Регламентация взаимодействия маркетинга и коммерческой службы предприятия. Как «разрулить» конфликт маркетинга и продаж? Выпуск новой продукции

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Служба маркетинга возглавляется заместителем генерального директора предприятия по маркетингу, начальником службы маркетинга или директором по маркетингу. Структуру и штаты службы маркетинга утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и других работ.

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия:

1. Взаимодействие с отделом технической подготовки производства: план подготовки производства, информационные материалы, предложения по совершенствованию, рекомендации.

2. Взаимодействие с научно-исследовательским отделом: информацию о результатах испытаний изделия и его конкурентных аналогов, рекламационные узлы и детали на исследования.

3. Взаимодействие с производственными подразделениями: отчеты о принятых мерах по устранению дефектов, заказы на ремонт, сведения о выявленных дефектах

4. Взаимодействие с бухгалтерией: бухгалтерские данные, сведения о расходах, ведомости, документы по приходу и расходу готовой продукции.

5. Взаимодействие с финансовым отделом: извещения банка, документацию на отгруженную продукцию; ежедневные справки об отгрузке и остатках, запасах, платежные требования.

6. Взаимодействие с юридическим отделом: проекты договоров, приказов, распоряжений, подготовленные претензии и иски, документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.

7. Взаимодействие с отделом сбыта: перечни удобств для потребителей, рекомендации по содержанию рекламных сообщений, состояние и прогнозы развития спроса, предложения по марчендайзингу, франчайзингу, дизайну,

8. Взаимодействие с отделом внешнеэкономических связей: планы международного сотрудничества, предложения зарубежных организаций, заказы на экспортные поставки, проект плана поставок, отчеты о экспорте, заключения на предложения зарубежных организаций о сотрудничестве, предложения и условия по закупке лицензий и образцов новой зарубежной техники

Позиционно-деятельностное поведение компании на рынке

Маркетинг – это позиционно-деятельное поведение на рынке, основывающееся на экспертно-аналитическом отслеживании процессов продвижения и обращения товаров в рамках осуществления конкретной ценовой политики под влиянием факторов внешней и внутренней среды для достижения максимально возможных результатов. В современном понимании управление маркетингом – управление рынком. При этом рыночная ситуация развивается в условиях риска и неопределенности.

Основными функциями маркетинга являются:

· аналитическая (исследовательская);

· производственная (творческая, созидательная);

· сбытовая (функция продаж);

· организационная (функция управления и контроля).

Коммуникационная

Управление маркетингом является целенаправленная деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля, исполнения каждой фазы позиционно- деятельностного поведения компании, с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках.

Маркетинг должен обеспечивать:

o надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах и желаниях потребителей;

o создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка, лучше, чем товар конкурента удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

o необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль над сферой реализации.

Позиционирование на рынке представляет собой направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиций продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ. Позиция продукта - мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Позиция продукта характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продукту конкурентов. В отличие от имиджа продукта, являющегося в большей степени эмоциональной характеристикой, позиция продукта формируется, как правило, на основе количественно измеряемых параметров (доля рынка, характеристики продукта, цена и др.). Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Наконец, позиционирование (в отсутствие, товаров-конкурентов) - это уяснение с учетом уникальных возможностей товара его специфического места на рынке и во мнении покупателей, места данной спецификации товара в перспективе. По Ф.Котлеру, функционер рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют.

Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать предпочтение ему при покупке. Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного места товара на рынке в настоящее время и в перспективе, но скорее на укрепление его конкурентных позиций в конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциальных покупателей предпочтительных стимулов к его приобретению. Прежде чем решить вопрос о позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Анализ и учет возможностей предприятия позволяют выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут подчеркнуть выгодные особенности, отличия его продуктов от продуктов конкурентов, т.е. проводить дифференциацию своих рыночных предложений. Различают дифференциацию продуктовую, сервисную, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.

Матричные методы анализа в корпоративном маркетинге

8. Портфельный анализ

Экспертно-аналитические методы обработки информации

Суть метода экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.Комплексное использование интуиции, логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Методы получения экспертных оценок

Индивидуальные методы

Сравнительно простым индивидуальным методом получения экспертной оценки является метод типа “интервью”.Название этого метода говорит само за себя.Свои суждения эксперт высказывает в беседе с человеком, осуществляющем опрос (прогнозистом), отвечая на поставленные перед ним вопросы.Эксперт в данном случае не имеет времени для предварительного анализа этих вопросов, поэтому прогнозист при проведении интервью должен тщательно продумывать формулировки и смысловое содержание вопросов.Вопросы нужно формулировать так, чтобы всеми экспертами они понимались однозначно .Результаты интервью во многом зависят от специальной подготовленности прогнозиста и от его умения вести свободную беседу, удерживая инициативу в своих руках .

