Структура управления организацией и ее совершенствование. Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятий России и успешно работающих зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Целью создания совершенствованной структуры управления предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В.В. Жариков, канд. техн. наук, д-р экон. наук, профессор Е.А. Синельникова, канд. техн. наук, доцент Н.И. Маркина, магистрант Московский государственный гуманитарно-экономический университет

В представленной научно-исследовательской работе авторами рассматриваются вопросы, связанные с совершенствованием организационной структуры управления предприятием. В статье приведены главные критерии и принципы построения рациональной и адаптированной структуры управления с учетом специфики деятельности предприятия, а также влияния факторов внешней среды. Проанализированы главные причины, перестройки организационных структур. Исходя из приведенных и проанализированных научным коллективом основных принципов проектирования, им схематично представлен алгоритм формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием. Представленный алгоритм позволит повысить эффективность мероприятий по разработке, корректировке и совершенствованию организационной структуры с учетом специфики и видов деятельности предприятия

В настоящее время в деятельности любого предприятия все большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления, так как функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены и адаптированы к решению новых задач управления, к внедрению новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и объединению разнородной управленческой деятельности, а также к разработке и внедрению инноваций. Поэтому при построении любого предприятия задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать или разработать оптимальную структуру, которая наиболее эффективно отвечала целям, стратегии, задачам, специфике и условиям деятельности предприятия.

Одним из важнейших направлений совершенствования деятельности предприятием является рациональное управление организационной структурой. Как правило, организационная структура, представляет собой совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними, которые обеспечивают целенаправленное функционирование, эффективную деятельность и способствуют повышению конкурентоспособности предприятия .

На сегодняшний день имеется множество видов организационных структур управления организацией, но до сих пор так и не была разработана универсальная организационная структура, которая бы в равной степени подходила для всех типов предприятий. В рациональной организационной структуре управления, на наш взгляд, не должно допускаться повторения одинаковых функций на разных уровнях принятия определенного решения, не должно быть двойственности подчинения и она должна отвечать специфике и видам деятельности организации .

В процессе проектирования организационной структуры разрабатывается программа оценки эффек-

тивности функционирования каждого подразделения, ведь, в случае безуспешности проектируемой организационной структуры, должен быть готов набор корректирующих действий направленных на ее доработку и совершенствование. Необходимость в совершенствовании существующей организационной структуры возникает в таких случаях, когда программа по минимизации издержек и эффективному использованию организационных ресурсов не дает положительных результатов, наблюдается неравномерное распределение функциональных обязанностей, которое вызывает перезагрузку или низкую загруженность работников, наступает внутренняя и внешняя экономическая неустойчивость, что приводит к изменениям в технологии производственных процессов и в процессах управления персоналом . При изучении и сравнении существующих организационных структур управления различных предприятий и организаций нами были выявлены следующие причины, требующие перестройки организационной структуры управления (см. рис. 1) . Наличие дисбаланса в распределении должностных функций, когда одни сотрудники (одного отдела или разных подразделений) не успевают выполнить задание в требуемом временном отрезке по причине загруженности, а другие имеют свободное время на работе, - сигнал о том, что в структуре управления начинаются сбои. Внешние факторы, такие как экономический кризис, который требует немедленного сокращения расходов, и изменения в технологии производства, позволяют пересмотреть выполнение всех видов работ, а также влияют на решение вносить коррекцию в организационную структуру управления. Это в свою очередь формирует изменения и во внутренней среде организации: формируются новые стандарты качества, разрабатывается нормативная документация по загрузке персонала, оплате труда, совершенствуются процессы контроля на всех его стадиях и изменяются подходы в

мотивации сотрудников. Изменения в таком объеме требуют консультации со специалистами и параллельного аудита в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации. Только такой сложный и

комплексный подход позволит сформировать организационную структуру, отвечающую новым требованиям и адаптированную (защищенную) к воздействиям внешней и внутренней сред .

Рис. 1. Главные причины перестройки организационной структуры управления предприятия

Совершенствование организационной структуры управления должно проводиться с учетом большого количества параметров и находится в прямой зависимости от степени реагирования на внутренние и внешние факторы, а также своевременную оценку критериев рациональности (оптимальности), отражающихся в следующем :

Плотное взаимодействие всех звеньев структуры управления;

Сосредоточение функциональных звеньев в функциональных узлах, но с условием частичной их независимости, т.е. реальные возможности участия каждого отдельного звена в едином управлении;

Минимальное количество источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена организационной структуры управления;

Способность организационной структуры управления быстро адаптироваться к варьирующим внешним и внутренним условиям деятельности предприятия .

