Лекция 1. Предмет, метод и задачи бюджетирования
1.1 Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия.
1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования.

1.1. Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия
Современная экономическая ситуация в РК диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию на уровне микроэкономики и стратегическому планированию на уровне макроэкономики. Конкурентоспособность предприятий вытекает из насущных проблем рыночных отношений, с целью которого бюджетирование позволяет заранее определить возможности предприятия собственными силами и с помощью привлеченных источников финансирования обеспечить выполнение производственных программ, укрепить материально-производственную базу и решать другие задачи. Бюджетирование нельзя разделить от других экономических дисциплин, ибо она используется в процессе управления деятельности предприятия посредством планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности. Тем самым бюджетирование – это область знаний, которая необходима каждому, кто занимается хозяйственной и финансовой деятельностью.
Бюджетирование – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль, регулирование управленческой деятельностью и процессом принятия решений в целях реализации соответствующих производственных проектов на основе стратегии развития предприятия. Очень точное определение понятия бюджетирования дает К.П. Янковский и И.Ф. Мухарь, которое отражает следующее: бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности
В основе бюджетирования лежит система эффективного управления материальными, трудовыми, финансовыми и иными ресурсами.
В условиях рыночной экономики предприятия самостоятельно разрабатывают планы, производственные программы, проекты, определяют стратегию в области производства и сбыта продукции, ценовой, социально-экономической политики. Для решения этих и других задач, а также для принятия решений руководителям и менеджерам нужна достоверная и объективная информация по всем видам затрат связанных с реализацией производственных программ и проектов, привлечения инвестиций, получения от государства соответствующей финансовой помощи на эти цели. Такой информацией обеспечивает бюджетирование и бухгалтерский управленческий (производственный) учет.
Рыночная экономика предполагает хозяйственную и финансовую самостоятельность.
Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, определению рынков сбыта, цены и других.
Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политике ценообразования. В этой связи появляется необходимость бюджетирования, которая обеспечивает планирование, контроль и регулирование, исходя из состоящих целей и задач по реализации соответствующих программ, проектов.
Бюджетирование со своей стороны тесно взаимосвязана с финансовым и управленческим учетом, ибо любая цель стоящая перед данной дисциплиной вытекает из бухгалтерского учета.
Предметом бюджетирования являются производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений.
Объектом бюджетирования служат:
* издержки в целом по предприятию и по структурным подразделениям;
* результаты хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;
* финансовые ресурсы, финансовые результаты (затраты);
* источники финансирования производственных программ и проектов;
* бюджетирование и внутренняя отчетность.
В процессе бюджетирования используются различные методы, как рабочие приемы бухгалтерского учета и планирования, документация, балансовое обобщение и отчетность, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы (корреляция, линейное программирование и другие).
Бюджетирование призвана планировать производственные программы и проекты, составлять бюджеты и сметы на их реализацию, обобщать издержки и выявлять резервы по видам деятельности, работ и услуг, носителям затрат.
Бюджетирование немаловажную роль отводить формированию бюджета (сметы). С этой целью важно соблюдение технологической (организационной) процедуры формирования бюджета на предстоящий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:
1-й этап – март-май накопление информации;
2-й этап – июнь, постановка стратегической задачи перед предприятием;
3-й этап – июль –октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;
4-й этап – ноябрь, слияние всех стадий в единый процесс;
5-й этап – декабрь, утверждение плана на планируемый период.
Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь особое внимание уделяется:
1) планированию инвестиций;
2) введению инноваций;
3) техническому перевооружению.
Ответственность за данные направления возлагаются на менеджеров, а им помогают бухгалтера-контролеры. Здесь предъявляются следующие требования к информации – минимальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и обработка на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз к концу года. Прогноз готовится ежемесячно. На основе которого корректируются годичные и трехгодичные планы. Исходя из целей по реализации проектов или программ могут иметься отличия в реализации технологического (организационного) процесса бюджетирования. Говоря о бюджетировании нельзя не отметить ее связь с налоговым планированием, ибо в результате бюджетирования и ее конечных результатов предприятие увеличиаент получаемую прибыль.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования
Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях:
1) с точки зрения фирмы и ее природы;
2) с позиции финансового менеджмента, т.е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение.
Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.
Планирование е помогает ответить на следующие вопросы:

на каком уровне развития находится бизнес и каковы его конечные результаты;
при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) эти результаты могут быть достигнуты.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе планирования и контроля находится анализ прошлой финансовой и производственной информации, которая в основном накапливается в системе бухгалтерского учета и статистической информации.
Планирование и контроль являются необходимым условием управления предприятием – это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами.
Различают краткосрочные (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование.
Краткосрочное планирование - до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням и сменам, часам.
Статическое планирование – от 1 до 3 лет.
Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более 3 лет (трехлетнее, пятилетнее и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20 лет и более.
В свою очередь разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков.
Финансовый план – обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на краткосрочный и долгосрочный периоды.
Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.
Бюджет – операционный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Он отвечает на вопрос, какую прибыль получить предприятие при том или ином варианте.
Применение бюджета предполагает ряд преимуществ.
1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию.
2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности как организации в целом, так и ее подразделений.
3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предпр иятия.
4. Бюджет – основа оценки для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направлять действия менеджеров.
5. С помощью бюджета производится анализ отклонений.
Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности.
Бюджетирование капитала – разработка бюджетов для управления капиталом предприятия – определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещение (активы баланса).
Бюджетный контроль – текущий контроль над исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определяемых плановым бюджетом.
Смета – формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательности действий по исчислению показателей.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из:

планирование деятельности организации, а также ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;
обсуждения возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
корректировки планов с учетом предложенных поправок.

По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов:
1. Генеральный бюджет и частные.
2. Гибкие и статические.
Генеральный бюджет охватывает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Основная цель генерального бюджета – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов.
При составлении генерального бюджета создаются:

прогнозный баланс;
план прибылей и убытков;
план движения денежных средств.

Генеральный бюджет состоит из двух частей:
1. Оперативного бюджета – части генерального бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия.
2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс.
Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от:

объекта продукции;
размера предприятия;
степени квалификации работников.

Этот документ должен содержать данные:

о расходах;
о доходах;
о доходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
о расходах материально-производственных в натуральном и стоимостных выражениях;
по предприятию в целом и по подразделениям.

Тема 2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма

2.2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма и реализ ации бюджетных проектов и программ

2.1. Формирование бюджетной системы
С позиции формирования бюджета, как на уровне государства, так и на уровне предприятия велика роль доходов и расходов. Доходы создают условия для обеспечения выполнения производственных и социально-экономических программ на предприятии, а на уровне государства – государственных бюджетных программ и других целей, а расходы – вытекают из их реализации.
Разделяют государственный бюджет на республиканский и местный уровни.
Источниками формирования доходов государства служат налоги и другие отчисления хозяйствующих субъектов и физических лиц. Экономической теории известны несколько концепций бюджетной политики государства. Первая концепция базируется на необходимости ежегодной его сбалансированности. Наличие безработицы и снижение доходов населения при стремлении правительства к непременному сбалансированию бюджета приводит к вынужденному повышению налоговых ставок либо к сокращению государственных расходов, и тем самым, к сокращению совокупного спроса. Кроме того, стремление ежегодно сбалансировать бюджет стимулирует инфляцию, особенно с введением свободно плавающего обменного курса национальной валюты, повышением денежных доходов населения в связи со своевременным погашением долгов по заработной плате, пенсиям и пособиям. В этом случае бюджетная политика предусматривает либо снижение налоговых ставок и реанимацию налоговых льгот, лояльный рост государственных расходов, либо сочетание тех или других мер.
Существует противоположная точка зрения относительно сбалансированности бюджета путем реструктуризации бюджета и уменьшения его расходов в соответствии с уменьшением его доходной части. Однако ни одно индустриальное государство не планирует свои финансы по такому принципу, поскольку рост государственных расходов стимулирует выпуск продукции, занятость и доходы населения. Обоснованность превышения расходов над доходами существует объективно при экономическом росте и поступательном развитии.
В государственном бюджете реально воплощен принцип финансовой централизации, который осуществляется государством. Благодаря финансовой централизации денежные средства сосредотачиваются на решающих участках экономического социального развития, подготавливая условия для успешной реализации экономической и социальной политики государства.
Как особая область стоимостного распределения государственный бюджет выполняет специфическое общественное назначение – служит удовлетворению общегосударственных потребностей. За счет бюджетных средств осуществляются затраты по расширению производства, связанные с необходимостью ускорения научно-технического прогресса и достижения запланированных сдвигов в отраслевой и территориальной структуре общественного производства; образуются резервные фонды в общегосударственном масштабе; покрываются общие, не относящиеся к производству издержки управления; производятся затраты по совместному удовлетворению коллективных потребностей и формировании фондов для содержания нетрудоспособных, расходы по охране границ государства, содержания армии, затраты, связанные с развитием интеграций и т.д.
Бюджет представляет собой форму образования и расходования денежных средств для обеспечения функций органов государственной власти. Государственный бюджет ведущее звено финансовой системы, объединяющее главные доходы и расходы государства. Бюджет есть единство основных финансовых категорий (налогов, государственного кредита, государственных расходов) в их действии, т.е. через бюджет осуществляются постоянная мобилизация ресурсов и их расходования.
Бюджетные ресурсы – это экономическая форма движений той или иной части общественного продукта и национального дохода, которая прошла, известные стадии стоимостного распределения и поступила в распоряжение государства для удовлетворения потребностей производства, социально-культурных потребностей населения, обороны и управления. Формирование и использование бюджетных ресурсов выражает процесс движения стоимости в связи с ее распределением и перераспределением. Итак, как экономическая категория, государственный бюджет выражает производственные отношения в денежной форме, возникающее между государством и другими участниками производства в процессе распределения и перераспределения стоимости валового общественного продукта путем образования централизованного фонда денежных средств государства и его использования на цели расширенного воспроизводства, повышение уровня жизни народа и удовлетворения общественных потребностей.
Республиканский бюджет главное звено бюджетной системы. Он выражает экономические денежные отношения, опосредствующие процесс образования и использования централизованного фонда денежных средств государства и утверждается законодательным органом власти – Парламентом.
Итак, государственный бюджет является сводом республиканского и местных бюджетов без участия взаимопогашающих операций между ними и представляет собой основной финансовый план государства на текущий год.
Государственный бюджет предусматривает:

взаимодействие экономических и финансовых целей государства;
взаимодействие бюджетов различных уровней и взаимодействие бюджетов с различными секторами экономики;
совершенствование налогово-фискальных инструментов;
структура и размер поступлений доходов в бюджеты и расходов из бюджетов, размер дефицита (профицита) республиканского бюджета;
сбалансированность местных бюджетов;
оценка состояния и динамики государственного долга с учетом его погашения и влияния на финансовые операции государства.