Аналитический метод

Вторым индивидуальным методом получения экспертной оценки является “аналитический”.Сюда относятся докладная записка и морфологический анализ.Аналитический метод предполагает длительную работу эксперта по анализу поставленных перед ним вопросов.

Термин “морфологический анализ” был впервые введен американским астрофизиком Цвики Ф., который занимался техническим прогнозированием в области реактивных двигателей. При использовании этого метода объект прогнозирования прежде всего рассматривается с точки зрения его структуры, а не с точки зрения выполняемых им функций.

Смысл его в том, что объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации:

Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров.Затем оценивается целесообразность вариантов.

Групповые методы

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, что обусловило популярность групповых методов опроса.Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа количественных и качественных аспектов проблемы.Недостатком является то, что мнения даже специалистов в одной узкой области могут расходиться, а, значит, не исключено, что на один и тот же вопрос можно получить от специалистов одного профиля различный ответ.

Групповые методы экспертного опроса делятся на два класса: одни используют открытую дискуссию, другие опрос при помощи анкет. Представителями открытой дискуссии являются методы комиссии, суда, мозговой атаки (мозговой штурм, отнесенная оценка).Недостатком дискуссии является то, что для оценки обобщенного мнения всей группы экспертов не используется аппарат математической статистики.Анкетирование исключает непосредственное общение между экспертами.Свои заключения по поставленным перед ними вопросам эксперты представляют анонимно.Этот способ организации работы экспертов использует метод Дельфы.

Метод мозговой атаки

Один из наиболее применяемых в 50-60-х гг. методов. Основная направленность мозговой атаки - выявление новых идей. Суть этого метода заключается в проведении ряда заседаний членов экспертной группы с соблюдением следующих правил:

концентрируется внимание на одной четко сформулированной проблеме;

подхватывается идея любого рода.

Последнее правило основано на гипотезе о том, что:

среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших;

не подвергается критике ни одна идея;

не оценивается априори значение или смысл любой идее .

В мозговой атаке существенная роль принадлежит руководителю, знающему о конечной цели экспертизы и направляющему дискуссию в соответствующее русло.Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные, с его точки зрения, идеи результат экспертизы оказывается менее значительным.

Основной недостаток данного метода - то, что приходится оценивать все идеи. Многие из них оказываются глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу.

Метод синектики

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, - это метод синектики , буквально - метод соединения разнородного.Этот метод напоминает «мозговую атаку», так как основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.Для этого в группе выделяются «синекторы» - своеобразные затравщики дискуссии.Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы.Синекторы - это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе.Экспериментально установлено, что их оптимальное число - 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии.В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом - током воды, вращением вала и т.д.или каким-либо физическим объектом.Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук.

Метод дельфы

В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфы предполагает полный отказ от коллективных обсуждений.Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.В методе Дельфы принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.По мнению источника данный метод, бесспорно, является самым распространенным как за рубежом, так и в нашей стране.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования.Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы.Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.Недостатками метода Дельфы являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Метод модераций

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно).Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам.Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки.В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры).Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров.Определяется их относительная важность.

Поскольку маркетинг служит одной из составляющих (подсистем) системы управления компанией, то естественно, что он должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами: финансовой и коммерческой, производственно-технической, социальной и планово-экономической, обеспечивая координацию маркетинговой деятельности компании.

Координация - синхронизация и/или упорядочение целей, планов, мероприятий для достижения единой цели компании.

Одна из важнейших функций менеджера по маркетингу - координация маркетинга с другими функциональными сферами компании, а также с внешними партнерами (рекламными агентствами, участниками каналов сбыта и пр.). Внутренняя координация эффективна, если каждый специалист компании знает, как его деятельность и задачи связаны с внутренними и внешними задачами компании (в данном случае с задачами маркетинга). Кроме того, необходимы развитые коммуникации между службами и подразделениями компании .

Координация состоит в предоставлении службой маркетинга для согласования и использования в процессе принятия управленческих решений другим службам и подразделениям компании следующую информацию:

• - о внешней среде: рынке, тенденциях его развития, предпочтениях и пожеланиях потребителей, состоянии конкуренции, ценовой и сбытовой политике конкурентов, факторах макросреды, доля рынка и позиция компании на рынке и пр.;
• - прогноз продаж продукции компании в различных разрезах: по товарам, рынкам, каналам сбыта;
• - план маркетинговых мероприятий на текущий период, в том числе предложения по набору, обучению и мотивации персонала службы маркетинга и сбыта;
• - анализ сбыта и предложения по товарной, сбытовой, ценовой политике и продвижению продукции.

Одновременно при анализе сбыта и прогнозировании продаж, составлении плана маркетинга служба маркетинга опирается на информацию, которую она должна получать от служб НИОКР, коммерческой, планово-экономической, финансовой, управления персоналом, а также от руководства компании. Это целевые установки и стратегия компании, ее ресурсные возможности и ограничения, ассортимент продукции, параметры новой или модифицируемой продукции, данные о продажах, договорах, согласованный план производства, цены и скидки, фактический бюджет маркетинга, система оплаты, мотивации и продвижения персонала .