Содержание формирования организационной структуры управления организацией всегда стремится к универсальности и зависит от большого числа критериев, формируемых внешним и внутренним воздействием. Оно содержит формулирование целей и задач, установление состава и определенного места подразделений, их ресурсное обеспечение, создание регламентирующей документации, закрепляющей и регулирующей процессы, проходящие в организационной системе управления (см. рис. 2) .

Описанный на рисунке 2 алгоритм формирования организационной структуры не противоречит традиционной схеме ее создания: цели - задачи - объем работ для выполнения задач - число исполнителей - их группировка - объем управленческой работы -создание звеньев. Но при этом данный алгоритм направлен на более детальный анализ организационной структуры предприятия и включает в себя следующие элементы: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих процессы в организационной системе управления, которые отличают его от стандартных известных алгоритмов.

Проанализируем более детально каждый этап формирования организационной структуры управления предприятия.

1. Предпроектная подготовка.

На данном этапе устанавливаются цели предприятия с учетом состояния внешнего окружения.

Внешняя среда имеет прямое и косвенное влияние на предприятие. К прямому влиянию относят: поставщиков, конкурентов, потребителей, законы и государственные органы, общественные организации, акционеров. К косвенному воздействию относят: технологию, экономику, политику, социокультуру, местное население и географическое положение .

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО!! СТРУКТУРЫ

Этап 1 ГГредпроектная подготовка.

V Установление целей предприятия: с учетом факторов внешней феды; Проведение исследования предприятия (существующей);

V Технико-экономическое обоснование проекта;

V Сосгавленнетехнического задания на проектирование; ^ Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Этап 2 Анализ организационной структуры. Устанавливается степень рациональности структуры действующего предприятия с точки зрения принципов построения

Этап 3 - Создание (совершенствование) организационной структуры.

V Формирование организационной модели:

V Разработка основных подразделений и связей;

V Регламентация организационной структуры.

Этап 4 - Оценка эффективности организационной структуры. Проводится путем определения уровня выполнения плановых заданий, надежности системы управления и скорости принимаемых решений.

Рис. 2. Процесс формирования организационной структуры управления предприятия

Отбор цели совершается на основе маркетинговых исследований, а также устанавливается исходя из предпочтений лиц, принимающих главные управленческие решения.

При этом на наш взгляд особое внимание следует уделить технико-экономическому обоснованию проекта при проектировании организационной структуры управления (ТЭО). Структура ТЭО должна обязательно включать в себя следующие основные разделы: введение с постановкой цели и соответствующих задач; характеристика объекта и имеющейся организационной структуры (для организации реального сектора экономики); критерии и ограничения образования новой организационной структуры; функции и задачи формируемой организационной структуры; ожидаемые технико-экономические последствия образования организационной структуры; выводы и предложения; особенно нужно продумать наполняемость приложения, где должны быть приведены основные нормативно-правовые документы, на базе которых будет выполняться реструктуризация, совершенствование и проектирование.

После этого составляется подробное техническое задание с заданием временных лагов. В технических заданиях указывается: цель создания проектной документации; сведения о ранее осуществленных на предприятии исследованиях; планируемые объемы работ по анализу и проектированию организационной структуры; источники информации для реализации работ; уровень заработной платы по проектированию структуры .

Для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия руководство должно оценить имеется ли у предприятия потенциал для применения возможностей (сильные стороны), а также, какие у предприятия есть угрозы (слабые стороны). Обычно исследование основывается на пяти функциональных областях предприятия: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура .

В ходе проведенного анализа должны быть сформированы предложения по улучшению системы управления предприятием. Для этого этап предпро-ектной подготовки включает в себя проведение всесторонних исследований предприятия. При формировании новой организационной структуры особенное внимание нами предлагается уделить процессу технико-экономического обоснования .

2. Анализ организационной структуры.

Этот этап призван определить, насколько организационная структура целесообразна с точки зрения оценочных критериев и показателей (в соответствии с методологией и принципами управления).

Этот анализ осуществляется руководителями предприятий или подразделений, где планируется смена или усовершенствование организационной структуры, с привлечением экспертов департамента (управления) стратегического планирования. В ходе анализа обнаруживаются недостатки имеющейся структуры, принимается решение о необходимости ее корректировки .

3. Создание организационной структуры.

3.1. Формирование организационной модели.

Организационная модель представляет собой принципы создания подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

Принципы развития подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» .

Модель, ориентированная на центры ответственности: «один процесс или один проект = оплата за качественно выполненную работу функциональным подразделение организации» .

3.2. Разработка основных подразделений и связей.