Бюджетная система представляет собой совокупность форм бюджетных отношений, видов бюджета (республиканский и местные бюджеты), методов и способов их составления, исполнения, а также совокупность финансовых и других органов управления. При этом совокупность бюджетных отношений составляет основу (базис) бюджетной системы, а надстройкой ее служат виды бюджетов, финансовые и другие органы управления, определяющие формы бюджетных отношений и осуществляющие составление, рассмотрение, утверждение и исполнение бюджетов, на основе использования различных методов и способов управления. Это и есть бюджетный механизм. Основнысми его элементами являются:

бюджетное планирование и прогнозирование;
своевременное финансирование затрат государства;
проведение учета, составление отчетности об исполнении бюджетов;
анализ исполнения бюджетов и внесение соответствующих изменений в утвержденный бюджет;
рассмотрение и утверждение бюджетов в соответствующих уровнях управления;
формирование нормативно-законодательной, а также информационной базы для нормативного функционирования бюджетной системы.

2.2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма и реализации бюджетных проектов и программ
Финансовый механизм представляет собой систему установленных государством форм, видов и методов организации финансовых отношений.
К элементам финансового механизма относятся формы финансовых ресурсов, методы их формирования, система законодательных норм и нормативов, которые используются при определении доходов и расходов государства, организации бюджетной системы, финансов предприятий и рынка ценных бумаг. Он подразделяется на: регулируемый и директивный. Регулирующий – характерен для организации внутрихозяйственных финансовых отношений на частных предприятиях. В этом случае государство устанавливает общий порядок формирования финансовых ресурсов, остающихся на предприятии после уплаты налогов и других обязательных платежей, а предприятие самостоятельно разрабатывает формы, виды денежных фондов, направления их использования.
Директивный финансовый механизм, как правило, разрабатывается для финансовых отношений, в которых непосредственно участвует государство. В его сферу включаются налоги, государственный кредит, расходы бюджета, бюджетное финансирование, организация бюджетного устройства и бюджетного процесса.
Развитие экономики требует перераспределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов между составляющими его звеньями в интересах достижения оптимальной структуры производства.
Важнейшим инструментом макроэкономического регулирования государства является бюджетная политика, осуществляющая воздействие на уровень деловой активности посредством изменения расходов и налогообложения.
Бюджетная система РК основывается на принципах единства, полноты, реальности, гласности и самостоятельности всех бюджетов. Единство бюджетов обеспечивается единой правовой базой, использованием единой бюджетной классификации, формами государственной финансовой статистики, согласованными принципами бюджетного процесса, единой социально-экономической и налоговой политикой. Оно основано на взаимодействии бюджетов через перераспределение поступлений.
Полнота бюджетов обеспечивается обязательным и полным отражением в бюджетах всех поступлений, в том числе полного перечня поступлений от акционерных обществ с государственным пакетом акций и республиканских государственных предприятий, определяемых налоговым и бюджетным законодательством РК.
Реальность бюджетов достигается приведением их в соответствие с параметрами индикативного плана социально-экономического развития РК, экономических и социальных программ развития, с учетом ежегодного послания Президента РК к народу Казахстана.
Гласность бюджетов обеспечивается публикацией утвержденных бюджетов и отчетов об их исполнении.
Самостоятельность бюджетов обеспечивается установлением стабильных нормативов распределения доходов между бюджетами разных уровней и правом определения направления расходования бюджетных средств.
Основанием для включения в перечень бюджетных инвестиционных проектов (программ) являются:
Утвержденные государственные, отраслевые (секторальные), региональные программы; наличие технико-экономических обоснований бюджетных инвестиционных проектов (программ); положительное заключение экономической экспертизы технико-экономического обоснования бюджетного инвестиционного проекта (программы); решения бюджетной комиссии; технико-экономическое обоснование бюджетного инвестиционного проекта (программы) содержит результаты изучения осуществимости и эффективности бюджетного инвестиционного проекта (программы), проводимого на основе экономического анализа затрат и выгод; требования к разработке технико-экономического обоснования бюджетного инвестиционного проекта (программы) определяются центральным уполномоченным органом по экономическому планированию; разработка технико-экономического обоснования бюджетных инвестиционных проектов (программ) осуществляется в случае, если проект предусмотрен утвержденными государственными отраслевыми (секторальными) и региональными программами, а также одобрен решением бюджетной комиссии. При этом финансирование бюджетных инвестиционных проектов (программ) производится в рамках распределяемых бюджетных программ соответственно центрального или местных уполномоченных органов по экономическому планированию.
Для подтверждения установленных технико-экономических параметров бюджетного инвестиционного проекта (программы) технико-экономическое обоснование подлежит экономической и другим экспертизам, предусмотренных законодательством РК.
Экономическая экспертиза бюджетного инвестиционного проекта (программы) проводится на основе отраслевой экспертизы, других требуемых в соответствии с законодательством РК заключений экспертиз и является обязательной формой оценки экономического анализа бюджетного инвестиционного проекта (программы), проведенного в рамках разработки его технико-экономического обоснования.
Экономическая экспертиза бюджетных инвестиционных проектов (программ), планируемых к реализации на территории других государств, а также не предусматривающих строительную деятельность, проводится на основе технико-экономического обоснования и заключения к нему экспертизы отраслевого органа.
Экономическая экспертиза республиканских бюджетных инвестиционных проектов (программ), а также местных бюджетных инвестиционных проектов (программ), планируемых к финансированию за счет целевых трансфертов на развитие и кредитование из республиканского бюджета, осуществляется юридическим лицом, определяемым Правительством РК.
Экономическая экспертиза местных бюджетных инвестиционных проектов (программ) осуществляется юридическими лицами, определяемыми местными исполнительными органами.
Юридические лица, определенные на осуществление экономической экспертизы бюджетных инвестиционных проектов (программ) несут ответственность в соответствии с законодательством РК за обоснованность и эффективность предлагаемых решений по реализации бюджетного инвестиционного проекта (программы), а также в случае отсутствия заключения экономической экспертизы оценки рисков, оказавших негативное влияние на реализацию бюджетного инвестиционного проекта (программы) достижения его целей.
В случае необходимости юридические лица, определенные на осуществление экономической экспертизы, вправе требовать проведения дополнительной экспертизы по вопросам, не охваченным или не зависимой экспертизы.
По результатам экономической экспертизы технико-экономическое обоснование бюджетного инвестиционного проекта (программы) утверждается администратором бюджетной программы.
По проектам, являющихся технически несложными, строительство которых предполагается по типовым проектам, типовым проектным решениям и проектам повторного применения, одобренным в рамках соответствующих государственных, отраслевых (секторальных) и региональных программ, не требуется разработка технико-экономического обоснования.
Перечень проектов, не требующих разработки технико-экономического обоснования, определяется Правительством РК.
Перечень бюджетных инвестиционных проектов (программ) формируется на основании утвержденных государственных, отраслевых (секторальных) и региональных программ и при наличии утвержденных технико-экономических обоснова ний, за исключением проектов, не чередующих разработки технико-экономического обоснования положительного заключения экономической экспертизы на него.
Формирование инвестиционной политики государства в 2007-2009 годы проводилась в рамках среднесрочного плана и в соответствии с перечнем приоритетных инвестиционных проектов (программ), утвержденных на среднесрочный период.

Тема 3. Финансовое планирование, цель, методы и значение для экономики. Планирование в предприятиях и организациях
3.1. Бизнес как основа бюджетирования. Основы планирования. Цель, методы и значение планирования для экономики предприятий. Виды планов по срокам, назначению и детализации.