Взаимодействие службы маркетинга с другими службами и подразделениями компании не ограничивается информационным обменом, оно предполагает также процедуры согласования. В первую очередь согласовывается с планово-экономическими, финансовыми и коммерческими службами прогноз продаж продукции компании, цены и скидки. Финансовый отдел утверждает бюджет маркетинга, со службой управления персоналом согласовывается график обучения персонала маркетинга и сбыта, с коммерческой службой - рекламные мероприятия и т.д.

Следует отметить, что в идеале служба маркетинга должна собирать информацию о внешней среде по заказу внутренних пользователей, иначе она может остаться невостребованной и никакой пользы, кроме удовлетворения любопытства, для компании не принесет. Более того, служба маркетинга будет крайней при сложном положении дел со сбытом продукции. Но получение такого заказа предполагает, по крайней мере, что менеджеры и специалисты компании понимают функции и возможности маркетинга, готовы сформулировать цели и задачи маркетингового исследования, а главное -- готовы использовать маркетинговую информацию в принятии управленческих решений.

Понятно, что разным службам компании нужна разного рода информация.

Таблица 2 - Возможные пользователи маркетинговой информации

Тип информации	Руководство	Службы НИОКР		ПЭО, финансовый отдел
Анализ продаж по товарным группам, потребителям и регионам
Продолжение таблицы № 2
Тенденции развития рынка
Прогноз продаж продукции
Пожелания потребителей относительно характеристик продукции
Деятельность конкурентов, в том числе их цены

Конкретные способы организации взаимодействия службы маркетинга с другими службами и подразделениями зависят от сложившегося в компании стиля управления, уровня развития корпоративной культуры и бизнес коммуникаций. Это могут быть горизонтальные перемещения сотрудников, выполнение совместных проектов (проектные группы), проведение внутренних конъюнктурных совещаний, программы обучения и другие мероприятия, способствующие развитию коммуникаций, отработки навыков групповой работы, принятия управленческих решений с использованием маркетинговой информации.

Выделение самостоятельной службы маркетинга не означает, что функциональные подразделения компании не могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать деятельность конкурентов. Такая работа может проводиться, но должна координироваться службой маркетинга, вся информация должна стекаться в одно место, обрабатываться и анализироваться. Для сбора разнообразной конъюнктурной информации западные компании практикуют ежемесячное заполнение всеми службами специальных форм, разработанных службой маркетинга. На российских предприятиях такая деятельность может стать первым шагом на пути сбора всей доступной конъюнктурной информации в службе маркетинга для последующего анализа и выдачи рекомендаций для лиц, принимающих управленческие решения.

Еще одна не менее важная проблема - возможные конфликты между службой маркетинга и другими подразделениями компании. Как носитель нововведений относительно продукции, форм и методов сбыта, сервисного обслуживания, форм оплаты и иных организационных аспектов деятельности компании на рынке, маркетинг, естественно, может вызвать у других служб противодействие и раздражение. Производственные подразделения не заинтересованы в постоянном обновлении продукции, снижении серийности производства, финансисты сопротивляются снижению цен и росту затрат на рекламу, сбытовики негативно реагируют на проникновение маркетинга в их сферу. Эти и другие проявления сопротивления изменениям вполне естественны, они присутствуют в той или иной мере практически на всех предприятиях, поскольку каждый отдел определяет проблемы и цели компании «со своей колокольни». Именно поэтому маркетинговые инициативы должны рассматриваться и получать поддержку на верхнем уровне управления. Одновременно реализация предложений маркетинга должна сопровождаться комплексом мер, направленных на преодоление сопротивления персонала компании (совместная работа над проектом, создание временных коллективов, комитетов, гласность, обсуждение предложений и учет высказанных мнений и пожеланий и т.д.).

Конечно, идеальна ситуация, при которой план производства формируется на основе заказов, собранных службой сбыта и обобщенных службой маркетинга, все изменения товарной, сбытовой и ценовой политики компании согласуются с маркетологами. Но пока этого нет, службе маркетинга приходится доказывать свою «нужность», преодолевать сопротивление других служб, постепенно выстраивая систему взаимоотношений с ними.