Предполагается исполнение организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления, разделения задач и построения внутриоргани-зационных отношений и внеорганизационных отношений в рамках «центров ответственности» .

Структурирование предприятия представляет собой процесс формирования структуры из следующих подразделений: управления, отделения / департаменты, отделы, службы, бюро и др. .

Независимые подразделения могут быть распределены на более маленькие структурные подразделения: секторы, участки, группы, «центры ответственности».

3.3. Регламентация организационной структуры.

В регламентации организационной структуры

предусматривается разработка свойств аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление структуры внутренних элементов основных подразделений; нахождение проектного количества; распределение работ; определение ответственности; проектирование процедур реализации управленческих работ; расчет расходов на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях спроектированной структуры .

4. Оценка эффективности организационной структуры.

Результативность организационной структуры оценивается на этапе планирования, при анализе структур управления функционирующей организации для создания мероприятий по улучшению .

Параметром эффективности при сопоставлении вариантов организационной структуры служит вероятность более полного и стабильного достижения целей системы управления при наименьших расходах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор нормативной базы для определения уровня эффективности .

Показатели, применяемые при оценке эффективности организационной структуры управления:

1. Совокупность показателей, характеризующих результативность системы управления, проявляющихся через конечные итоги функционирования предприятия, и расходы на управление. Здесь на рассмотрении размер прибыли, величина себестоимости, размер капитальных вкладов, уровень качества продукции, сроки введения инновационной техники.

2. Совокупность показателей, характеризующих состав и организацию процесса управления включая прямые доходы и расходы управленческой деятельности. Здесь в расходы на управленческую деятельность включаются затраты на содержание управленческого аппарата, использование технических средств, содержание сооружений и этап подготовки персонала.

3. Совокупность показателей, показывающая целесообразность сформированной организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Сюда можно отнести число звеньев системы управления, степень централизации функций управления, установленные нормы управляемости, разделения прав и ответственности .

В конце отметим, что создание организационных структур невозможно осуществлять, применяя лишь только технический подход. Данный процесс включает множество различных факторов, каждый из которых требуется исследовать отдельно. Имеет большое значение и законодательство, и отрасль, и финансовое состояние предприятия, и психологический портрет ее управляющего. Помимо этого, трудности образуют неустойчивость внешней среды и непрозрачность самого предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно спроектированная организационная структура управления играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации. Любое предприятие стремится работать с высокой эффективностью и быть конкурентоспособным на рынке, вписываясь в общую концепцию социально-ориентированной логистики . Следовательно, для того чтобы организационная структура соответствовала стратегии развития предприятия, нужно, отчетливо установить главные виды деятельности, масштабы производства, вместе с тем выполнить правильное разделение обязанностей и осуществит строгий контроль над процессом управления, что позволит в целом добиться высоких результатов в функционировании предприятия. В тоже время для эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые влияют на выбор организационной структуры и на основные этапы ее построе-

ния, позволяя более качественно и эффективно провести работы по ее совершенствованию.

Литература

1. Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95.

2. Гладкова, В.Е. Кластерное освоение территорий опережающего развития с учетом логистического подхода [Текст] / В.Е. Гладкова, В.В. Жариков // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. науч.трудов. Вып. XXVII / Под научной ред. Л.А. Булочниковой. - М.: Российская академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2015. С.146 - 156; КВМ 978-5-9907008-0-2.

3. Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.

4. Махнова, Г.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80.

5. Мищенко, С.В. Проект создания центра кластерного развития в Тамбовской области [Текст] / С.В. Мищенко, В.Ф. Калинин, С.И. Дворецкий, В.В. Жариков // II Всероссийская научно-инновационная молодежная конференция (с международным участием) «Современные твердофазные технологии: теория, практика и инновационный менеджмент», Тамбов: Изд-во ИП Чеснокова А.В., 2010. С.40 - 44.

6. Рыбалкина, З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления [Текст] / З.М. Рыбалкина // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. -2012. - № 28. - С. 494 - 497.

7. Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления пред-

приятием [Текст] / Е.А. Синельникова// Инновационные технологии в науке и образовании. - 2015. - № 3. -С. 329 - 331.

8. Синельникова, Е.А. Оптимизация организационной структуры управления предприятием [Текст] / Е.А. Синельникова // В книге: Актуальные вопросы гуманитарных, правовых и социально-экономических исследований. 2013. С. 91 - 95.

9. Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. -2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112.

10. Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 -86.

11. Жариков, В.В. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности: 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством: экономика и управление качеством", тема диссертационного исследования: «Повышение качества машиностроительной продукции: методы, резервы и механизмы», Тамбов: Издательско-полиграфический центр ТГТУ, Формат 60*84/16, тираж 100 экз., от 29.06.2006. Заказ № 365, 40 стр.

12. Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. [Электронный ресурс]: Режим доступа:// http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Дата обращения: 15.04.2016)

E-mail: [email protected]

[email protected]

Ключевые слова: организационная структура управления, принципы построения организационных структур, проектирование, совершенствование, алгоритм, специфика деятельности предприятия, адаптированная организационная структура

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Сущность и понятие организационной структуры

1.2 Классификация структур управления

Глава 2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде

2.1. Краткая характеристика деятельности МУП «ИМКХ»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды МУП «ИМКХ»

2.3 Анализ основных показателей деятельности МУП «ИМКХ»

Глава 3. Пути повышения эффективности организации на основе совершенствования структуры управления

3.1 Совершенствование организационной структуры

3.2 Анализ структуры управления МУП «ИМКХ»

3.3 Повышение эффективности МУП «ИМКХ» путём совершенствования структуры управления

3.4 Экономическая эффективность предложений совершенствования организационной структуры МУП «ИМКХ»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

В ведение

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому работа посвящена именно этой теме.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

Рассмотреть элементы и связи структуры управления;

Определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;

Показать принципы построения структуры управления организацией;

Провести анализ совершенствования организационной структуры предприятия МУП «ИМКХ»;

Разработать предложения по совершенствованию структуры управления.

Объектом исследования выступает Муниципальное унитарное предприятие «Излучинское Многопрофильное Коммунальное Хозяйство».

Предмет исследования - организационная структура управления предприятия.

В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур, и их совершенствование.

Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В этой главе описана деятельность предприятия, дан анализ внутренней и внешней среды организации, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури, Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона, Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, Д.Н. Хаймана, Р. Хейлбронера, Дж.Р. Хикса, Э. Чемберлина и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработке и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П. Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П. Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.

Глава 1 . Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 С ущность и понятие организационной структуры

Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. .

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом».

Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:

Цели и стратегии системы;

Иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

Горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, ? менеджеры и руководители, управленческие работники;

Субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;

Связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры являются связи, - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому, при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение структуры управления организации - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надёжность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами, организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы.

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, - выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления). [№14, с. 450]

Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [№9, с. 209]

1.2 Классификация организационных структур

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Выделяют три крупные группы структур управления:

1) бюрократические (механистические);

2) дивизиональные;

3) программно-целевые.

Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию организационных структур.

Бюрократические (механистические) структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей; подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного масштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур - линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Эффективность линейной структуры состоит в наличии чётких, ясных и прямых взаимосвязей между её элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

Рис. 2. Линейная структура управления

В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, чёткое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно, поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления - от экономических, социальных, производственных до военных, религиозных и политических.

Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная, недостаточно надёжная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В 1 и исполнителя В 4 , необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошёл отделение А и отделение Б , т.е. он должен пройти все уровни системы (рис. 2). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню. Серьёзной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчинённых звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объём приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперёд в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на следующем рисунке:

Рис. 3. Функциональная структура управления

Эффективность управления возрастает за счёт того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило своё выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4):

Рис. 4. Линейно-функциональная структура предприятия (штабное управление)

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами - штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передаёт их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате - к новым различным вариантам и их модификациям, например, к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создаётся штабное подразделение (штаб), но оно наделяется так же определёнными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

2) действуют в стабильных внешних условиях;

3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, и планирование велось из центра.

Штабные структуры создаются в случаях ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф, в случаях освоения новой продукции, новой технологии, а также для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.

С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

Ещё один вариант построения организационных структур - дивизиональные структуры. Их появление тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

Продуктовая;

Структура, ориентированная на потребителя;

Региональная структура.

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей производительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально - продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 5):

Рис. 5. Продуктовая структура

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведённого Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если определённая группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей (рис. 6):

Рис. 6. Структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений (рис. 7):

Рис. 7. Региональная структура

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Реализацию стратегических планов призваны обеспечить программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры - это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 8):

Рис. 8. Программно-целевые структуры

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур:

1) адаптивные (включают проектную, матричную структуру и структуру типа конгломерата);

2) структуры управления, ориентированные на нововведения.

Организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы называются адаптивными структурами. В развитии таких структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур: проектная структура;

матричная структура и структура типа конгломерата.

Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура.

При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам - группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития - частично по проектам, а частично - по функциональному принципу:

Рис. 9. Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев. Когда проект завершён, команда исполнителей распадается.