3.1. Бизнес как основа бюджетирования. Основы планирования. Цель, методы и значение планирования для экономики предприятий. Виды планов по срокам, назначению и детализации
Бизнес или предпринимательская деятельность, предпринимательство представляет собой инициативную самостоятельную деятельность различных хозяйствующих субъектов рынка, граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляемый на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия. Учитывая стихийность рыночных отношений велика роль бюджетирования, которая со своей стороны позволяет обеспечить выполнение стратегических целей предприятия на основе различных методов, способов и средств ее достижения.
Основной планирования бизнеса является бизнес-план, как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время – необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем.
Отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде. В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли достойное место. Казахстан только накапливает опыт разработки этих планов, так необходимых для получения финансирования, и для формулировки своих идей в части бизнеса, и для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта.
Бизнес-план, как никакой другой из планов предприятия, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Следовательно, в отличие то традиционного плана социально-экономического развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики предприятия. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах проблемы достижения успеха. В то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.
Говоря о планирования при бюджетировании нельзя не отметить такой документ, как технико-экономическое обоснование. Главным отличием технико-экономического обоснования от бизнес-плана является то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцепт в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей предприятия и внешнего окружения. Следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Бизнес-план как форма обоснования предпринимательского проекта постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса, но велика его роль в современных условиях для обеспечения контроля при инвестировании соответствующих проектов со стороны государства. Поэтому каждый вид плановых документов имеет свои преимущества или недостатки, при взаимодополнении одного другим видом. Знание этих плановых документов послужит будущим специалистам успешно их использовать при бюджетировании на предприятии.
Бизнсе-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия или фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегии организации;
стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен завод и достигнуты проектные мощности). Таким образом, бизнес-план по своей форме в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и другие) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

В условиях рыночной экономики функции ТЭО все чаще выполняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материала. В тоже время на практике ТЭО встречаются еще довольно часто при осуществлении государственного инвестирования конкретных проектов предприятий с государственной формой собственности.
Понятие инвестиционного проекта может употребляться в двух случаях:
1) «инвестиционная деятельность» - реализация системы инвестиционных мероприятий, т.е. совокупность работ или деятельность по разработке новых или модернизации существующих изделий (технологических процессов) и созданию (техническому перевооружению, реконструкции, расширению) производственных мощностей по их выпуску, созданию мощностей по производству работ или оказанию услуг;
2) как система организационно- правовых, аналитических, инженерно- технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по реализации проекта, в том числе инженерного сопровождения инвестиций (инжиниринга).
Инвестиционный проект целесообразно рассматривать во втором смысле, т.е. «как совокупность документов, определяющих проект с момента его зарождения до прекращения существования». При этом инвестиционный проект в смысле «инвестиционная деятельность» предлагается трактовать в виде хозяйственной деятельности, осуществляющейся в течение инвестиционного цикла.
Бизнес-план иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта. К началу этапа разработки бизнес-плана уже проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, представляющие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанный с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих случаях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным документом для предпринимателя.

3.2. Планирование в предприятиях и организациях. Организация контроля за финансами на уровне предприятия.
Финансовое планирование на предприятиях – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия посредством составления финансовых планов развития содержания и назначения в зависимости от задач и объектов.
Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых рыночных странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.
Бизнес-план не является только финансовым планом, но он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.
Основная часть бизнес-плана организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представление о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входят детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить с точки зрения конкуренции, насыщенности аналогичными видами продукции. Это в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.
Для обеспечения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет важное значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая форма предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.
В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственных рисков необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные, валютные и прочие) анализируются с позиции источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела бизнес-плана – профилактика рисков и разработка программы страхования.
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обеспечивающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиции, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).
Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго - по квартально, для третьего – в целом за год. Прогноз объемов продаж по конкретному виду продукции может быть оформлен в виде таблицы.
Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрезе так, как в первый год.
Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.
В состав финансового плана входят план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов предприятия, которые также разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.
План доходов содержит в указанной динамике следующие показатели:
Доход
1. Остаток денежных средств на начало соответствующего периода (месяца, квартала, года) всего, в том числе: а) кассе; б) на счете в банке.
2. Поступления: а) выручка от продаж; б) дебиторы; в) заемные средства.
3. Итого.
Расходы (издержки)

Прямые затраты
Управленческие затраты
Затраты на сбыт
Арендные платежи
Платные услуги
Затраты на маркетинг
Проценты за капитал
Страховые взносы
Прочие расходы

Общий доход (убыток) до уплаты налогов
План расходов охватывает следующие показатели: весь капитал, доход (убыток), до уплаты налогов, приобретение активов, выплата займов, резервы, организационные и прочие расходы.
Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.
Содержание оперативного планирования при разработке платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет и внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду). Срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств предприятия, как в наличной, так и безналичной форме, включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками.
Первым разделом календаря является его расходная часть, отражающая все предстоящие расчеты и перечисление средств, вторым – доходная часть. Соотношение между обеими частями календаря должно быть таким, чтобы обеспечить их равенство, либо, что еще лучше, превышение доходов и поступлений над расходами и отчислениями. В последнем случае излишки средств осядут на расчетном счете предприятия, что означает большую устойчивость финансового состояния предприятия, его платежеспособность в предстоящем периоде.
Превышение расходов над поступления свидетельствует о снижении возможностей предприятия в покрытии предстоящих расходов. В таком случае следует часть первоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции, принять меры по изысканию дополнительных источников.
Примерная форма платежного календаря имеет следующий вид:
Приход
1. Выручка от реализации продукции, работ и услуг
2. Выручка от реализации излишних основных фондов, материалов и других активов
3. Поступление просроченной дебиторской задолженности
4. Поступление краткосрочного кредита банка
5. Остаток средств в кассе и на расчетном счету
6. Прочие поступления средств
Расход
1. Просроченная кредиторская задолженность поставщикам, подрядчикам за выполненные работы
2. Оплата счетов по капитальному строительству (капитальному ремонту)
3. Погашение просроченных ссуд банка
4. Погашение срочных ссуд банка
5. Уплата процентов за кредит
6. Прочие расходы
Итого расходов
Превышение доходов над расходами.
Кассовый план – это план оборота наличных денег предприятия, который необходим для контроля за поступлением и расходованием. Он разрабатывается как на квартал и в установленный срок представляет коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании.
Кассовый план составляется по типовой форме и содержит 4 раздела:
Первый раздел фиксирует поступление наличных денег (кроме денег полученных в банке) и предприятие в планируемом квартале по конкретным источникам поступлениям – торговая выручка и другие виды выручки предприятия от неосновной деятельности. Из общей суммы поступлений необходимо указать суммы, которые расходуются на месте из выручки и сдаются в кассу банка.
Во втором разделе показываются виды расходов предприятия наличными деньгами: зарплату, стипендии, постоянные надбавки и прочите виды оплаты труда, на выплату пенсий и пособий по социальному страхованию, на командировочные и хозяйственные расходы
Третий раздел содержит выплаты зарплаты и прочих видов оплаты труда на планируемый квартал с учетом всех возможных удержаний (налогов, платежей за форменное обмундирование, платежей по добровольным видам страхования работников, погашение ссуд и другие). Если зарплата работников перечисляется в банк в качестве вклада или платежным поручением перечисляется по почте, то эти виды перечислений также показываются в третьем разделе. Все виды удержаний и перечислений, а также стоимость натуральных выплат и льгот, учтенных в фонде зарплаты, исключаются из фонда зарплаты.
В четвертом разделе заполняются календарь выдач зарплаты рабочим и служащим, где в установленные сроки (конкретные числа месяца) указываются суммы выплат предприятию наличными деньгами. Эти суммы в соответствии с договорами расчетно-кассового обслуживания банк выдает предприятию за установленную в договоре плату.
Кассовый план необходим предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работками предприятия по зарплате и размер других выплат. Банку, обслуживающему предприятие, также необходим кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
Когда вопрос идет о бюджетном финансировании, то органы местного самоуправления вправе самостоятельно определять направления использования средств бюджетов на инвестиции, собственные целевые программы, а также совместные программы с представительными органами власти иных национально-государственных и административно- территориальных образований; на внешнеэкономическую деятельность, мероприятия по охране окружающей среды (сверх ассигнований, выделяемых из экологических внебюджетных фондов), восстановление памятников природы и культуры, находящихся в ведении соответствующих органов власти, благоустройство городов, поселков и сел, содержание и капитальный ремонт жилищного фонда, объектов коммунального назначения, сети дорог соответствующего значения (сверхвыделяемых ассигнований из дорожных фондов), образовательных учреждений, учреждений здравоохранения и социального обеспечения, науки и культуры, физической культуры и спорта, средств массовой информации, на содержание органов государственной власти и управления и органов местного самоуправления и на другие цели.
В целом осуществление расходов бюджета на финансирование предприятий осуществляется в соответствии с Бюджетным кодексом.
«Отрицательные» взаимоотношения с бюджетом, т.е. платежи в бюджетную систему бывают по крайне мере трех видов: добровольные пожертвования, штрафные санкции и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды.
В условиях рыночных отношений экономические методы управления государства достаточно разнообразны, но среди них одним из наиболее действенных являются фискальные.
Формирование денежных потоков предприятия осуществляется следующим образом:
Разрабатывается классификация денежных затрат, планирование затрат на реализуемую продукцию и выручка, прибыль (чистый доход), уровень рентабельности, налоги и чистая прибыль, определяются оборотные средства, их потребность для развития производства и их источники, что видно из схемы 1.

