Менеджмент управленческий процесс. Какие этапы процесс управления включает в себя? Основы процессов управления

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Основные закономерности управленческой деятельности.

2. Разделы менеджмента и понимание их места в управленческой деятельности.

3. Характеристика принципов менеджмента.

4. Зачем нужны различные подходы в менеджменте организаций?

5. Почему ситуационный подход в менеджменте завоевывает авторитет у современных управленцев?

7 МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ:

ЭЛЕМЕНТЫ, СОДЕРЖАНИЕ, СИСТЕМА

Перейдем к рассмотрению важнейшей части организации – менеджменту. Менеджмент – это предметная область, которая исследует воздействие личностей, групп на их поведение внутри организаций с целью улучшения эффективности их деятельности.

Менеджмент – это деятельность коллектива организации по достижению ее целей на основе стратегии, политики и методов решения управленческих задач с использованием управленческих технологий.

Существуют и другие определения менеджмента, но во всех присутствует фактор управления людьми. Этот фактор в организации важен как с точки зрения результатов, так и с точки зрения
самого процесса этой деятельности. Важнейшей составляющей
менеджмента является поведение сотрудников. Собственно менеджмент и служит интеграции поведения и деятельности работающих для эффективного решения всех видов организационных задач.

Поведение организации состоит из совокупности поведения всех ее членов, отношения отдельных подразделений, взаимодействия формальных и неформальных групп. Поведение человека в организации должно быть предсказуемым, адекватным и формализуемым и должно способствовать успешной реализации целей и миссии.

Менеджмент организации включает несколько элементов, существующих в организации, которые имеют связи между собой и, кроме того, взаимодействует с элементами организации. Элементами менеджмента организации являются культура, лидерство, мотивация, стиль, конфликты, власть, социальная ответственность, коммуникации, групповая динамика, деловая этика, управленческие ре-шения.

Менеджмент связан с организационным поведением , которое исследует воздействие личностей, групп и структур на поведение людей внутри организации с целью улучшения эффективности ее деятельности. Организационное поведение – это деятельность коллектива организации по достижению ее целей.

Термин «поведение » означает действия, совершаемые человеком. Это подразумевает не только физическую, но и речевую, и письменную деятельность, невербальные проявления – жестикуляцию и мимику, а также одежду, выбор места за обеденным столом или на совещании, выбор литературы для чтения и многое другое, свойственное только этому конкретному человеку и поддающееся наблюдению.

В данном случае нас не интересует, как можно назвать ту или иную составляющую поведения – сознательное, подсознательное или бессознательное, равно как и не интересуют причины поведения человека – объективные или субъективные. Нас интересует только то, что поддается наблюдению.

Иногда нужно изменить поведение человека на рабочем месте. Но в действительности оказывается, что поведение работника можно изменить лишь на короткий срок и, кроме того, лишь поверхностно. Например, если пригрозить работнику, что он будет уволен за курение в запрещенных местах, его поведение изменится: он будет курить в другом месте – где это, вообще-то, тоже запрещено, но находится вне пределов бдительного ока начальника. Впрямую изменить поведение человека очень сложно. В организации необходимо проведение последовательных, конструктивных и долгосрочных перемен в поведении работников организации для повышения ее эффективности.

Позиция – это то, что заставляет человека вести себя определенным образом. Основная характеристика позиции заключается в том, что она присуща только этому отдельно взятому человеку: она не поддается внешнему наблюдению, полному пониманию и тем более прямому изменению.

Термин «восприятие » подразумевает методы, посредством которых тот или иной человек формирует или изменяет свою позицию под воздействием внешних факторов. Восприятие зависит от событий, происходящих в окружающем реальном мире. Восприятие не является фактом, оно – отображение фактов в сознании человека. Один и тот же предмет при рассмотрении его тремя разными людьми будет по-разному отображаться в их сознании. Изменение восприятия, возможно, приведет к изменению позиции, что, возможно, приведет к изменению поведения. Но в каждом случае это происходит по-разному. Здесь нужно принять в расчет следующие факторы.

Для того, чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество. Если исходить из того, что поведение работников в организации состоит, с одной стороны, из «человека действующего», который проявляет себя во «взаимодействиях – противодействиях», а с другой – из «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным – отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то оказывается можно в общем виде определить понятие организационного поведения.