Анализ достоинств и недостатков в тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции - товар, функции - рынок и т.д.).

Матричная структура - разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом.

Для использования функциональной и проектной структур на функциональную структуру бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 10):

Рис. 10. Схема матричной структуры

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Руководитель проекта располагает полномочиями, определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.

Ещё один подход к созданию адаптивных организационных структур, - это структура типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счёт поглощений и слияний, а не за счёт внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата даёт возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития, воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп (рис. 11):

Группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) - генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.);

Группы текущей деятельности - реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости - создание нового производства):

Рис. 11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения

Обычно, деятельность фирм, имеющих вышеприведённую структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы - исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности, часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несёт ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.

На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:

1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;

2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.

Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства

Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлён об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнёрами была реализована в построении сетевых организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы её немедленного использования, но управляющие всё чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны всё в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является распределение полномочий, когда:

Специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;

Решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;

На место формальных отношений по типу «начальник-подчинённый» приходят прямые информационные связи

Такая комбинация «низового принятия решений, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчинённости получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис.12):

Рис. 12. Сетевая организационная структура

Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечёт за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнёрами сети (и сохранение тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путём активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жёстких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх). Взаимоотношения в сети подчиняются чётким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.

Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача - мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надёжных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллектив недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.

Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 13):

Рис. 13. Обобщённая классификация организационных структур фирмы

Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей.

Глава 2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», в дальнейшем именуемое "Предприятие", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации в 1999 году. Учредителем предприятия является комитет по управлению имуществом администрации Нижневартовского района. Руководителем предприятия является Александр Федорович Ложечкин.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование.

Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.

Предприятие считается созданным как юридическое лицо, со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.

Предприятие имеет:

Административно-управленческий аппарат;

Цех по очистке воды и канализационных стоков (КОС и ВОС);

Электроцех;

Цех тепловодоснабжения (ТВС);

Жилищно-эксплуатационный цех (ЖЭЦ);

Автотранспортный цех (АТЦ);

Служба охраны (СО);

Участки тепловых и водопроводных сетей в п.г.т. Излучинск;

участок водосетей;

Домоуправление (жилой фонд, свалка, саночистка);

Участок тепловых сетей в с. Савкино;

Ремонтно-строительную группу.

Целью создания предприятия является поддержание в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойное и надёжное электро-, тепло- и водоснабжение, комплексное оказание услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р.п. Излучинск, создание рабочих мест и получение прибыли.

Для достижения целей, Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности Предприятия):

Добыча, очистка и распределение питьевой воды потребителям;

Сбор и очистка промышленных и хозяйственно-бытовых стоков;

Производственное распределение горячей воды;

Эксплуатация и ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;

Передача, распределение электрической и тепловой энергии;

Эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт жилого фонда и нежилых помещений;

Эксплуатация систем вентиляции и кондиционирования воздуха;

Эксплуатация систем наружного освещения;

Эксплуатация систем электроснабжения, КИПиА;

Эксплуатация систем теплоснабжения;

Эксплуатация систем водоснабжения и водоотведения;

Эксплуатация пожароопасных, взрывоопасных, химически опасных и вредных производств;

Выполнение ремонтно-строительных работ;

Перевозка грузов автомобильным транспортом;

Монтаж платных услуг населению;

Выполнение строительно-монтажных работ (СМР);

Выполнение дорожно-строительных работ.

Предоставление коммунальных услуг населению, учреждениям и организациям (саночистка, содержание свалки, водоснабжение и теплоснабжение);

Капитальный ремонт жилищного фонда, дорог, сетей водотеплоснабжения;

Техническая эксплуатация жилфонда, систем отопления, водопровода в жилфонде, наружных сетей теплоснабжения;

Торгово-закупочную деятельность.

Имущество, закреплённое за предприятием, находится в его хозяйственном ведении. Предприятие формирует фонды трудового коллектива, определяет перечень и порядок предоставления работникам социальных льгот из этих фондов. На праве хозяйственного ведения у предприятия находятся полученные им доходы, а так же имущество, приобретённое за счёт собственных средств, в том числе:

Инвентарь, инструменты, все виды приборов, аппаратов;

Денежные средства в валюте всех стран, все виды ценных бумаг;

Интеллектуальная, научно-техническая и другая продукция.

В состав имущества Предприятия не может включаться имущество иной формы собственности.

Земельный участок, на котором расположено Предприятие, предоставлен ему в бессрочное пользование.

Предприятие в соответствии с законодательством обеспечивает представление в комитет по управлению собственностью Нижневартовского района анных по внесению объектов учета в реестр государственного имущества Нижневартовского района.