Таким образом, служба маркетинга является важнейшим звеном в управлении предприятием. На ее организацию влияет множество факторов, решающим из которых является размер предприятия. В зависимости от размера предприятия, служба маркетинга может иметь подразделения, формирующиеся в зависимости от специфики деятельности компании. Однако, формируя службу маркетинга, не следует забывать о том, что структура отдела должна отвечать принципам маркетинга. Перечень прав и обязанностей службы маркетинга вытекает из объема делегированных этой службе функций. Основной задачей службы маркетинга является анализ предпринимательского климата. Маркетинг должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами организации, что является одной из важнейших функций менеджера по маркетингу. Внутренняя координация службы маркетинга состоит в своевременном предоставлении информации другим подразделениям компании. В свою очередь, отдел маркетинга опирается на информацию, полученную из других отделов. Взаимодействие служб организации не ограничивается обменом информации, оно предполагает процедуры согласования. Конкретные способы взаимодействия служб зависят от характера внутренней среды предприятия. Не исключены конфликтные ситуации между подразделениями, которые должны решаться руководством и сопровождаться комплексом мер по их предотвращению.

Разногласия между отделами организации были, есть и будут всегда, независимо от сферы деятельности и структуры компании. Конфликты не влияют на рабочий процесс до тех пор, пока не приобретают регулярный и системный характер

В этой статье вы прочитаете:

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Причины конфликтов между отделами

Пути разрешением конфликтов сотрудников

Последствия конфликтов между сотрудниками для компаний

Отдел продаж и бухгалтерия

Наталья Михальченкова , бухгалтер, финансовый контролер, агентство PR Partner

Конфликты между отделами продаж и бухгалтегии – одни их самых частых. Основная причина конфликтов между сотрудниками заключается в том, что клиенты затягивают сдачу документов, закрывающих сделки. Для решения этой проблемы менеджерам разъясняют необходимость вовремя предоставить договора, счета и акты от заказчиков. Кроме того, сотрудник не получает премии, если не представил бухгалтерских документов по сделке.

К сожалению, очень часто сотрудники бухгалтерии воспринимаются коллегами из отдела продаж как навязчивые, вечно что-то требующие и всем недовольные люди, чья задача - просто перебирать бумажки. В нашей компании такого отношения нет, работники агентства всегда готовы прислушаться к мнению бухгалтера и выполняют задачи, поставленные финансистами, качественно и в срок. Но и у нас случаются конфликты и недопонимания.

Причины конфликтов

Менеджер - это в первую очередь продавец, его цель - продать товар или оказать должным образом услуги клиенту. Продвинутый менеджер еще может добровольно проконтролировать поступление оплаты от клиента, да и то только в том, случае, если от этого непосредственно зависит его собственная заработная плата. На этом этапе большинство продажников пытается поставить жирную точку в коммуникациях с бухгалтерией, и дальше начинается игра в одни ворота.

Я полагаю, основная проблема подобных конфликтов в том, что менеджерам важные для бухгалтера документы неинтересны. Они искренне не понимают, зачем нужна эта бумажная волокита. Оплата проведена, услуги оказаны, клиент счастлив - и это главное.

Пути решения проблемы. С этими неблагоприятными моментами мы боролись в два этапа.

1. Информирование. Первым шагом стало создание и размещение на сервере в общем доступе аналога Википедии по бухгалтерии, где мы рассмотрели несколько самых важных бухгалтерских тем, с которыми соприкасаются наши менеджеры по продажам. Простым языком преподали азы бухгалтерии, объяснили, с чего все начинается, что такое договор, счет, акт, товарная накладная, счет-фактура, для чего они нужны и почему бухгалтер так нервничает, когда этих документов нет.

Был поднят на обсуждение и вопрос о налогообложении при заключении договоров с физическими лицами. Дело в том, что агентство время от времени привлекает к работе над проектами фотографов, дизайнеров и других фрилансеров, выписывая им гонорары, поэтому мы обязаны соответственно выплачивать все положенные по закону налоги, а значит, вовремя и правильно оформлять все документы.

• Руководитель отдела продаж: обязанности, задачи, функции

Еще одна животрепещущая тема - валютный контроль. Она стала особенно актуальной с тех пор, как у нас появились зарубежные клиенты, а с учетом того, что валютное законодательство недавно менялось, пришлось вводить сотрудников в курс дела.

2. Материальная заинтересованность . Второй шаг стал более болезненным для сотрудников: мы решились внести уточнения в положение о премировании. Раньше менеджер получал премию при соблюдении двух факторов: надлежащего оказания услуг и наличия платы от клиента. Все остальное его не касалось.

С нынешнего года мы дополнили этот список третьим пунктом, в котором учитываем наличие закрывающих документов: если есть подписанный с двух сторон акт, сданный в бухгалтерию, значит, премия будет обязательно. К слову сказать, наши клиенты (чаще всего пиарщики и маркетологи) не всегда придают значение «бумажкам» и могут случайно выслать документы, допустим, на ошибочный адрес. Теперь в обязанности менеджера входит контроль этого процесса.

Последствия перемен. Не могу сказать, что нововведение прошло гладко: были и недопонимание, и сложности, и даже подозрения в том, что руководство хочет лишить премии сотрудников. Нам удалось пережить эти негативные моменты, и сегодня можно сказать, что решение было правильным. Благодаря изменениям мы упорядочили документооборот компании и добились того, что 80 % документов сдаются вовремя.