Этим понятием описываются способы сотрудничества – конфронтации работников, которые зависят от их взаимодействий – противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее.

Отсюда вытекает и предмет организационного поведения, который заключается именно в этом понятии. Изучить этот предмет – значит раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организацией.

Проблема «конфронтация – сотрудничество» оказывается основным морально-психологическим противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей в организации становятся эффекты сотрудничества.

Ситуации в диапазоне «конфронтация – сотрудничество» возникают во всей организации: и по вертикали («сверху – вниз» и «снизу – вверх»), то есть между руководителями и подчиненными им сотрудниками; и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, между службами и между различными корпоративными звеньями. Поэтому в организациях формируется, воспроизводится, переформируется, развивается определенная управленческая система, которая осуществляет необходимую балансировку организационного поведения.

Организационное поведение – это действия работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, свою структуру отношений, свои организационные рамки и требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются руководителями всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников.

Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управленческих процессах является показателем того, какова организационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а поэтому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими, ибо такие алгоритмы могут не учитывать всей мотивационной гаммы работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху – донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Состояние «приобщенность – отчужденность» может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам организации зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче своего «я». Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанности собственного «я». Возникает парадокс, когда он, делая любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социаль-
ного статуса, который одновременно и высок, и низок. А руководители считают: «Организация платит, все должны работать!».

Если состояние приобщенности выражает глубинную потребность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование сознания, отграниченного от зон, травмирующих психику работника. Это самоограничение зависит, прежде всего, от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей.

Если блокируется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «я» раскалывается на «я – здесь» и «я – не здесь», и тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывают ситуации, когда он, самоограничиваясь от организации, в то же время оказывается приобщен к ней в превратной форме. Это бывает в ситуациях, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации потому, что ее имидж весьма привлекателен. Он утешает себя тем, что работает в «престижной организации». Особенно тогда, когда, общаясь со знакомыми, слышит: «О, Вы работаете в такой организации! И на такой должности!». Работнику приятно, хотя на самом деле он думает совсем по-другому: «Знали бы, что в организации творится на самом деле! Руководству на нас наплевать!». Это – парадокс «наоборот», когда работник иллюзорно приобщен к организации, хотя на самом деле отчужден от нее.

Личность в организации. С давних пор философы пытались выявить закономерности тех или иных форм поведения личности, определить, почему с одним человеком легко найти общий язык, а с другим – нет никакой возможности, чем определяется логика поведения отдельного человека.

Поведение представляет собой формы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов. К основным факторам, характеризующим личность и ее поведение, относятся: природные свойства индивида, его индивидуально-психологи-ческие особенности, система потребностей, мотивов, интересов и система управления личностью, ее «я-образ».

Природные свойства индивида – это то, что заложено в нем от рождения и характеризуется той или иной степенью выраженности таких динамических характеристик, как активность и эмоциональность. Активность индивида выражается в стремлении к разного рода деятельности, проявлении себя, силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции, т.е. выступает как свойство деятельности индивида. Ее выражением является, с одной стороны, большая энергия, стремительность в движении, деятельности, речи, а с другой – вялость, пассивность психической деятельности, речи, жестикуляции. Эмоциональность проявляется в различной степени нервной возбудимости индивида, динамике чувств, характеризующих отношение к миру. Личные качества оказывают существенное влияние на развитие и поддержание профессионализма, карьерное продвижение, зарплату, уважение сотрудников и другие факторы.

Рассмотрим подробнее элементы менеджмента по работе .

Культура организации по работе представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказанно приемлемых и разделяемых членами организации. Культура трактуется как философия и идеология управления, включающая ценностные ориентации, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений как внутри организации, так и вне ее. Ценности ориентируют людей в направлении поведения, которое считается допустимым или нет.

Атрибутом организационной культуры является символика, посредством которой ценности представляются членам организации. Есть организации, которые создают документы, в которых детально описываются ценности. Кроме того, существуют «ходячие» истории, легенды и мифы, которые передаются устно, но имеют иногда большее влияние, чем ценности рекламного буклета.

Базовые предположения, которых придерживаются члены организации, связаны с видением человека окружающей среды (группы, организации, общества) и регулирующих ее переменных (природа, работа и т.д.).