Схема 1. Финансовый бюджет предприятия
Предприятия также осуществляют затраты на социально-культурные мероприятия, направленные на повышение квалификации работников, подготовку кадров, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников предприятий. Сюда же относятся затраты по созданию и реконструкции основных фондов непроизводственного назначения, содержание клубов, дошкольных детских учреждений, лагерей отдыха для детей и т.д.
Операционные расходы – это затраты особого назначения: на проведение научно-исследовательских работ, изобретательство и рационализаторство, переоценку основных фондов, паспортизацию оборудования, лесоустроительные и геологоразведочные работы и другие. Особенность этой группы затрат состоит в том, что они носят долговременный характер, непостоянны, нестабильны по величине, окупаются на протяжении длительного периода, а потому не включаются в себестоимость продукции. Их назначение – способствовать повышению качества и эффективности производства. Источниками финансирования таких расходов являются также финансовые ресурсы: прибыль предприятия, бюджетные ассигнования, средства, поступающие от заказчиков на научно-исследовательские работы, выполняемые по договорам, средства, учитываемые в себестоимости на проведение научно-исследовательских работ.
Затраты на производство разнообразны и классифицируются по определенным признакам, основными из которых являются: способ отнесения на себестоимость, связь с объемом производства, степень однородности затрат.
Смета расходов финансируемых из прибыли предприятия включают расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели.
Обычно различают так называемый «положительные» и Отрицательные» взаимоотношения предприятия бюджетной системой. К «положительным» относят различного рода ассигнования из бюджетов различных уровней, к «отрицательным» - платежи и отчисления в соответствующий бюджет.
Практически все предприятия выступают в качестве плательщиков налогов в бюджет, но только которые получают из бюджета ассигнования (дотации и ассигнования на капитальные вложения, субвенции). Бюджетные ассигнования могут быть возвратными и безвозвратными. Расходы бюджета на финансирование предприятий в условиях рыночной экономики носят строго целевой характер, чаще изменяются возвратные формы финансирования {налоговые кредиты и бюджетные ссуды (субсидии)}. Сохраняются традиционные формы финансирования: возмещение разницы в ценах, сметное финансирование, госдотации и субвенции.
Под инвестиционным налоговым кредитом понимается отсрочка налогового платежа, предоставляемая предприятиям органами государственной власти или налоговыми органами. Действие этой льготы распространяется на предприятия малой численности, а также на приватизированные предприятия, получившие кредит коммерческого банка для выкупа имущества товариществом, образованным членами трудового коллектива.
Налоговый кредит выдается на основании соглашения налогового органа с предприятием, согласованного с финансовым органом. Он предоставляется путем уменьшения авансовых платежей налога на прибыль или в виде налоговых льгот по налогу на имущество предприятий. При этом сумма налогового кредита и налоговых льгот не должна уменьшать суммы соответствующих налогов более чем на 50%. Возврат налогового кредита производится через 2 года, если на иное не согласен заемщик. Бюджету возвращается сумма налогового кредита с учетом сложного процента инфляции. Налоговый орган не вправе потребовать от предприятия погашения в срок менее 5 лет, если иной срок не согласован с предприятием. В случае отсрочки погашения задолженности уплачивается пеня в размере 0,2% за каждый день просрочки.

Тема 4. Экономический механизм хозяйствования организаций и предприятий в условиях рыночной экономики
4.1. Принципы и методические подходы к формированию экономического механизма хозяйствования организаций и предприятий. Ценовая, сбытовая и коммуникативная политика.
4.2. Налоги предприятий. Фонды экономического стимулирования предприятий и организаций. Бюджеты деятельности предприятия.

4.1. Принципы и методические подходы к формированию экономического механизма хозяйствования организаций и предприятий. Ценовая, сбытовая и коммуникативная политика.
Ценовая политика – это искусство управления ценами и ценообразованием, искусство устанавливать на товары (услуги) такие цены и так варьировать их в зависимости от положения товара и фирмы на рынке, чтобы поставленные цели (стратегические, оперативные)были достигнуты. Ценовая политика реализуется через ценовые стратегии и должна рассматриваться только в контексте общей политики фирмы.
Обычно выделяют три основные долгосрочные цели ценовой политики: обеспечение сбыта (выживаемости), максимизация прибыли, удержание рынка.
Кроме долгосрочных предприятие может ставить и краткосрочные цели ценовой политики. Обычно к ним относятся следующие:

стабилизация рыночной ситуации;
снижение влияния изменения цен на спрос;
сохранение существенного лидерства в ценах;
ограничение потенциальной конкуренции;
повышение имиджа предприятия или продукта;
стимулирование сбыта тех товаров, которые занимают слабые позиции на рынке и другие.

Стратегический подход предприятия к проблеме ценообразования частично зависит от этапов жизненного цикла товара. Особое требование предъявляет этап внедрения товара на рынок. Можно провести различие между установлением цены на подлинную новинку – ноу-хау и установлением цены на товар, имитирующий уже существующие.
Предприятие, выпускающая на рынок защищенную патентом новинку, при установлении цены на нее может выбрать стратегию «снятия сливок» или стратегию прочного внедрения на рынок.
Стратегия «снятия сливок» предусматривает высокие цены, чтобы «снять сливки» с рынка. После того как начальная волна сбыта замедляется, предприятие снижает цену, привлекая дополнительных клиентов, которых устраивает новая цена. Данный метод выгоден, когда высокий уровень спроса со стороны большого числа покупателей, издержки мелкосерийного производства не настолько высоки, чтобы исключить финансовые выгоды, высокая цена поддерживает образ высокого качества товара.
Стратегия прочного внедрения на рынок предполагает сравнительно низкую цену новинки в надежде на привлечение большого числа покупателей и завоевания большой доли рынка. Эта стратегия может быть реализована путем экономичного массового производства. Данная стратегия возможна в следующих условиях: рынок очень чувствителен к ценам и низкая цена способствует его расширению; с ростом объемов издержки производства и реализации падают; низкая цена непривлекательна для конкурентов.
Выбор методов ценообразования имеет важное значение. Метод «Средние издержки плюс прибыль» определяет расчет цен в следующем: производитель товара определяет издержки производства и прибавляет к ним желаемую сумму прибыли, которую рассматривает как вознаграждение за вложенный капитал. Сумма прибыли может быть получена исходя из заданного процента к полным затратам, Нз, или в виде доли к цене Нц.
Модель определения цены этим методом имеет вид:
Ц = Суд * (12 +Нз) (1)
_Суд_ , (2)
или Ц = 1 - Нц
где Суд – полная себестоимость единицы продукции (услуг), тенге.
Метод безубыточности и получение целевой прибыли принимает во внимание рыночные факторы: действующие на рынке цены на аналогичные товары, возможные объемы производства и продаж при разных ценах. Предприятие ищет такую цену и соответствующий объем производства, которые обеспечили бы ей получение целевой (желаемой) суммы прибыли.
С помощью данного метода можно дать ответ на два вопроса:
1) Какова должна быть цена, чтобы при заданном объеме производства получить целевую прибыль?
2) Каков должен быть объем производства, если на рынке сложилась определенная цена, чтобы получить целевую прибыль?
Для ответа на этот вопрос строят график безубыточности, на котором отмечают линии постоянных и полных затрат. Затем, при ответе на первый вопрос, отмечается линия заданного объема продаж в натуральном выражении, выше точки ее пересечения с линией полных затрат откладывается величина целевой прибыли. Таким образом, мы получаем выручку от реализации продукции, которая позволит при заданном объеме производства обеспечить получение целевой прибыли.
Разделив выручку на объем продаж в натуральном выражении, получаем искомую цену, что видно из схемы 3.
V Целевая прибыль

Выручка

От реализации
обеспечивающая
получение целевой полные затраты
прибыли

Постоянные затраты

О Вн Объем продаж, шт.

Схема 3. Определение цены реализации, обеспечивающей получение целевой прибыли при заданном объеме продаж

Для того чтобы ответить на второй вопрос, т.е. при сложившейся на рынке цене определить объем производства, обеспечивающий получение целевой прибыли, необходимо выполнить следующие процедуры:
1) построить на графике безубыточности линию выручки по заданной цене реализации.
2) отложить отрезок целевой прибыли между линией полных затрат и выручкой.
3) провести линию объема продаж, соответствующего данным условиям, что видно из схемы 4.

Выручка, Vр,
тенге целевая прибыль (П)

Полные затраты (С)

Постоянные затраты (пост)

0 Вн объем продаж, шт.

Схема 4. Определение объема продаж, обеспечивающего получение целевой прибыли при заданной цене реализации
Такой метод ценообразования требует от предприятия рассмотрения разных вариантов цен, их влияния на объем сбыта, необходимый для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли, а также анализа вероятности достижения всего этого при каждой возможной цене товара.
Метод ценообразования с ориентацией на ценностную значимость товара определяет основу в которой лежит ощущаемая потребителем ценностная значимость заплатить определенную сумму. Предприятию для определения цены на свой товар необходимо выявить, какие ценностные представления имеются у покупателей о товарах-конкурентах. Это можно сделать на основе опроса покупателей или экспертов-специалистов.
Другой подход предусматривает определение сложившегося соотношения между ценами и потребительскими свойствами по аналогичным, имеющим на рынке товарам, выявить, насколько товар предприятия лучше или хуже этих товаров. На основе полученных соотношений назначить цену на свой товар, отражается логика поведения потребителя.
Цена реализации определяется в данном случае по формуле:
_Бп,
Цп = Цбаз * Ббаз

Где Цп, Ц баз – соответственно цена изделия предприятия и базового изделия, выбранного в качестве объекта сравнения, тенге;
Бп, Ббаз – балльная оценка качественных параметров изделия предприятия и базового изделия, баллы.
Балльную оценку качественных параметров изделия лучше определить с учетом коэффициентов их весомости с точки зрения потребителя. В данном методе затратные ориентиры отходят на второй план, уступая место восприятию покупателя товара. Также применяется метод ценообразования с ориентацией на конкуренцию, при котором предприятие определяет цены исходя из уровня текущих цен товаров-конкурентов. Цена устанавливается чуть выше, или чуть ниже или на уровне цен основных конкурентов. Данный метод применяется предприятиями на рынке чистой конкуренции, сюда можно отнести с некоторым допущением многие товары сельскохозяйственного производства, пищевые продукты, сырьевые материалы или товары олигополистического рынка, т.е. сталь, алюминий, бумага, компьютеры и другие. Метод ценообразования на уровне конкурентов довольно популярен.
При формировании бюджета продаж предприятия необходимо предприятию рассматривать каналы распространения товара и систему товаропродвижения.
Канал сбыта – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретные товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.
Каналы сбыта имеют определенную протяженность и ширину.
Протяженность канала сбыта – это число участников сбыта или посредников во всей сбытовой цепочке. Выделяют канал нулевого уровня – канал «производитель – потребитель», одноуровневый – канал «производитель- розничный торговец - потребитель», двухуровневый – «производитель – оптовый торговец – розничный торговец – потребитель», трехуровневый канал – «производитель – оптовый торговец – оптовый торговец – мелкий оптовый торговец – розничный торговец – потребитель».
Ширина канала сбыта – это число независимых участников сбыта на отдельном этапе сбытовой цепочки. При составлении бюджета сбыта (продаж) необходимо учитывать следующие обстоятельства:

горизонтальный рынок, на котором имеется множество потребителей в каждом секторе экономики. Это требует создания мощной сбытовой сети, затрат значительных средств, что по силам только крупным производителям;
рынок сбыта разбросан географически, соответственно, прямые контакты с потребителями нерентабельны;
при поставках крупных партий товара небольшому числу оптовиков можно сэкономить на транспортных расходах;
необходимость частых срочных поставок небольших партий товара, для чего лучше использовать склады солидного оптовика;
разница между продажной ценой товара и затратами на его производство невелика, а значит, содержание собственной торговой сети убыточно.