Отдел продаж и отдел маркетинга

Алексей Козловский , коммерческий директор, KupiVIP.ru

В сфере торговли одним из классических примеров конфликтов между отделом маркетинга и отделом продаж. Результат работы обоих имеет большое влияние на финансовый результат организации. Поэтому цена конфликта может быть очень высокой, например потеря доли рынка, недополученная прибыль или урон имиджу компании.

Маркетинг всегда ориентирован на клиентов и рынок потребления, тогда как отдел продаж часто фокусируется на поиске «идеального» продукта (поставщика), который взорвет рынок. На почве этого базового различия в видении бизнеса возникает большинство рабочих конфликтов.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Мы работаем на рынке электронной коммерции, где фактически отсутствует понятие естественного трафика (в том понимании, в котором оно используется в офлайн-торговле). Чтобы наши потенциальные клиенты заходили на сайт, огромный объем работ должны проделать сотрудники службы маркетинга, поэтому отделу продаж никак не обойтись без тесной кооперации с ними.

Выявляем причину конфликтов между сотрудниками отделов

Общая цель отделов очень проста: определить своего клиента, найти необходимый продукт на выгодных коммерческих условиях и грамотно его предложить. Все основные разногласия и конфликты происходят именно в этих рамках.

1. Незнание своего потребителя. Конфликт между сотрудниками отделов рождается на почве отсутствия четкого представления о целевой аудитории. То есть отдел продаж предлагает продукт, который не интересен потребителю; соответственно, все усилия маркетинга впустую. Последние недовольны ситуацией и тем, что вынуждены работать вхолостую только потому, что отдел продаж не хочет или не может предложить необходимый продукт. Последствиями такого конфликта может быть падение продаж и потеря интереса потребителей. Чтобы этого не произошло, отдел маркетинга должен регулярно предоставлять отделу продаж данные о рынке, спросе и целевой аудитории, на основании которых коммерческая служба будет выстраивать политику продаж.

• Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

Маркетинговая активность не оказывает прямого воздействия на объем продаж. Типичный пример, когда отдел маркетинга живет своей жизнью и планирует деятельность независимо от отдела продаж. Маркетинговый план и план продаж не совпадают, как результат - отсутствует эффект синергии.

Это влечет за собой неэффективное расходование маркетингового бюджета и недополучение прибыли. Для решения проблемы необходимо совместное планирование основной деятельности отделов, а также маркетинговых мероприятий и рекламных кампаний.

2. Ценообразование . Конфликт рождается в ситуации, когда маркетологи считают, что цена условного продукта должна сохраняться в определенных рамках, а отдел продаж не укладывается в них в связи с политикой ценообразования или по иным внутренним причинам (это могут быть желание выполнить определенные KPI мотивационной системы или некачественный сорсинг 1). В такой ситуации выручка компании может сократиться, бренд утратит популярность, многие клиенты уйдут.

Чтобы этого избежать, необходима разработка ценовой политики компании с учетом спроса, целевой аудитории, экономики компании с дальнейшим развитием каналов сорсинга и коммуникации с потребителем.

Презентация товара и коммуникации с потребителем. Конфликт может возникнуть, когда качественный товар предлагают правильной целевой аудитории, в нужное время, по релевантной цене, но презентация выстроена неправильно, и потенциальный покупатель не понимает уникального торгового предложения (УТП) предлагаемого товара. Итог - отсутствие спроса, недополученная прибыль и потеря доли рынка в конкретном сегменте. Исправить ситуацию помогут совместное определение УТП и формирование соответствующей коммуникационной стратегии.

Ищем пути разрешения конфликта сотрудников

Мы рассмотрели несколько классических конфликтов между отделами маркетинга и продаж. Этот список можно продолжить, но главная причина заключается в отсутствии налаженной коммуникации и общих целей, а также в незнании функций другого отдела.

Приведу несколько советов, как избежать большинства конфликтов - ведь лучше предупредить конфликт, нежели устранять его последствия.

Бесспорно, чтобы разрешить конфликты сотрудников, можно регулярно внедрять и использовать различные эффективные методики борьбы с конфликтами. Необходимо отметить, что самое важное - это дать понять отделам: они сидят в одной лодке и делают одно общее дело, являясь единым целым. И это ваша задача как руководителя коммерческой службы.

Отдел продаж и производство

Екатерина Шелест , независимый бизнес-тренер и консультант в области продаж

Каждый, кто когда-либо работал в производственной компании, знает, какие страсти накаляются между сотрудниками производства и отделом продаж. Позиция производства - «продавайте то, что мы производим», которая в прежние времена была нормой на многих предприятиях, - сегодня не позволяет развиваться и быть конкурентоспособными на рынке.

В начале 2000-х я пришла работать в отдел продаж предприятия по производству и реализации мяса птицы. На тот момент компания, выдержав несколько революционных смен власти, была благополучно приобретена крупным московским холдингом, и успокоенный персонал приступил к выполнению обязанностей.