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

Имущество, переданное Предприятию по решению Правительства Нижневартовского района, местным органом государственной власти -администрацией п. Излучинск или комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района;

Прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

Заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

Амортизационные отчисления;

Капитальные вложения и дотации из бюджета;

Целевое бюджетное финансирование;

Дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных (складочных) капиталах которых участвует Предприятие;

Иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Стоимость имущества, закрепляемого за Предприятием на праве хозяйственного ведения при его учреждении, определяется в соответствии с законодательством об оценочной деятельности.

Предприятие не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или иным способом распоряжаться этим имуществом без согласия комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района. Предприятие распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно, за исключением случаев, установленных Федеральным законом "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Движимым и недвижимым имуществом Предприятие распоряжается только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет, виды которой определены настоящим Уставом.

Предприятие не вправе без согласия комитета по управлению имуществом Нижневартовского района совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества (Приложение 5).

2.2 Анализ внешней и внутренней среды Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Такое большое мощное предприятие как МУП «ИМКХ» вынуждено пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Анализ доминирующих факторов внешней среды предприятия проведён по результатам интервью руководства и персонала МУП «ИМКХ», потребителей продукции и услуг «ИМКХ» - жителей п. Излучинск, предприятий посёлка, а так же по результатам исследований бизнес-справок, профессиональных и коммерческих публикаций о предприятиях, которые являются конкурентами МУП «ИМКХ». Результаты данных мероприятий можно увидеть в таблице 1 и в таблице 2:

Таблица 1

Анализ факторов внешней среды Муниципального

унитарного предприятия «ИМКХ»

Факторы внешней среды

«Стройдеталь»

1. Местонахождение предприятия

2. Степень известности (имидж)

3. Репутация

4. Маркетинг:

4.1. Исследования рынка, товара, каналов сбыта

4.2. Нововведения

4.3. Коммуникационные связи и информация

5. Уровень научно-технического развития

6. Поставщики:

6.1. Наличие поставщиков

6.2. Надёжность

6.3. Репутация

6.4. Цены поставок

7. Угроза потери покупателя

Анализируя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

Местонахождение Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» и ОАО "БФК" является неблагополучным (они находятся на окраине п. Излучинск), по сравнению с расположением фирмы «ЛИК» и «Стройдеталь», т.к. их офисы находятся в центре п. г. т. Излучинск;

МУП «ИМКХ», в отличие от своих конкурентов, работает с надёжными поставщиками, которые, в свою очередь, точно в срок по согласованному графику поставляют необходимые объекты поставок в соответствии с договором, продукция поставщиков, с которыми работает предприятие, отвечает оговорённым стандартам качества, строго соблюдаются требуемые объёмы поставки, предоставляется необходимая сопроводительная документация и выдерживаются согласованные цены;

Все предприятия в основном работают под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерами;

Хотя МУП «ИМКХ» является самым известным предприятием, и занимает весомую долю рынка, серьёзными конкурентами для него являются предприятия «БФК» и ремонтно-строительная группа «Стройдеталь», т.к. завоевав известность и хорошую репутацию на рынке благодаря технологичному современному оборудованию, своевременной поставке продукции они имеют серьёзную базу клиентов, и соответственно, гарантированный сбыт;

Низкий уровень обслуживания, невысокую репутацию в отношении качества, среднюю эффективность продаж и низкую степень удовлетворения покупательского спроса имеет фирма «ЛИК», такие показатели, скорее всего, приведут к падению уровня продаж, возможно, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных;

МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» также - единственное предприятие, самостоятельно осуществляющее монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.

Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке аналогичных услуг:

Одинаковая номенклатура оборудования;

Одинаковая максимальная мощность этого оборудования.

Учитывая специфику работы МУП «ИМКХ» и остальных предприятий-конкурентов, спрос на продукцию и услуги этих организаций носит сезонный оттенок по видам деятельности, - это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Например, монтаж технологического оборудования и конструкций, а так же некоторые ремонтные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Или, например, основные работы по очистке и вывозу снега приходятся на зимний сезон.

Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.

Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.

Отличительной особенностью МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», как уже отмечалось, является именно единство поставок. Закупленное оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции. Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества.

Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Но некоторые виды продукции и услуг на территории п. Излучинск производит только МУП «ИМКХ» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).

Преимуществами в конкурентной борьбе предприятия являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на других предприятиях), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабая сторона: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции.