При этом следует учитывать и другие факторы, как планируемый рост числа посредников и ожидаемый объем каждого из них, используемые предприятием формы заинтересованности посредников.
Коммуникативная политика – это перспективный курс действий предприятия (или его представителей), направленный на планирование и осуществление взаимодействия предприятия со всеми субъектами маркетинговой системы на основе обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных средств (коммуникативного микса), обеспечивающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижения товаров и услуг на рынки с целью удовлетворения потребностей покупателей и получение прибыли.
Целью коммуникативной политики предприятия могут быть отнесены: завоевание на рынке определенной ниши для конкретного товара (марки) и обеспечение долгосрочного расширения этой ниши либо обеспечение краткосрочной прибыли от нее. Продвижение с целью долгосрочного роста рассчитано на получение прибыли в будущем за счет увеличения (завоевания) числа покупателей. Продвижение с целью получения краткосрочной прибыли ориентировано на немедленный доход. Выбор конечной цели зависит от того, на какой стадии, фазе жизненного цикла находится товар.
К числу главных задач коммуникативной политики следует отнести стимулирование спроса и формирование имиджа предприятия. Имидж (образ) фирмы – это отражение в сознании потенциальных потребителей коммерчески важных реальных и привнесенных как фирмой, так и самими потребителями характеристик фирмы. Существуют два вида стратегии коммуникативной политики: вынуждения и проталкивания, что видно из схемы 1.
Производитель Оптовая …… Розничная …. Конечный

1. Стратегия вынуждения

Производитель Оптовая Розничная Конечный

Торговля торговля потребитель

Схема 1. Стратегия проталкивания
- агрессивное навязывание товара

…… - влияние спроса конечных потребителей

Стратегия вынуждения – продвижение адресуется конечным потребителям товара в расчете на то, что спрос конечных потребителей окажется достаточно интенсивным, чтобы вынудить торговые организации произвести закупки продвигаемого товара.
Стратегия проталкивания – продвижение адресуется торговому посреднику в расчете на то, что он сам будет продвигать товар по торгово-распределительным каналам к конечному потребителю.
В бюджете маркетинга определяется на основе метода расчета размеры затрат на маркетинг за три предыдущих года и на планируемый период, производится распределение бюджета маркетинга по направлениям работы.
Следующим этапом в разработке коммуникативной политики предприятия является формирование структуры комплекса маркетинговых коммуникаций, т.е. конкретного сочетания его отдельных инструментов. Комплекс маркетинговых коммуникаций включает следующий инструментарий: реклама, стимулирование сбыта, личная продажа, паблик рилейшиз, прямой маркетинг, спонсоринг, продукт-плейсмент, брэндинг.
Бюджет маркетинга требует учета всех компонентов, связанных с продвижением товара. До настоящего времени не разработана унифицированная методика составления бюджета, каждое предприятие использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и составление форм отражения в них необходимой информации.
Для расчета бюджета маркетинга в рамках каждой методики могут применяться следующие методы.
а) метод финансирования «от возможности» - применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг и потребителя. Этот метод базируется на принципе «сколько вы можете выделить»;
б) метод фиксированного процента – средства на маркетинг выделяются в определенной доле от фактического, прошлого или планового объема сбыта;
в) метод «ориентации на конкурента» - устанавливает уровень затрат на маркетинг у близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;
г) метод максимальных расходов – базируется на принципе «как можно больше средств на маркетинг»;
д) метод на основе целей и задач – основывается на калькулировании затрат, которые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей.
Каждому из приведенных методов присущи как положительные, так и отрицательные моменты. В конкретной ситуации решение о бюджете должно приниматься с учетом имеющихся возможностей, поведения товара на рынке и конкретных преимуществ на каждой ситуации жизненного цикла товара. При формировании бюджета на маркетинг основным должен быть принцип «экономить на всем, но только не на маркетинге».
После определения бюджета маркетинга следует произвести его распределение по направлениям работы, что видно из таблицы. Разбивка обычно проводится в тех же пропорциях, что и в предшествующем году. Если в базисном году подобные расходы отсутствовали, то можно предложить следующее распределение: 70% бюджета ассигновать на рекламу, 25% - на мероприятия по стимулированию сбыта и 5% - на проведение маркетинговых исследований.
Таблица 1. Распределение бюджета маркетинга

Маркетинговые мероприятия	Структура, %	Расходы

При выборе маркетинговой стратегии охвата рынка могут быть использованы три типа стратегии:
- недифференцированного (массового) маркетинга;
- дифференцированного маркетинга;
- концентрированного маркетинга.
Главными факторами успеха фирм, которые придерживаются стратегии - недифференцированного (массового) маркетинга, являются стандартизация и массовость производства товаров. Стратегия обеспечивает в целом достаточно низкие затраты на производство и сбыт продукции. Ее рекомендуется применять, когда товар предназначен для всего рынка или крупного сегмента рынка.
Стратегия концентрированного маркетинга требует от предприятия сосредоточения усилий на одном или нескольких, но обязательно прибыльных сегментах рынка. По своему содержанию эта стратегия соответствует концепции рыночной ниши, рекомендуется применять при ограниченных ресурсах. Она наиболее предпочтительна для малых и средних предприятий.
Стратегия дифференцированного маркетинга требует от предприятия организации ее деятельности на нескольких сегментах со специально для них разработанными товарами и маркетинговыми программами, что позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка. В зависимости от характера спроса, имеющегося место на рынке, различают следующие типы маркетинга: конверсионный, стимулирующий, развивающийся, ремаркетинг, поддерживающий, демаркетинг, противодействующий маркетинг.
Конверсионный маркетинг осуществляют при отрицательном спросе на рынке, когда значительная часть потребителей отвергает данный товар. Этот тип маркетинга ориентирует потребителей на изменение отрицательного отношения к какому-то продукту на положительное, путем переделки продукта, снижения цены и более эффективного его продвижения.
Развивающийся маркетинг применяют в условиях скрытого спроса. Задачей этого типа маркетинга является оценка размера потенциального рынка и разработка эффективных продуктов, чтобы превратить потенциальный спрос в реальный. В случае падения спроса используют ремаркетинг, задачей которого является восстановление спроса с помощью проникновения на новые рынки, изменение свойств товара, ориентированных на новые потребности покупателей.
При наличии сезонных, ежедневных или часовых колебаний спроса может быть рекомендован синхромаркетинг. Поддерживающий маркетинг используется, когда предприятие удовлетворено результатами сбытовой деятельности. Демаркетинг – тип маркетинга, применяемый в условиях чрезмерного спроса. Его задачей является поиск и применение способов и методов, способствующих снижению спроса. В качестве таких способов могут выступать повышение цен, временное прекращение рекламной работы, передача прав на производство данного продукта, лицензии, ноу-хау другим фирмам. В последнем случае обязательно указывается необходимость упоминания марки фирмы, передавшей свои права другой организации.
Существуют товары и услуги, спрос на которые может противоречить общественным требованиям и нормам потребления. В таких ситуациях удовлетворение спроса представляется нежелательным из-за отрицательных последствий потребления соответствующих вредных товаров и услуг (например, алкогольные напитки, наркотики, табачные изделия и т.д.). Для ликвидации или снижения такого спроса, который называют нерациональным или иррациональным, применяют противодействующий маркетинг.

4.2. Налоги предприятий. Фонды экономического стимулирования предприятий и организаций. Бюджеты деятельности предприятия.
Совокупность видов налогов, взимаемых в государстве, форма и методов их построения, органов налоговой службы образуют налоговую систему государства.
Налоги классифицируются по разным принципам:

по использованию налогов;
по виду органа, взимающего налог;
по экономическому признаку налогообложения.

По первому признаку налоги подразделяются на прямые и косвенные. К прямым относятся налоги, которые устанавливаются непосредственно на доход или имущество (налог на прибыль, на имущество, землю, подоходный налог). Прямые налоги, в свою очередь, подразделяются на реальные и личные. Реальным налогам относятся: земельный, имущественный, промысловый, не денежный капитал.
В личных налогах участвуют не только доход, но и финансовое положение налогоплательщика. К прямым личным налогам относятся: подоходный налог, налог с наследства и дарения и другие.
Косвенные налоги взимаются опосредованно через цены товаров, услуг (НДС, акцизы, таможенные пошлины и другие). Применяются два метода налогового учета: кассовый и метод отчислений. Согласно кассовому методу и вычеты учитываются с момента выполнения работ, предоставления услуг, отгрузки и оприходования имущества и произведенной по ним оплаты.
По методу начислений доходы и вычеты учитываются с момента выполнения работ, предоставления услуг, отгрузки и оприходования имущества независимо от времени оплаты. Этот метод наиболее приемлем для налоговых служб и принят к применению всеми налогоплательщиками РК. Его недостаток для налогоплательщиков, в том числе налоговые платежи должны быть перечислены даже в случае неоплаты поставок в срок, что приводит к отвлечению оборотных средств предприятий.
В доходах государственного бюджета поступления от косвенных налогов составляют порядка 26%. Разумное применение косвенных налогов позитивно воздействует на процесс ценообразования и влиять на структуру потребления. Кроме того, для налогоплательщиков предпочтительнее рост налогообложения расходов, чем рост прямого налогообложения доходов. Использование налогов на потребление (акцизы, налог с продаж, НДС) более предпочтительно, так как с ними связано меньше экономических нарушений; они меньше сокращают стимулы к труду; в условиях отсутствия дефицита они оставляют за потреблением право выбора; для них характерна анонимность.
Однако рост налогов на потребление имеет также и недостатки, наиболее возможными из которых является их инфляционный регрессивный характер. Но положительный эффект этих налогов перекрывает их отрицательное влияние. Если будут расти цены, а с ними и бюджетные расходы, то поступления от этих налогов будут увеличиваться с ростом цен. Это позволит получить средства для реализации социальных программ. В бюджетную систему будет встроен автоматический антиинфляционный механизм.
Существует общая закономерность в системе налогообложения: при кризисном состоянии экономики, стагнация (застое) в производстве, торговле и в других секторах экономики происходит объективная переориентация налогообложения на потребление. Это вызывается сокращением налоговой базы в производственной сфере в связи с падением производства. В то же время расходы государства в подобной ситуации не сокращаются, а порой и возрастают из-за необходимости расширения социальной поддержки населения в результате снижения его занятости, увеличения расходов на структурную перестройку экономики, поддержку ее жизнеобеспечивающих отраслей и других неотложных расходов. Поэтому возникает перемещать налоговое бремя на тех, кто больше потребляет. В этом проявляется также своеобразная социальная направленность косвенных налогов на определенное выравнивание в распределительном процессе. Мировой опыт подтверждает подобную практику. Из косвенных налогов наиболее значительным является НДС, введенный с 1992 года в РК, который занимает 20% в общих поступлениях в бюджет государства.
Положительный эффект воздействия системы налогообложения на предприятия возможен при соблюдении следующих условий:

