на месяц – часть годового, на неделю – месячного. В этих планах, привязанных ко времени (неделя, месяц, год) отражаются конкретные дела (действия), которые в совокупности приведут к желаемому результату. Для лучшего понимания и практического развития умения в проекте « » материал « ».

Чтобы планирование стало , а не одноразовыми набросками, важно, чтобы ежедневные дела были подчинены достижению больших желаемых жизненных результатов. Для этого в соответствии с приоритетами, строится стратегический долгосрочный план, отражающий крупные этапы движения к целям, согласно нашим жизненным ожиданиям. Он конкретизируется тактикой ежедневных дел, которые в совокупности шаг за шагом последовательно приведут к глобальным результатам.

Все вышесказанное можно проиллюстрировать понятным примером.

Вы мечтаете построить собственный дом. Пока это мечта, на основе которой вы ставите цель, что через четыре года на дачном участке возведете двухэтажный дом по готовому проекту.

  • первый год – внешние коммуникации и фундамент;
  • второй год – стены и крыша;
  • третий год – окна, двери, внутренние коммуникации;
  • четвертый год – внутренняя отделка.

Каждый крупный период (год) в стратегическом плане – только направление работы. А дальше в оперативном плане (на год, месяц, неделю) ближайшее направление детализируется через реальные действия. К примеру, планируя в первый год залить фундамент, нужно: разметить расположение фундамента на участке, выкопать котлован, поэтапно залить фундамент. Таким образом, направление сделать фундамент обрастает реальными делами, выполняя их друг за другом, вы в итоге получите результат первого года работы – фундамент под дом. Результаты каждого этапа на протяжении четырех лет сложатся в решение цели – готовый дом на дачном участке.

План саморазвития подобен плану вашей новой стройки – строительству самого себя. Ничего не берется из ниоткуда. Для любых изменений нужны время и работа над собой, воля и характер. А цели и планы помогут выкристаллизовать вектор движения и облегчить, подобно карте, путь в незнакомой местности.

Елена Ветштейн.

P.S. Для тех, кому хочется более глубокого погружения в тему планирования и управления жизненными результатами созданы авторские программы и материалы. Здесь вы сможете выбрать подходящую вам обучающую модель по управлению собой и своими жизненными результатами.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

    SWOT-анализ;

    построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

    формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

    общие стратегии компании;

    стратегии подразделений;

    ключевые области реализации стратегий;

    целевой показатель для каждой из стратегий;

    владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

    Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

    Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

    Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

    Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Все процессы, понятия или предметы с чего-то начинаются. Этот момент начала произошел несколько дней или лет назад, и все выглядело по-другому – не так, как сейчас. Смотря, например, на машину, мы понимаем, что в самом начале она не была такой: сначала появилась идея, затем эта идея была донесена другим людям, что вызвало обсуждение; к работе подключились дизайнеры, был запущен процесс сборки и многое другое.

Описанное выше – незначительный пример. Но он отлично объясняет суть – у всего есть начало.

Управление проектами – не исключение. Будучи сложной цепочкой задач и процессов, оно также с чего-то начинается. Этим первым шагом является план проекта .

В этой статье мы поговорим о плане и процессе планирования, а также разъясним моменты, связанные с вопросом «Как создать такой план». Мы выделили 7 шагов.

Что же такое план проекта?

Вы могли заметить, что мы помимо плана упомянули и процесс планирования . Какая между ними разница? Все очень просто.

Планирование – это процесс, обсуждение. Во время него выясняется объем работ, цели и пути, необходимые для их достижения.

План же – это официальный документ, содержащий все решения по планированию, утвержденный объем, затраты. Его главные функции – контроль, оказание содействия общению между участниками и составление графика.

Создавая план проекта, менеджер уже должен обладать ключевыми знаниями и умениями. Это повышает шансы на успешную его реализацию. Кроме того, подготовленный план поможет предвидеть и избежать необязательных ошибок и принятия неверных решений, а также поспособствует экономии времени и уменьшению затрат.

Цели плана проекта

Хорошо подготовленный план должен отвечать на следующие вопросы.

Почему?

Должны быть выяснены причины, почему на проект выделяются средства; какая проблема должна быть решена.

Вопрос касается работы, которая должна быть выполнена для достижения результата и конечных целей.

Вопрос о вовлеченных людях, их ролях и ответственности; о том, как они должны быть организованны.

Когда?

Здесь речь идет о графике/продолжительности проекта.

Как составить план проекта?

Перед тем как заняться составлением, менеджер должен быть осведомлен о большом количестве вопросов, которые будут возникать на протяжении всего проекта, и ответов на них. Каждый вопрос можно выделить отдельно. Но все же лучше определить общие характерные шаблоны и модели. Итак, что же необходимо делать менеджеру для составления плана проекта.

1. Общайтесь

Первым шагом к успеху является общение с командой о целях, участниках, задачах, т.д. Менеджер должен знать, кто и за какую задачу ответственен, о сроках, а также просто обо всем, что происходит в проекте.