Но в целом, что касается качества готовой продукции и услуг, учитывая наличие надёжных поставщиков сырья и материалов, то Муниципальное унитарное предприятие «ИМКХ» является несомненным лидером в этой области.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Подобные документы

Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Теоретические основы формирования организационной структуры управления предприятий массового питания. Анализ действующей структуры управления на ООО "Евразия Большевиков". Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления на фирме.

дипломная работа , добавлен 14.03.2010


Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011


Понятие и отличительные черты формальных и неформальных организаций, закономерности их развития и деятельности на современном рынке. Виды управленческого труда. Анализ и пути совершенствования организационной структуры управления ООО "Автолайн".

курсовая работа , добавлен 12.02.2010


Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.04.2015


Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.

курсовая работа , добавлен 08.05.2015


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Характеристика ОАО "МРСК Центра и Приволжья", специфика организационной культуры организации. Краткое описание деятельности некоторых отделов, положительные и отрицательные стороны организационной структуры. Выявление проблем и пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.07.2012


Характеристика предприятия ОАО ИПП "Правда Севера": история, цели, задачи, миссия. Анализ организационной структуры; влияние внешней и внутренней среды на динамику показателей хозяйственной деятельности типографии; пути повышения эффективности управления.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой -- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

Формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно, структура управления, представляется, как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры управления

Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Составляющими организационных структур являются:

Элементы организационных структур управления - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);

Организационные отношения - отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления;

Уровни управления - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.

Полномочия подразделяются на три вида:

1) полномочия линейных руководителей - право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;

2) полномочия штабного персонала - право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;

3) функциональные полномочия - право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Так, постановка новой организационной задачи предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура элеватора представлена подразделениями с их взаимосвязями. В соответствии с целями и распределением функций между подразделениями особое положение занимает отдел работы по продаже выпускаемой продукции. Можно сказать, что, на обеспечение работы данного отдела работают остальные подразделения, которые находятся в своего рода зависимости от этого отдела. В ЗАО Табунский элеватор не раз возникала ситуация подобного рода: из-за ненадлежащего выполнения обязанностей менеджеров по продаже элеватор, просто останавливался и все рабочие, начиная с руководителей и заканчивая уборщицей, вынуждены были уходить в незапланированный неоплачиваемый отпуск. Таким образом, в организационной структуре данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации:

Соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;

Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;

Взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);

Адекватность социально-культурной среде организации;

Надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

Адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);

Экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Что и произошло при вхождении ЗАО «Табунский элеватор» в объединение «Грана» в 1996 году.

1.2 Типы организационных структур управления

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) .

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - механистический и органический.

Механистический и органический подходы к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Таблица 1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
	Несложное, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Мотивирование потребностей верхнего уровня

К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

Линейную - разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории;

Линейно-штабную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

Функциональную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;

Линейно-функциональная - представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур.

Дивизионную - разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

А к органической модели относятся такие виды организационных структур, как:

Матричная - управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, решение задач производства, внедрением новых технологий.

Проектная чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы предприятия в рамках нового проекта.

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть - адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами:

Со стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;

Технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры;

Технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;

Характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.

1.3 Виды организационных структур управления

Ш Линейная организационная структура:

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.

Линейная структура управления используется в малых организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

При линейной структуре управления управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Административное (иерархическое) подчинение - это четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Ш Функциональная организационная

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.

Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Иногда такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Она предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Положительные и отрицательные стороны данной структуры отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Положительные и отрицательные качества функциональной структуры управления

Положительные	Отрицательные
Сокращение числа звеньев согласования; Уменьшение дублирования; Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих	Неоднозначное распределение ответственности; Затрудненная коммуникация; Длительная процедура принятия решений; Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

Однако функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например, кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна.

У данной структуры также есть свои достоинства и недостатки. Они предоставлены в таблице 3.

Таблица 3 - Положительные и отрицательные стороны линейно-функциональной структуры управления

Положительные	Отрицательные
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; Функциональная специализация и опыт; Высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; Экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков	Возникновение проблем межфункциональной координации; Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; Недостаточная реакция на изменение рынка; Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований

При реализации стратегии расширения рынка услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Существуют так же и другие структуры управления. Наиболее популярные из них это матричная, проектная и дивизионная структуры управления.

Ш Дивизионная структура

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

В принципе, линейная и дивизионная структуры отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизионной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионно-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Ш Проектная структура

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной.

Ш Матричная структура

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

1.4 Разделение труда в организации

управление персонал труд

Цель функционирования большинства организации, достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Ш Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Ш Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направления потоков связей и полномочий. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. При этом важно учесть степень обособления функций управления.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления".

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных знаний) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели.