возлагаемое на предприятия налоговое бремя не может быть чрезмерным, лишающим их источников финансирования для расширения и технического перевооружения производства;
количество взимаемых налогов должно быть оптимальным, а порядок их исчисления и взимания – простым и понятным каждому плательщику;
необходимы согласованность и взаимоувязка налогов без их дублирования друг с другом, а также стабильность ставок и порядка уплаты налогов на длительное время;
система налогообложения должна быть одинаковой для предприятий любых форм собственности и хозяйствования, в то же время – гибкой и с помощью налоговых льгот создавать предпочтительные условия развития для тех предприятий, в деятельности которых заинтересовано государство.

Источниками выплат налогов являются: выручка, себестоимость, прибыль. Из выручки уплачиваются следующие основные налоги: НДС, акцизы, налог на реализацию ГСМ и т.д.
Из себестоимости уплачиваются следующие группы налогов:
Отчисления в дорожные фонды, в социальные и внебюджетные фонды, платежи за различные природные ресурсы, государственная пошлина, таможенные пошлины.
Налоги на прибыль разнообразны и множественны:

налоги, относимые на балансовую прибыль (или иначе – на финансовые результаты) например, налог на имущество и другие;
налоги, относимые на валютную прибыль (это налог на прибыль, взимаемый по разным ставкам);
налоги, относимые на чистую прибыль (налоги на право торговли, административные штрафы и т.д.), из нее взыскиваются санкции, уплачиваемые в бюджет и некоторые внебюджетные фонды.

и т.д.................

Лекция 1. Предмет, метод и задачи бюджетирования

1.1 Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования.

1.1. Цели и задачи бюджетирования с позиции макро-и микроэкономической позиции экономической науки. Предмет бюджетирования. Содержание бюджетирования и взаимосвязь его с финансовым учетом и управленческим учетом, управленческим анализом и экономикой предприятия

Современная экономическая ситуация в РК диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию на уровне микроэкономики и стратегическому планированию на уровне макроэкономики. Конкурентоспособность предприятий вытекает из насущных проблем рыночных отношений, с целью которого бюджетирование позволяет заранее определить возможности предприятия собственными силами и с помощью привлеченных источников финансирования обеспечить выполнение производственных программ, укрепить материально-производственную базу и решать другие задачи. Бюджетирование нельзя разделить от других экономических дисциплин, ибо она используется в процессе управления деятельности предприятия посредством планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности. Тем самым бюджетирование – это область знаний, которая необходима каждому, кто занимается хозяйственной и финансовой деятельностью.

Бюджетирование – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль, регулирование управленческой деятельностью и процессом принятия решений в целях реализации соответствующих производственных проектов на основе стратегии развития предприятия. Очень точное определение понятия бюджетирования дает К.П. Янковский и И.Ф. Мухарь, которое отражает следующее: бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности

В основе бюджетирования лежит система эффективного управления материальными, трудовыми, финансовыми и иными ресурсами.

В условиях рыночной экономики предприятия самостоятельно разрабатывают планы, производственные программы, проекты, определяют стратегию в области производства и сбыта продукции, ценовой, социально-экономической политики. Для решения этих и других задач, а также для принятия решений руководителям и менеджерам нужна достоверная и объективная информация по всем видам затрат связанных с реализацией производственных программ и проектов, привлечения инвестиций, получения от государства соответствующей финансовой помощи на эти цели. Такой информацией обеспечивает бюджетирование и бухгалтерский управленческий (производственный) учет.

Рыночная экономика предполагает хозяйственную и финансовую самостоятельность.

Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, определению рынков сбыта, цены и других.

Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политике ценообразования. В этой связи появляется необходимость бюджетирования, которая обеспечивает планирование, контроль и регулирование, исходя из состоящих целей и задач по реализации соответствующих программ, проектов.

Бюджетирование со своей стороны тесно взаимосвязана с финансовым и управленческим учетом, ибо любая цель стоящая перед данной дисциплиной вытекает из бухгалтерского учета.

Предметом бюджетирования являются производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений.

Объектом бюджетирования служат:

* издержки в целом по предприятию и по структурным подразделениям;

* результаты хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;

* финансовые ресурсы, финансовые результаты (затраты);

* источники финансирования производственных программ и проектов;

* бюджетирование и внутренняя отчетность.

В процессе бюджетирования используются различные методы, как рабочие приемы бухгалтерского учета и планирования, документация, балансовое обобщение и отчетность, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы (корреляция, линейное программирование и другие).

Бюджетирование призвана планировать производственные программы и проекты, составлять бюджеты и сметы на их реализацию, обобщать издержки и выявлять резервы по видам деятельности, работ и услуг, носителям затрат.

Бюджетирование немаловажную роль отводить формированию бюджета (сметы). С этой целью важно соблюдение технологической (организационной) процедуры формирования бюджета на предстоящий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:

1-й этап – март-май накопление информации;

2-й этап – июнь, постановка стратегической задачи перед предприятием;

3-й этап – июль –октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;

4-й этап – ноябрь, слияние всех стадий в единый процесс;

5-й этап – декабрь, утверждение плана на планируемый период.

Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь особое внимание уделяется:

1) планированию инвестиций;

2) введению инноваций;

3) техническому перевооружению.

Ответственность за данные направления возлагаются на менеджеров, а им помогают бухгалтера-контролеры. Здесь предъявляются следующие требования к информации – минимальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и обработка на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз к концу года. Прогноз готовится ежемесячно. На основе которого корректируются годичные и трехгодичные планы. Исходя из целей по реализации проектов или программ могут иметься отличия в реализации технологического (организационного) процесса бюджетирования. Говоря о бюджетировании нельзя не отметить ее связь с налоговым планированием, ибо в результате бюджетирования и ее конечных результатов предприятие увеличиаент получаемую прибыль.

1.2. Понятие бюджета (сметы). Функции, принципы и роль бюджетирования

Планирование деятельности предприятия рассматривается в двух направлениях:

1) с точки зрения фирмы и ее природы;

2) с позиции финансового менеджмента, т.е. умения предвидеть будущее фирмы и использовать на практике это предвидение.

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Планирование е помогает ответить на следующие вопросы:

• на каком уровне развития находится бизнес и каковы его конечные результаты;
• при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) эти результаты могут быть достигнуты.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. В основе планирования и контроля находится анализ прошлой финансовой и производственной информации, которая в основном накапливается в системе бухгалтерского учета и статистической информации.

Планирование и контроль являются необходимым условием управления предприятием – это процесс достижения цели предприятием в соответствии с намеченными планами.

Различают краткосрочные (текущее) и перспективное (долгосрочное) планирование.

Краткосрочное планирование - до одного года, с разбивкой по кварталам, месяцам, дням и сменам, часам.

Статическое планирование – от 1 до 3 лет.

Долгосрочное (перспективное) планирование разрабатывается на срок более 3 лет (трехлетнее, пятилетнее и десятилетние планы), в добывающей и электроэнергетической промышленности планы составляются на 20 лет и более.

В свою очередь разработка финансового плана занимает важное место в стабилизации денежных потоков.

Финансовый план – обобщающий документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на краткосрочный и долгосрочный периоды.

Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет – операционный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств от хозяйственной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Он отвечает на вопрос, какую прибыль получить предприятие при том или ином варианте.

Применение бюджета предполагает ряд преимуществ.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности как организации в целом, так и ее подразделений.

3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предпр иятия.

4. Бюджет – основа оценки для оценки выполнения плана центрами ответственности: работа менеджеров оценивается по отчетам выполнения бюджета; сравнение фактических результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направлять действия менеджеров.

5. С помощью бюджета производится анализ отклонений.

Бюджетирование - разработка бюджетов в соответствии целями хозяйственной деятельности.

Бюджетирование капитала – разработка бюджетов для управления капиталом предприятия – определение источников формирования капитала (пассивы баланса) и их размещение (активы баланса).

Бюджетный контроль – текущий контроль над исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определяемых плановым бюджетом.

Смета – формы планового расчета, определяющие потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательности действий по исчислению показателей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из:

• планирование деятельности организации, а также ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;
• обсуждения возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• определения показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• корректировки планов с учетом предложенных поправок.

По задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов:

1. Генеральный бюджет и частные.