Реконструкция

До продажи предприятия жизнь - что экономическая, что политическая - текла размеренно и неторопливо: птицу кормили, растили, забивали и продавали. Отдела продаж не существовало - все продавалось само собой. Но пришел новый владелец, и на предприятии началась реконструкция. Пока производство набирало обороты, а отдел продаж нарабатывал клиентскую базу и разрабатывал стратегию продаж, особых трудностей не возникало. Произведенный товар не залеживался, отгружался 20-тонными фурами и продавался в близлежащие регионы.

1. Новые задачи отдела продаж . Конфликты между сотрудниками отделов начались, когда наш отдел начал выполнять поставленные перед ним новые задачи, в частности поставки продукции во все продовольственные магазины города и области. Договоры с магазинами были заключены, начали поступать заявки. А вот выполнить мы их в полном объеме не могли. Сказалась несогласованность в работе отдела продаж и производства: клиенты заказывают одно, а производство выдает совсем другое.

2. Волевое решение руководства. Понимая, что, только зайдя на рынок, мы уже теряем лицо и что своими силами отношение производственников к продажам не изменить, отдел в полном составе обратился за помощью к генеральному директору предприятия. Он собрал совещание, на котором присутствовал весь отдел продаж и основные лица из производственного, и в доступной форме объяснил, что старые времена ушли и теперь производство работает на отдел продаж и выполняет заявки, то есть удовлетворяет потребности клиентов. Коммерсантам же было рекомендовано активнее работать с клиентами и прививать им лояльность к компании, а также не обвинять во всех неудачах производство, поскольку мощности пока не позволяют удовлетворить все запросы покупателей.

Отдел продаж получил задание разработать систему подачи заявок на производство, четко прописать все процедуры взаимоотношений подразделений, ознакомить сотрудников с новой системой работы.

И хотя впоследствии случались накладки, основной конфликт был исчерпан за счет авторитарного решения генерального директора, внедрения четкой системы документооборота, функциональных обязанностей и полномочий при взаимодействии подразделений, согласно которой все службы компании занимаются общими задачами. С тех пор предприятие можно было по праву называть компанией по производству и продаже мяса птицы.

Важно! Причина конфликта между подразделениями не всегда зарождается внутри компании, иногда для устранения проблемы нужно выглянуть из-за своего забора.

Выпуск новой продукции

Второй затяжной конфликт с производством случился, когда торговые сети донесли до нашего региона спрос на охлажденную продукцию. Тогда ни работники торговых сетей, ни мы, сотрудники компании, толком не знали всех тонкостей ее производства и продажи.

1. Возвраты. Сетевики поставили в своих магазинах бонеты 2 для хранения охлажденной продукции. Мы старательно выполняли их заявки, а они старательно возвращали нам испорченный товар, причем иногда в объеме, практически равном поставке. Производственники отказывались принимать испорченную мясную продукцию и даже впускать машины с мясом на территорию фабрики, обвиняя нас, продажников, в случившемся. Споры порой доходили до потасовок. Победы стороны одерживали попеременно, а компания несла убытки. Продукцию, которая еще чуть больше суток назад была отличным свежайшим куриным мясом, теперь можно было переработать только в мясокостную муку. Труд десятков людей сгорал в котлах.

Ситуация становилась критической, производственники настаивали на том, чтобы мы разрывали контракты на поставку охлажденной продукции. А мы не хотели терять выгодных клиентов. Все понимали, что проблему срочно нужно решать.

2. Аудит мест продажи . Первое, что решено было сделать, - это понять, в какой момент качественный продукт перестает быть таковым. Мы получили согласие сетевиков на проведение в их магазинах аудита мест хранения и продажи охлажденной продукции. И тут сразу же проявилась первая проблема: работники магазинов не знают, как именно она должна храниться.

После того как основная проблема была вскрыта, специально для сетевых магазинов и по их просьбе наш главный технолог разработал рекомендации об условиях хранения и реализации охлажденной продукции. Также совместно с ритейлирами было разработано и подписано дополнительное приложение к существующим договорам о том, что возврат охлажденной продукции принимается при условии хранения ее согласно рекомендациям. И тогда выяснилось, что если соблюдать условия хранения, то в магазинах просто негде размещать заказанную в таких объемах продукцию, а объемы заказов уменьшить нельзя, так как они рассчитываются автоматически. Было принято совместное решение изменить график поставок, сделав поставки ежедневными. Каждый день наши сотрудники выезжали в торговые точки для проверки условий хранения продукции предприятия.

3. Контроль качества на производстве. Параллельно велась работа и на предприятии, в частности, был усилен контроль качества продукции на выходе со склада. Экспедитор был обязан присутствовать при замере температуры в мышце каждой партии получаемого им товара. И если температура не соответствовала нормам, загружать партию запрещалось категорически. В специальном журнале начали фиксировать температуру каждой партии отгружаемой продукции.