2. Анализ структуры управления на ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

2.1 Структура управления на ЗАО «Табунский элеватор»

ЗАО «Табунский элеватор» входит в состав объединения «ГРАНА». Продукцию, которую производит «Табунский элеватор» поставляют даже заграницу.

"Табунский элеватор" основан 1927 году. Первоначально предприятие называлось «Табунский ссыпной пункт». В начале 90-х годов на предприятии, которое называлось "Табунская хлебная база N2", значительно снизились объемы работ. Руководством было принято решение развивать промышленную переработку зерна. В сентябре 1996 года ОАО "Табунская хлебная база N2" вошло в Объединение зерноперерабатывающих предприятий "Грана". С момента вхождения в Объединении "Грана" на предприятии постоянно ведется активное расширение производства, благодаря чему из хлебоприемного пункта оно преобразовано в крупный зерноперерабатывающий комплекс. Емкость элеватора составляет 31500 тонн.

По сути дела, любой элеватор можно представить себе в виде огромной машины, функционирование которой обеспечивает огромное количество людей. И, наверное, самую главную роль здесь играет аппарат управления. Да, безусловно, важны так же и другие подразделения. Но ведь если руководители, менеджеры будут выстраивать не правильную концепцию управления, то очень скоро вся эта огромная машина просто остановится.

Структура управления элеватором представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления деятельности по обеспечению функционирования организации.

Организационная структура управления на этом предприятии, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления предприятием определяются ее масштабами.

В небольших организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. В крупных организациях разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления элеватором представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров, инженеров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по закупке зерновых культур заключает договоры с поставщиками в определенных регионах и контролирует соблюдение заключенного договора. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития, расширения деятельности предприятия. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления - полномочное управление и общее руководство. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.

Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, коммерческий директор планирует деятельность менеджеров по реализации продукта, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по закупу сырья занимается поиском поставщиков зерна, заключает с ними договоры, контролирует поставки зерна, отвечает за качество закупаемого продукта.

Многоуровневая структура управления в организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. Для данного предприятия характерна механистическая модель организации.

Проанализировав организационную структуру ЗАО «Табунский элеватор», можно сказать, что она является линейно-функциональной.

Преимущества:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

6. Четкая система взаимных связей;

7. Ясно выраженная ответственность;

8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

2. Отсутствие отдела контроля качества

3. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;

4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня - начальников отделов и подразделений.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты.

В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Табунский элеватор» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.

3. Совершенствование организационной структуры предприятия ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

3.1 Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях

Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение.

Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.

Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Табунский элеватор»:

· плановость;

· адаптивность;

· системность;

· итеративность;

· поддержка высшего руководства;

· обеспеченность ресурсами;

· социально-психологическая подготовленность;

· вовлеченность членов организации.

Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор», являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.

2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.

3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.

При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования исходим из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:

1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;

2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами,

3.2 Разработка организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор»

Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Табунский элеватор».

Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать специализированный совет с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты.

Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:

Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

Доля рынка, которую предполагается занять;

Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;

Базовая ценовая стратегия;

Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимосвязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:

Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:

Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации;

Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):

Предлагаемые изменения позволят, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:

Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;

Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Соответствующие изменения при создании предлагаемой структуры управления предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия, содержащих:

Основные направления деятельности предприятия;

Основные функции управления предприятием (организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал);

Вспомогательные функции деятельности предприятия;

Организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

Выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих);

Определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация;

Ответственности за выполнение указанной функции контроля.

Заключение

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

На основе анализа совершенствования организационной структуры управления, проведенного в работе на примере ЗАО «Табунский элеватор», можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Структуры управления подразделяются на две большие группы - механистические и органические.

Подобные документы

Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008


Диагностика структуры управления исследуемого объекта. Выбор теоретических подходов к концепции управления персоналом. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом. Качественные и количественные характеристики персонала.

дипломная работа , добавлен 21.10.2008


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008


Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".

дипломная работа , добавлен 05.06.2011


Организационная структура управления организации: понятие, принципы, тенденции. Характеристика организационной структуры управления ООО Строительной Компании "Гарант-Поволжье " по указанию строительных услуг. Эффективные элементы моделей рабочих мест.

дипломная работа , добавлен 20.06.2012


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Характеристика деятельности ООО "Связной". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления, стимулирования персонала, оптимизации кадровой работы.

дипломная работа , добавлен 13.10.2011


Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 05.08.2010


Подходы к понятию "организационная структура управления", подходы и требования к ее реализации в современных условиях. Правовое и финансовое состояние ООО "Склад Сервис", мероприятия по совершенствованию организационной структуры, их эффективность.