2. Гибкие и статические.

Генеральный бюджет охватывает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Основная цель генерального бюджета – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов.

При составлении генерального бюджета создаются:

• прогнозный баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

Генеральный бюджет состоит из двух частей:

1. Оперативного бюджета – части генерального бюджета, включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов предприятия.

2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс.

Формы бюджета не стандартизированы. Структура генерального бюджета зависит от:

• объекта продукции;
• размера предприятия;
• степени квалификации работников.

Этот документ должен содержать данные:

• о расходах;
• о доходах;
• о доходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
• о расходах материально-производственных в натуральном и стоимостных выражениях;
• по предприятию в целом и по подразделениям.

Тема 2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма

2.2. Принципы и методические подходы к формированию государственного финансового механизма и реализ ации бюджетных проектов и программ

2.1. Формирование бюджетной системы

С позиции формирования бюджета, как на уровне государства, так и на уровне предприятия велика роль доходов и расходов. Доходы создают условия для обеспечения выполнения производственных и социально-экономических программ на предприятии, а на уровне государства – государственных бюджетных программ и других целей, а расходы – вытекают из их реализации.

Разделяют государственный бюджет на республиканский и местный уровни.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра «Финансы и менеджмент»

Конспект лекций по дисциплине «Бюджетирование на предприятии»

Специальность подготовки: 080507 «Менеджмент организации»

Форма обучения: очная, заочная

Конспект лекций составлен доцентом, к.э.н Благовой С.О.

Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры ФиМ

Зав. кафедрой ____________ Е.А. Федорова

Лекция №1. Теоретические основы бюджетирования

Основные цели и задачи планирования деятельности предприятия

Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия

История развития процесса бюджетирования

Основные методы бюджетирования

Классификация бюджетов

Этапы бюджетного процесса коммерческой организации.

Исполнение бюджета в коммерческой организации

Контроль за исполнением бюджета

Анализ отклонений фактического бюджета от планового

1.1. Основные понятия, цели и задачи.

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Бюджетирования – это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Бюджетирования - процесс коллективный - позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут управленцам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятие, то есть оценить наличие прибыли или убытков, денег на счету, целесообразность внедрения новых технологий, окупаемость затрат и др.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

В отечественной практике бюджет представляет собой план в денежном выражении принятый на один год с разбивкой на четыре квартала. Как правило бюджет разбивается на месяцы, а иногда и на недели. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Цель бюджетирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Для достижения поставленной цели выделяются следующие основные задачи:

1)определение объекта планирования;

2)разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;

3)расчет необходимых финансовых ресурсов;

4)расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

5) прогноз доходов и расходов предприятия.

Назначение бюджета в том, чтобы планировать, распределять ресурсы, измерять результаты работы, контролировать, анализировать и управлять движением финансовых ресурсов. Ключевая роль денег как универсального ресурса приводит к тому, что через бюджет можно управлять всеми подразделениями и всеми сторонами деятельности предприятия.

Существующая система бюджетирования имеет ряд проблем:

1)процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции;

2)при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

3)процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений, а зачастую, резкому расхождению плановых данных от фактических.

Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию, какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, то есть решить задачу максимизации показателей рентабельности. Без осуществления элементарного финансового плана и финансового контроля, а следовательно, отсутствует реальное управление организацией.

1.2. Роль бюджетирования в финансовой деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства. Изменений условий хозяйствования обуславливает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию

1.3. История развития процесса бюджетирования.

В условиях административно-командной системы формирования и распределение денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах денежных средств определялись посредством директивного планирования как одного из метода управления, в том числе финансами.

На предприятиях самостоятельный финансовый план начал составляться практически с 1979 года, то есть с провозглашения курса на полный хозрасчет и самофинансирование. До этого времени финансовые планы разрабатывались и утверждались специалистами в высших эшелонах управления. В плановой экономике в планировании финансов делался упор на распределительные и перераспределительные процессы, само назначение финансового плана сводилось к выявлению неиспользованных ресурсов и определению суммы платежа в бюджет как суммы превышения доходов предприятия над расходами. При недостатке средств предприятия получали ассигнования из бюджета. Значительные финансовые ресурсы обезличивались и направлялись по каналам бюджетной системы и через отраслевые министерства на финансирование предприятий, включенных в централизованный план.

Разрушение централизованной системы планирования привело к тому, что бюджет государства был отделен от бюджетов предприятий, чему способствовало внедрение на предприятиях хозрасчета, основанного на самоокупаемости и самофинансирования.

Опыт функционирования социалистической экономики и в нашей стране свидетельствует о широких возможностях планового управления, проявившихся. В решение таких крупномасштабных задач, как: индустриализация страны, размещение производительных сил, структурное преобразование народного хозяйства, создание мощного военно-промышленного комплекса. Но степень и уровень централизации не учитывали реальных различий, специфики развития, многообразия хозяйственных и иных связей регионов, отраслей, предприятий, которым отводилось роль простых исполнителей планов.

Рыночная экономика не отвергает планирования, так как план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, так как при рыночной экономике за все просчеты в финансовом планировании за все неблагоприятные последствия, ответственность несет непосрдетсвенно коммерческая организация. Именно она может оказаться банкротом в случае неграмотно составленного бюджета.

1.4. Основные методы бюджетирования

В настоящее время практически невозможно обособить приемы и методы какой-либо науки как присущие исключительно ей. В практике финансового планирования применяются следующие методы:

1)экономического анализа;

2)коэффициентный;

3)нормативный;

4)балансовый;

5)дисконтированных денежных потоков;

6)метод многовариантности (сценариев);

7)экономико-математическое моделирование.

Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод стоит рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Коэффициентный метод позволяет оценить финансовое состояние предприятия за прошлый период. Без знания прошлого нельзя оценить будущее. Однако перспективные планы будут не точными без четкой стратегии.

Реальность плановых заданий повышается при проведении финансовых расчетов нормативным методом, который известен с давних времен. Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико - экономических нормативов рассчитывается потребность коммерческой организации в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает:

Федеральные нормативы;

Нормативы субъектов РФ;

Нормативы местных органов власти;

Внутрихозяйственные нормативы коммерческих организаций.

Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается взаимная увязка материальных, трудовых и финансовых ресурсов

Метод дисконтированных денежных потоков, основанный на практической логике, используется при составлении финансовых планов, инвестиционных проектов и служит инструментом для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Концепция денежных потоков основана на исчислении современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Использование метода дисконтированных денежных потоков позволяет выявить результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценивая прогнозные изменения финансовых потоков за определенный период работы коммерческой организации на основе временного фактора, можно прийти к выводам, отличным от традиционного экономического анализа.

Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятностного). В качестве критериев выбора могут выступать: чистый приведенный эффект, рентабельность инвестиций..

Метод экономико-математического моделирования позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Она представляет точное математическое описание экономического процесса. Модель может строится по функционально или корреляционной связи. Хорошая модель планирования должна обладать следующими характеристиками:

1) результаты и исходные предположения должны быть достоверными;

2)модель должна обладать возможностью совершенствования;

3)модель должна учитывать взаимосвязь решений в области инвестиций ти источников финансирования, дивидендной политики, производства и влияния этих решений на стоимость коммерческих организаций;

4)модель должна обладать достаточной гибкостью, чтобы можно было использовать в различных ситуациях;

5)результаты модели должны быть понятны пользователи, не требовать от него специальной подготовки.

Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Данный метод заключается в разработке полного набора альтернативных показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния.

Введение
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
1. Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

Планирования и принятия управленческих решений в компании;

Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
2. Виды и методы составления бюджетов

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

Финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

3. Основные функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка со стороны высшего руководства

4. Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность за разработку и выполнение планов

6. Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8. Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

4 . Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;

Позволяет координировать работу предприятия в целом;

Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Способствует процессам коммуникаций;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

Позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:

Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

Завышение потребностей в ресурсах;

Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Заключение
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал!

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях

Список используемой литературы

1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2000, 400 стр.

2. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС - 2001

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. - 553 с.

4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.

5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.

6. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

7. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

8. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

10. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, 496 стр.

Лекция 1 . Сущность финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Важнейшие объекты финансового планирования:

1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2. прибыль и ее распределение;

3. фонды специального назначения и их использование;

4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

5. взносы в государственные внебюджетные фонды;

6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

§ обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

§ определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

§ выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

§ установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

§ соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

§ контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

Принципы финансового планирования:

1. финансовое соотношение сроков - получение и использование средств должно происходить в установленные сроки.

2. платежеспособность - финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах;

3. оптимальность капитальных вложений - для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования;

4. сбалансированность рисков - наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

5. соответствие условий и потребностей рынка - для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию;

6. предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

q перспективное финансовое планирование;

q текущее финансовое планирование;

q оперативное финансовое планирование.

Методы финансового планирования можно разделить на две группы:

§ методы расчета отдельных финансовых показателей;

§ общие методы составления финансового плана или программы в целом.

Первая группа включает в себя такие методы, как:

§ нормативный;

§ расчетно-аналитический;

§ балансовый;

§ метод оптимизации плановых решений;

§ экономико-математическое моделирование.

Во вторую группу входят:

§ балансовый метод;

§ сетевой метод планирования;

§ программно-целевой метод планирования.

Лекция 2 . Сущность бюджетирования и его место в управлении

предприятием

Бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Цели разработки бюджетов:

1. прогнозирование финансовых результатов;

2. установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

3. определение лимитов наиболее важных расходов;

4. сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений;

5. контроль за финансовым состоянием компании.