После вышеперечисленных мероприятий количество возвратов уменьшились на 95 %, и конфликт был исчерпан. И мы вынесли из этого урок: на предприятии, деятельность которого строится на производстве и реализации, руководству коммерческой службы нельзя забывать, что отдел продаж - связующее звено между покупателем и производством.

1 Сорсинг (англ. sourcing - поиск) - поиск товара и производителя. В данном контексте подразумевается поиск нужного поставщика среди множества подобных в зависимости от конкретного задания.

2 Бонета - разновидность холодильного оборудования. Используется в качестве витрин в торговых залах и холодильников в кафе и барах.

Наталья Михальченкова окончила экономический факультет Московского государственного вечернего металлургического института по специальности «бухгалтерский учет и аудит». Трудовой стаж более 10 лет в средних и крупных компаниях. В PR Partner ведет бухгалтерский учет, отвечает за бюджетирование и финансовую составляющую компании.

Агентство PR Partner оказывает услуги в области связей с общественностью с 2006 года. С 2012 года входит в международную сеть независимых PR-агентств IPRN и сотрудничает с агентствами Европы и Америки. Член АКОС. Клиенты PR Partner - международные и российские компании: Check Point, Veeam, PTC и др. В команде 30 сотрудников, многие из них состоят в ведущих профорганизациях РАСО и IABC. Официальный сайт - www.prpartner.ru

Алексей Козловский окончил МГУИЭ по специальностям «маркетинг и реклама» и «инвестиционный менеджмент». Затем два года учился в Дании в Bestseller Academy по специальности «управление в сфере моды». Имеет десятилетний опыт работы в сфере fashion. В 2011 году пришел в KupiVIP.ru на должность директора по продажам, сегодня занимает пост коммерческого директора.

Компания KupiVIP.ru основана в 2008 году. Объединяет шопинг-клуб, онлайн-бутик KupiLUXE.ru, интернет-магазин ShopTime.ru, подразделение электронной коммерции KupiVIP E-Commerce Services. В Германии открыто представительство KupiVIP Germany, которое занимается поиском новых европейских брендов для продаж на сайтах холдинга. Штат - более 1400 сотрудников. Официальный сайт - www.kupivip.ru

Екатерина Шелест окончила оренбургский филиал Московской государственной юридической академии, специализировалась в области гражданского права. Получила дополнительное финансовое образование, пройдя обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров. В продажах с 2000 года. Прошла путь от линейного менеджера по продажам до коммерческого директора. С 2011 года независимый бизнес-тренер и консультант в области продаж.

В 90% российских компаний есть конфликт между маркетингом и продажами. От такого конфликта страдают не только сотрудники этих отделов, но и компания в целом. «Согласовано!» - первая книга о способах разрешения конфликтов между продажами и маркетингом, написанная суперавторами - к её созданию приложили руку Игорь Манн , Максим Батырев и Анна Трусина . Рассмотрим пять советов из этой книги.

1. Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель: Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.
Стоимость: Бесплатно.

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно - установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам… - сколько компаний, столько традиций. Хорошая идея - начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений. Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой. Конфликта нет там, где есть общение.

Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами. Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч. Сначала мы встречались вчетвером - я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, - и встречи проходили в не самой теплой обстановке… уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось - и они спокойно встречались уже без нас. А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний - но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.
Игорь Манн

2. Совместное обучение

Цель: Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.
Стоимость: Гонорар тренера.

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения - через изучение общей темы и выполнение упражнений.

В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!
Максим Батырев

3. Пересмотр процесса планирования маркетинга

Цель: Определение целевых показателей с учетом планов смежного подразделения, определение общих целей маркетинга и продаж (для компаний, где маркетинг является поддержкой продаж).
Стоимость: Бесплатно.

К сожалению, в большинстве компаний планирование маркетинга идет в отрыве от планирования продаж. Подразделение продаж планирует что-то свое, а отдел маркетинга - что-то свое. Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то активностей. Если СМО начнет планировать маркетинговый бюджет правильно, то есть с учетом целей и приоритетов отдела продаж, причин для конфликта на этой почве больше не будет.

В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, чтото вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации. Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.
Максим Батырев

4. «Воронка продаж»

Цель: Согласованная работа маркетинга и продаж по всем этапам воронки продаж.
Стоимость: Бесплатно.

Более 80% российских компаний не используют концепцию «воронки продаж» в своей работе - и, как результат, работают значительно менее эффективно, чем могли бы. А с учетом того, что работу над «воронкой продаж» зачастую совместно ведут и маркетинг, и продажи, то поводов для проблем, а значит, и конфликтов более чем достаточно.