Организационная культура имеет определенную структуру. Ее можно рассматривать по трем уровням:

внешние факты – технология, архитектура, образцы поведения;

ценностные – ориентация и верования, проверяемые в физическом окружении, проверяемые только через социальный консенсус (договоренность);

базовые предположения –отношения с природой, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, отношение к работе.

Познание организационной культуры начинается с первого уровня, включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., т.е. все то, что можно ощущать и воспринимать через известные чувства.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования организации, разделяемые ее членами настолько, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий уровень включает такие элементы, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. В частности – скрытые стремления людей, особенно руководителей, которые определяют поведение людей.

Организационную культуру связывают с физическим окружением: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, автостоянки, автомобили.

осознание себя и своего места в организации;

коммуникационная система и язык общения;

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

организация питания работников;

осознание времени и его использование;

взаимоотношения между людьми по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.д.;

ценности и нормы;

вера во что-то и отношение, расположение к чему-либо;

процесс развития работника;

трудовая этика и мотивация.

Существуют и другие трактовки содержания организационной культуры. Большинство элементов менеджмента так или иначе могут быть отнесены к культуре. Однако это нецелесообразно, так как иначе не представляется возможным исследование этих элементов, а также проведение измерений или оценки этих элементов для последующего изменения. Поэтому необходимо, на наш взгляд, исключить из приведенного выше перечня трудовую (деловую) этику, мотивацию и коммуникации.

Отличительной чертой организационной культуры является
относительный порядок, в котором располагаются формирующие его базовые предположения, в т.ч. политика и принципы, превалирующие в случае возникновения конфликтов или нестандартных ситуаций.

Даже в одной организации может быть много «локальных» культур, которые несут отдельные лица или группы людей. Эти различные субкультуры могут существовать под крышей одной общей культуры. Кроме того, в организации могут существовать контр-культуры, в т.ч. такие как прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, оппозиция структуре власти, оппозиция к образцам отношений и взаимодействия.

Все организации решают две важные проблемы: внешняя адаптация – что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано; внутренняя интеграция – как работники организации решают свои собственные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.

Основные аспекты внешней адаптации организации :

определение миссии из главных задач, выбор стратегии по использованию этой миссии;

установление «своих» целей, достижение согласия по целям;

методы, используемые для достижения цели, достижение согласия по используемым методам;

установление критериев измерения достигнутых результатов;

действия в отношении индивидов и групп, не выполняющих задание.

Основные аспекты внутренней интеграции организации :

общий язык и концептуальные категории – набор методов коммуникаций, определение значений используемого языка и концепций;

границы групп и критерии вхождения и выхода из групп – установление признаков членства в организации и ее группах;

власть и статус – усвоение правил по приобретению, поддержанию и потере власти, распределение статусов в организации;

личностное отношение – установление правил об уровне и характере социальных отношений между полами, возрастами и т.д.;

награждение и наказание – определение желательного и нежелательного поведения;

идеология и религия – определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и контролю со стороны организации.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культура со многими уровнями веры и ценностей имеет сильное влияние на поведение людей в организации. Иногда эти верования и ценности четко ранжированы. Таким образом, сильная культура «толще», так как она разделяется большим числом работников, но и более четко определяет приоритеты. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных работников.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов, включающих спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Коммуникации (деловое общение), является важной частью деятельности в организации. Можно быть хоть семи пядей во лбу и разрабатывать гениальные проекты, но без умения понятно и тактично излагать свои мысли, а также слушать окружающих, реализовать эти проекты не удастся. Деловое общение определенно является искусством, в котором существенную роль играет чувство такта и ощущение контакта с партнером. Существуют определенные методы, рекомендующие как правильно и доступно излагать свои мысли. Людям приходится общаться письменно и устно, при личной встрече и по теле-фону.

Общаясь, люди слушают не только словесную информацию, но и смотрят в глаза друг другу, воспринимают тембр голоса, интонацию, мимику, жесты (рис. 12). Слова передают логическую информацию, а жесты, мимика, голос эту информацию дополняют.

Вербальное

Невербальное

Устное

Письменное

Мимика

Язык тела

Голос

Рис. 12. Виды общения

Получая письменное сообщение, можно видеть не только слова, но и конверт, марку, бумагу, расположение и выделения текста, шрифт. Все это создает дополнительное впечатление от письма либо усиливая словесное содержание, либо ослабляя его.