Стоит добавить, что общение – это не только первый шаг. Общаться стоит на протяжении всего проекта – это ключ к успеху.

2. Определите участников и цели

Определение всех участников проекта иногда вызывает сложности: их может быть очень много. Более того, они прямо или косвенно, в большей или меньшей степени могут оказывать влияние на проект. Именно поэтому важно определить всех тех, кто напрямую влияет на составление плана и серьезно отнестись к их пожеланиям.

Кто может быть участником проекта:

  • Заказчик – человек, непосредственно финансирующий и утверждающий работу;
  • Менеджер проекта – человек, занимающийся планированием с последующим созданием, исполнением и контролем над проектом;
  • Команда проекта , которая создает конечный продукт. Члены команды участвуют во многих важных процессах, среди которых разработка, обеспечение качества, работа над дизайном и т.д. Как правило, они не утверждают проект;
  • Конечный пользователь ;
  • Другие . В этот список могут входить самые разнообразные люди: риск-аналитики, специалисты по снабжению и т.д.

Что можно сделать на этой стадии? Проведите интервью с ключевыми участниками. Так вы поймете, какие требования ставятся, и какие цели стоит достигнуть. Наиболее эффективным способом достижения целей является SMART методика постановки целей.

Проведение интервью также позволяет менеджеру осознать, какую проблему решает проект, и почему вообще он финансируется.

Это наш почему вопрос.

3. Определите весь объем работ

Несомненно, самая важная часть любого планирования. Все ключевые моменты выделяются и обсуждаются здесь: обоснование, описание продукта, критерии соответствия, цели и результаты, ограничения, предположения, стоимостная оценка и некоторые другие. Все участники проекта должны прийти к полному пониманию и соглашению на этой стадии. Как только обсуждение заканчивается, все важное заносится в документ, в котором фиксируются описание содержания и объема проекта.

На этой стадии также уменьшаются риски недопонимания, которые могут привести к масштабов проекта.

Это наш что вопрос.

4. Определите роли и ответственности

Одна из важнейших задач менеджера – распределение задач между членами команды. Они должны знать свои роли и сферу ответственности. И, конечно же, не следует забывать, что команды – это сформированные единицы с определенным числом участников.

Это наш кто вопрос.


5. Составьте график проекта

Этот пункт – непосредственное продолжение предыдущего. Как только роли и ответственность будут распределены, следующим шагом будет установление продолжительности работы для каждого ресурса с датами начала/окончания.

Это наш когда вопрос.

На этой же стадии менеджер устанавливает ключевые события, критический путь – в общем, имеет дело с графиком выполнения работ.

Какой же инструмент для работы с проектом выбрать?

6. Визуализируйте план проекта при помощи диаграммы Ганта

Заметим, что некоторые люди, говоря о графике, подразумевают весь проект. Это не совсем так. Визуализированный график – это всего лишь часть планирования и плана как такового. Весь проект представляет собой более сложную структуру.

Воспользуйтесь GanttPRO – онлайн инструментом для . С его помощью менеджер может:

  • Создавать и распределять задачи;
  • Устанавливать их продолжительность с датами начала и окончания.
  • Устанавливать зависимости между задачами. Менеджер следит за всеми событиями и знает, когда завершающаяся задача дает начало следующей;
  • Следить за прогрессом отдельно взятых событий и проекта в целом;
  • Определять ресурсы, необходимые для выполнения задач;
  • Устанавливать стоимость ресурсов;
  • Взаимодействовать с членами команды и просматривать все сделанные ими изменения;
  • Следить за ключевыми событиями;
  • Визуализировать критический путь – наиболее короткий промежуток времени, необходимый для завершения проекта.

С диаграммами Ганта GanttPRO легко управлять процессами планирования и составлять проект.

7. Управляйте рисками

Все стадии проекта могут подвергаться рискам. Поэтому управление ими – один из важнейших моментов в планировании.

Опытный менеджер способен не только оценивать и предвидеть такие ситуации, но и создавать план со способами их решения. Команда, в свою очередь, также должна знать, как реагировать на любые перемены.

Какие риски могут возникнуть?

  • Оптимистичные ожидания о времени и затратах;
  • Плохо обозначенные требования и пожелания;
  • Плохо обозначенные роли и ответственности;
  • Перемены в требованиях;
  • Новые требования;
  • Сокращение бюджета;
  • Плохое взаимодействие.

Подытожим

Идентичных проектов не существует. Один может быть отлично реализован без рисков и перенесенных сроков. Другой может провалиться, даже если в нем будут те же участники, затраты, график и цели. Риски и перемены в проекте неизбежны. Но все же облегчить само планирование и составить план помогут грамотно распланированные объем работ, график, оцененные риски и отличная командная работа. В таком случае даже трудные проекты могут приносить удовольствие.

А у вас есть опыт планирования проектов?



error: Content is protected !!