На семинаре «iМаркетинг 2.1» мы рассказываем о том, как компания «ЛидМашина» использует «воронку продаж» - да еще и объединяет ее с «воронкой маркетинга». Наши этапы продаж: охват, лиды, нагрев, продажа. Наши этапы маркетинга: лояльность, допродажа, рекомендации. Результат? Мы растем каждый квартал.
Игорь Манн

5. Прозрачная модель запуска новинок

Цель: Сделать модель запуска новых продуктов и услуг абсолютно понятной для менеджеров по продажам, устранить возможные проблемы, добиться синергии в работе подразделений.
Стоимость: Бесплатно.

При запуске новых продуктов/услуг часто что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак. Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.

Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки. Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.
Максим Батырев

P.S. Подписывайтесь на нашу рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежела­тельное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффектив­ности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффек­тивности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 9.3). Преобла­дание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Функции (последствия) конфликтов

Позитивные

Негативные

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернатив­ных вариантов решения пробле­мы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных.

Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дис­циплины, ухудшение морально- психологического климата в коллекти­ве. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотруд­ничества между участниками конфлик­та. Усиление враждебности между кон­фликтующими сторонами. Сложное восстановление деловых кон­тактов («шлейф конфликта»). Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление о своих целях как поло­жительных, а целях другой стороны - как отрицательных.

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространен­ных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведую­щий секцией магазина требует, чтобы продавец все время на­ходился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям дава­лись противоречивые задания и от них требовали взаимоис­ключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к под­чиненному, во втором - из-за нарушения принципа единонача­лия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходя­щий внутри индивида, по природе является конфликтом его це­лей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда инди­вид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и по­ведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. На­пример, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту груп­пу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возник­нуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисципли­нарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы не­редко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. На­пример, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, все­гда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность - от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;
• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;
• между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;
• между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т. д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами кон­фликтов не существует, и на практике возникают конфликты: ор­ганизационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Модель конфликта как процесса

Основными причинами конфликтов являются следую­щие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, про­довольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, ко­гда предприятие разбивается на подразделения, которые стано­вятся все более специализированными. Они нередко сами форму­лируют свои цели, могут уделять достижению их больше внима­ния, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетин­говой службой и службой сбыта компании, функции которых пе­ресекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предла­гают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, со­хранение премиальных цен и т. д.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен бес­прекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образова­ния, манере поведения и жизненном опыте. Исследования пока­зали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда дости­гают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возни­кают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должно­стных инструкций сотрудников, а также положений о подразде­лениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управ­ленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений со­трудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками дейст­вия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократиче­ских организациях из-за нежелания бездушного чиновника пере­ступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руково­дителя человека способностей и навыков руководящей деятель­ности, работы с людьми. Такой руководитель не может организо­вать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред­располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллек­тива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), же­лающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (пред­ставительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огуль­ном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партий­ности и т. д.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом опре­деляется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальны­ми нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реа­лизовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потреб­ностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Карта конфликта

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а ос­тавшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных по­требностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участни­ков.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для принятия более ши­рокого круга решений, возможных после окончания всего про­цесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выде­ляют:

• соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная характери­зуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные инте­ресы и полное пренебрежение интересами соперника;
• компромисс - готовность частично поступиться собст­венными интересами при условии, что соперник поступится своими;
• избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стрем­лении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
• приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные четыре стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению указанных авторов, пятая страте­гия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного реше­ния проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенно­сти.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межлич­ностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова сис­тема полномочий и ответственности. В ряде случаев целесооб­разно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о под­разделениях;
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий (функций) меж­ду конфликтующими подразделениями, подразделениями и фи­лиалами (представительствами) организации;
• использование специальных координационных и инте­грационных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональны­ми группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудни­ками;
• установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сек­тора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сфор­мулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом ус­тановление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
• выработка механизма поддержания определенного рав­новесия, баланса между подразделениями, функции которых пе­ресекаются, но объединение которых нецелесообразно или не­возможно;
• «разведение» частей организации - подразделений, со­трудников как участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В первом случае это может быть связано с необходимостью развести двух ценных сотрудни­ков, один из которых возглавляет данное подразделение, в дру­гом - произвести сокращение конфликтного руководителя под­разделения, подчас парализующего работу всего предприятия;
• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеоргани­зационных целей, помогают другим группам и стараются подой­ти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;
• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не прояв­ляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конеч­ном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози­цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;
• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуаци­ях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разре­шения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный ха­рактер:

• индивидуальные (личностный подход);
• официальные (в рамках разработанных инструкций, по­ложений);
• социальные (с учетом социального положения групп);
• юридические (действия в рамках закона).

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разра­батывать механизмы учета различных интересов, вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки)и т. д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучени­ем, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать реше­ние. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

Следует заметить, что важнейшим условием бесконфликт­ного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Оче­видно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, полити­ков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллек­тивах управляемы. Значительная роль в их преодолении принад­лежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные си­туации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в от­дельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.