Функции бюджетирования

Основные элементы бюджетирования

Лекция 3 . Виды и формы бюджетов. Методы их разработки

Классификация бюджетов

Классификационный признак	Вид бюджета
1. По направлению движения информации от исполнителей к руководству	§ бюджет «сверху вниз» § бюджет «снизу вверх»
2. По периоду составления	§ оперативный бюджет § текущий бюджет § перспективный бюджет
3. По непрерывности планирования	§ самостоятельный бюджет § непрерывный (скользящий) бюджет
4. По широте номенклатуры затрат	§ функциональный бюджет § комплексный бюджет
5. По методам разработки	§ фиксированный бюджет § гибкий бюджет
6. По длительности планируемого периода	§ ежедневный бюджет § понедельный бюджет § месячный бюджет § квартальный бюджет § годовой бюджет

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно разделить на три основные группы: основные (финансовые) бюджеты, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты.

Финансовые (основные) бюджеты

Бюджет доходов и расходов -- бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.

Бюджет движения денежных средств -- это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса, структурного подразделения), отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы.

Расчетный баланс -- это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

§ бюджет продаж показывает объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

§ бюджет производства показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

§ бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях;

§ бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

§ бюджет общепроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном цехе, арендные платежи, коммунальные расходы и другие затраты связанные с функционированием данного производства на протяжении бюджетного периода;

§ бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату аппарата управления, арендных платежах, коммунальных расходах, командировочных расходах, расходах на содержание компьютерного оборудования и связь, на содержание зданий и сооружений, расходах по оплате услуг консультационных, информационных, аудиторских и других сторонних организаций и пр.;

§ бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия.

Вспомогательные бюджеты могут включать план налоговых платежей, кредитный план, затраты на финансовые операции и любые другие статьи, необходимые руководству для принятия управленческих решений.

Лекция 4 . Этапы о рганизаци и системы бюджетирования на

предприятии

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия.

2. Определение технологии бюджетирования.

3. Определение форматов основных бюджетов.

4. Разработка бюджетного регламента.

5. Организация бюджетного процесса.

6. Автоматизация процесса бюджетирования.

Лекция 5 . Центры финансовой ответственности предприятия в

системе бюджетирования

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО:

Центры инвестиций

Центры прибыли

Центры маржинального дохода

Центры дохода

Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и т.д.). Но поскольку центры дохода несут и определенные затраты, например, зарплата сотрудников, реклама, аренда, транспорт, то возможны два варианта ответственности центра за эти затраты, в зависимости от целевых установок, которые определяют предмет ответственности центра.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название - маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности -- не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности является уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой направления и его переменными (изменяющимися в зависимости от объема деятельности) затратами, т. е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление. Полученная сумма дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом предприятия, и далее на формирование прибыли. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Формирование ЦФО

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

· ЦФО образуется из одного подразделения.

Такой вариант используется тогда, когда функционал подразделения самостоятелен, и достаточен (не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности, как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, отдел закупок осуществляет всю деятельность на предприятии по обеспечению материальными ресурсами, и он же становится ЦФО затрат «Закупки», несущий ответственность за уровень затрат на закупки. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО ремонтно-строителный участок, обслуживающий все предприятие, выполняющий свою функцию самостоятельно, и управляющий одной группой затрат.

· ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений

Такой вариант используется в следующих случаях.

1. Имеются несколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Их логично объединить под крышей одного ЦФО, так как удобно управлять такой группой затрат с помощью одной единицы, чем нескольких. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦФО затрат «Финансовый».

2. Имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, ремонтно-механического, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание инфраструктуры производства. Их все тоже логично объединить в один ЦФО затрат «Инфраструктура».

3. Имеются несколько подразделений, результаты труда одного являются исходным материалом для следующего, и т.д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция. Предприятию важно получить конечный результат, а как идет процесс получения промежуточных результатов, вопрос второстепенный. Если в срок конечный результат будет отсутствовать, наличие промежуточного положения дела не меняет. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦФО затрат «Производство» в целях объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре.

4. Имеются несколько подразделений, осуществляющие разные функции, но направленные на получение конечного результата только в одном подразделении. Например, имеются отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый -- своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь тоже (аналогично предыдущему примеру) имеет смысл объединить все три отдела в один ЦФО дохода «Коммерческий», чтобы все рычаги воздействия, и получения дохода находились в едином ведении, предотвращая, таким образом, все возможные споры о том, «кто не умеет продавать», а «кто дает негодную рекламу».

· ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО).

Такой вариант используется в тех случаях, когда есть подразделение, выполняющее в силу своих функциональных обязанностей работу для нескольких подразделений. Примеры:

1. Имеется отдел продаж, в котором менеджеры поделены по продуктовому признаку. В целом такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента продукции предприятия. Но если в оргструктуре имеется подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продукта «А».

2. Бухгалтерия поделена по принципу -- бухгалтеры, обслуживающие производство, бухгалтеры, обслуживающие торговлю, бухгалтеры, ведущие учет общехозяйственных расходов. В финансовой структуре появится 3 ЦФО: ЦФО затрат «Бухгалтерия производства», «Бухгалтерия продаж», «Бухгалтерия общая».

3. Цех участвует в производстве всей номенклатуры продукции, выполняя при этом определенную группу технологических операций, например, гальваническую обработку. Если, как в первом примере, есть деление по направлениям, бизнесом, то из такого цеха выделятся несколько ЦФО затрат «Гальваника «А», «Гальваника «Б» и т.д.

Руководство ЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения (1-й вариант), или руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2-ой вариант), либо назначенный руководитель для части подразделения (3-й вариант).

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО.

Финансовая структура

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, находятся в определенной иерархической подчиненности. Подчиненность центров определяется в той же последовательности, что и были указаны типы центров.

Самый верхний уровень -- Центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Сначала (на втором уровне) это будет Центр(ы) прибыли. Это тоже (как правило) означает уровень предприятия. Если предприятие существует в одном лице, то оно Центр прибыли самому себе, либо если несколько предприятий (например, дочерних) в холдинге, то каждое является Центром прибыли.

Каждый Центр прибыли должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат. Это следующий (третий) уровень. При этом Центры затрат могут быть как принадлежащие данному Центру дохода (например, ЦФО затрат «Маркетинг» в ЦФО дохода «Коммерция»), так и Центры затрат, являющиеся общефирменными. Это те центры, которые как правило, являются ответственными за затраты общефирменного характера, например, различного рода административные расходы (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т.д.).

Сами Центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию, например, ЦФО дохода «Коммерция» имеет два подчиненных ЦФО дохода -- ЦФО продаж региона «А» и ЦФО продаж региона «Б».

Аналогичную вложенность могут иметь и Центры затрат. Например, ЦФО затрат «Производство» может включать в себя ЦФО затрат «Литейный» и ЦФО затрат «Механический». Или ЦФО затрат «Инфраструктура» будет иметь в своей структуре набор ЦФО затрат «Энергетика», «Механика», «Стройсервис», «Ремонтный» и т.д. Общефирменный Центр затрат «Административный» может включать в себя ЦФО затрат «Учет», «Безопасность», «АСУ», «АХО» и т.д.

Центры маржинального дохода с точки зрения структуры от Центров дохода ничем не отличаются, различия возникают на содержательном уровне.

Приведем примеры структур разного типа предприятий.

Единичное предприятие с одним бизнесом.

1.1.1. Центры дохода

1.1.1.1. ЦФО дохода (Служба 1)

1.1.1.1.1. ЦФО дохода (Отдел 1.1)

1.1.1.1.2. ЦФО затрат (Отдел 1.2)

1.1.2. Центры затрат

1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба 2)

1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел 2.1)

1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел 2.2)

1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба 3, Служба 4)

1.1.2.2.1. ЦФО (Отдел 3.1)

1.1.2.2.2. ЦФО (Отдел 3.2)

1.1.2.2.3. ЦФО (Отдел 4.1)

1.1.2.2.4. ЦФО (Отдел 4.2)

Единичное предприятие с несколькими бизнесами.

1. Центр инвестиций (предприятие)

1.1. Центр прибыли (предприятие)

1.1.1. Центры маржинального дохода

1.1.1.1. Центр маржинального дохода (Бизнес 1)

1.1.1.1.1. Центры дохода бизнеса (Служба 1)

1.1.1.1.1.1. ЦФО дохода (Отдел 1.1)

1.1.1.1.2. Центры затрат бизнеса

1.1.1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба 2)

1.1.1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел 2.1)

1.1.1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел 2.2)

1.1.1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба 3)

1.1.1.1.2.2.1. ЦФО (Отдел 3.1)

1.1.1.1.2.2.2. ЦФО (Отдел 3.2)

1.1.1.2. Центр маржинального дохода (Бизнес 2)

1.1.1.2.1. Центры дохода бизнеса

1.1.1.2.2. Центры затрат бизнеса

1.1.1.3. Центр маржинального дохода (Бизнес 3)

1.1.2. Центры затрат предприятия

1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба NX1)

1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел NX1.1)

1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел NX1.2)

1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба NX2, Служба NX3)

1.1.2.2.1. ЦФО(Отдел NX2.1)

1.1.2.2.2. ЦФО(Отдел NX2.2)

1.1.2.2.3. ЦФО(Отдел NX3.1)

1.1.2.2.4. ЦФО(Отдел NX3.2)

Корпорация из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимается самостоятельным бизнесом.

1. Центр инвестиций (корпорация)

1.1. Центры прибыли

1.1.1. Центр прибыли 1 (предприятие 1)

1.1.1.1. Центры дохода

1.1.1.2. Центры затрат

1.1.2. Центр прибыли 2 (предприятие 2)

1.1.2.1. Центры дохода

1.1.2.2. Центры затрат 1.1.3

1.1.3. Центр прибыли X (предприятие X)

1.2. Центры затрат корпорации

Все вышеизложенное показывает, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это соответственно открывает широкие возможности управления -- сначала спланировать, а затем проконтролировать исполнение деятельности, причем во всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, технологиям) и на всех этапах (от закупок до продаж).