Невербальное общение – общение без помощи слов – часто возникает бессознательно. Оно может дополнять и усиливать словесное общение или ему противоречить. Хотя невербальное общение и является часто бессознательным процессом, в настоящее время оно достаточно хорошо изучено и для достижения нужного эффекта с успехом может контролироваться.

Невербальное общение – наиболее древняя и базисная форма коммуникации. Наши предки общались между собой при помощи наклона тела, мимики, тембра, интонации голоса, частоты дыхания, взгляда. Люди и сейчас часто понимают друг друга без слов. Невербальный язык настолько мощный и общий, что люди часто без труда понимают собаку, что она хочет.

Вербальное (словесное) общение – приобретение нашего сравнительно не­давнего прошлого, возникшее вместе с абстрактным (логическим) мышлением. В этом аспекте два этих вида мышления обладают фундаментальными различиями.

Невербальное общение не так сильно структурировано, как вербальное. Но существуют общепринятые словари и правила компоновки (грамматика) жестов, мимики, интонации, при помощи которых люди в состоянии однозначно передать свои чувства.

Такая передача зависит от очень многих факторов и часто происходит неоднозначно. Намеренная передача – творческий процесс, которым профессионально занимаются артисты кино и театра. При этом каждый артист передает одну и ту же роль по-разному. Приходилось видеть одни и те же роли в исполнении разных артистов, одни и те же фильмы, снятые разными режиссерами. Намеренная передача чувств, которых у нас нет, – трудный, если вообще возможный, процесс.

Часть невербального языка универсальна: все младенцы одинаково плачут и смеются. Например, в разных культурах жесты различаются. Невербальное общение обычно возникает спонтанно. Люди формулируют свои мысли в виде слов, позы. Мимика и жесты возникают непроизвольно, помимо нашего сознания.

Словесное общение. Эмоции и чувства люди легко передают без слов. Без слов можно попросить исполнить несложные действия, например подозвать кого-нибудь. Передача сложной информации, равно как и выполнение совместной непростой работы, требуют общения при помощи слов (рис. 13).

Словесное общение опирается на язык и грамматику и может заключаться как в устной, так и письменной речи. В деловом общении чуть менее половины времени приходится на слушание, немного менее трети – на высказывание своих мыслей и одна четвертая – на чтение и составление документов.

Вербальное общение

Передача мыслей

Преднамеренно

Формирование идеи

Облечение идеи в слова

Передача слов

Восприятие слов

Реконструкция смысла

Подтверждение достоверности

Рис. 13. Вербальное общение

В общении приходится не только излагать свою точку зрения письменно или устно, но и воспринимать мнения других людей. При этом часто именно умение воспринять чужую точку зрения и показать собеседнику, что его поняли, становится критичным для организации конструктивного диалога.

При получении информации на ней следует сконцентрироваться, интерпретировать, оценить и выделить смысл, чтобы затем его воспринять. Воспринятый смысл полезно перефразировать собеседнику как сигнал того, что он понят и ему нет необходимости излагать свою мысль еще раз. После этого в рамках конструктивной беседы целесообразно сообщить собеседнику, что в его идее мы поддерживаем, в чем сомневаемся и с чем решительно не согласны. В процессе общения формируется идея, она облекается в слова, которые говорятся или пишутся, происходит получение партнером сообщения, восприятие им сообщения, выделение и интерпретация информации, оценка и удерживание смысловой части, реакция партнера и посылка сообщения обратно.

Процесс повторяется по мере необходимости до тех пор, пока либо партнеры не поймут друг друга и не договорятся о совместной деятельности, либо не откажутся от попыток понять друг друга и согласовать свои взгляды.

Общение начинается с формирования идеи, которая отражает наше представление о реальном мире. Реальный мир объективен и существует независимо от нашего сознания, однако его восприятие нами уникально и зависит от наших особенностей.

Восприятие и картина мира зависят от образования, пола, культуры, душевного склада. Разные лица имеют разные картины реальности, что следует учитывать во время делового общения.

Власть. Понятие «власть» означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты. Разработано много различных подходов к классификации власти. Все источники власти разделены на две большие группы. К первой группе относятся те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, ее называют также структурно-ситуационной. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в деятельности подчиненных .

Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти является то, что в настоящее время знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложности окружающего мира не исключают возможности того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется, не способствует укреплению власти.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненным себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Харизматическая личность обеспечивает слабохарактерным, лишенным своего «Я» людям поддержку, придает необходимую уверенность в себе. Недостатком власти примера является то, что такая власть очень непрочна, поскольку она основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть . Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Потребность во власти как желание иметь влияние на других проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, ибо в их подготовке, принятии и выполнении участвуют более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации.

Этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.

Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель как бы «продает» исполнителю информацию о том, что и как нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшать возможность руководителя действовать, иначе руководитель признает зависимость от исполнителя. При этом руководитель пользуется логикой или эмоциями. Эффективное убеждение зависит от силы аргументов, тембра голоса, объяснения выгод для убеждаемого и т.д.

Недостатки: медленное воздействие и неопределенность результатов. Для этого требуется больше усилий, чем издать указ, подкрепленный властью, основанный на принуждении или харизме.

Достоинства: является демократичным методом. Иногда исполнитель выполняет больше, чем от него просят, считая, что его действия помогут удовлетворить личные потребности на всех уровнях. Человек, получивший приказ, обычно выполняет его по минимуму.

Участие (привлечение) – это самый наилучший способ. Руководитель не прилагает больших усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение, он просто направляет его усилия и способствует обмену информацией. Это влияние имеет успех и потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, работают усерднее на ту цель, которая сформулирована с их участием. Эта решимость, основанная на единстве, может одинаково воздействовать как на исполнителя, так и на руководителя. Участие в принятии решений явно обращается к потребностям более высокого уровня: успеха или самовыражения. Такой подход имеет положительное воздействие на производительность труда и удовлетворенность работой.

Лидерство. Власть и ее источники в организации тесно связаны с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в систему межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. Лидерством называется способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство достижения целей группы или организации.

Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. Лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двухсторонние отношения между лидером и подчиненными и лидером и его начальником. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении подчиненных и своего начальника. Лидеры отличаются определенными качествами: интеллект, стремление к знаниям, ответственность, активность, надежность. Структура личных качеств лидера должна соответствовать качествам руководителя и его должности. Существуют два подхода к лидерству: поведенческий и ситуационный.

Поведенческий подход к лидерству характеризуется манерой поведения, стилем деятельности и отношением к подчиненным. Ситуационный подход лидера ориентируется на потребности и задачи подчиненных, характер задания, требования среды, потребности партнеров. Такой лидер четко ориентируется в ситуациях.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона (рис. 14) определяет основные типы подходов в координатах отношений к работе и людям. Ключевые точки решетки представлены ниже.

(А) Власть подчинения – эффективность управления зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени (1,9).

(Б) Обедненное управление – приложение минимальных усилий для сохранения должности руководителя (1,1).

(В) Групповое управление – производственные успехи обусловлены продвижением своей работы людьми, создание отношений, основанных на доверии и уважении (9,9).

(Г) Управление в духе «загородного клуба» – скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей (9,1).

(Д) Организованное управление – средний баланс между отношением к работе и людям (5,5).

Теплые человеческие отношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткие структурированные задания. Однако это не всегда ведет к высокой степени производительности и удовлетворенности людей. Есть люди, у которых нет активной потребности в более сложном задании или уложении, поэтому они не могут почувствовать удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Существует несколько теорий лидерства.

В ситуационной модели руководства Фидлера основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

отношения между руководителем и членами коллектива – подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к руководителю и привлекательность личности руководителя;

структура задач – подразумевается привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;

должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, который позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю организация.

Потенциальное преимущество, ориентированное на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели или строгий контроль за работой подчиненных.

По Фидлеру автократизм изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Ситуационный подход Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает от мнения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств .

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Термин «путь-цель» относится к понятиям теории ожидания, в т.ч. к таким, как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение), ощущаемая ценность вознаграждения.

Этот подход дает объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Приемы, с помощью которых влияют на средства достижения целей:

разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

направление усилий подчиненных на достижение цели;

создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

удовлетворение потребностей работников при достижении цели.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу, но добавились два новых стиля.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под «зрелостью» подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также квалификация и опыт в отношении конкретных задач, которые надо выполнить. Имеется четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:

«указание» – он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются инструкции и строгий контроль;

«продажа» – в этой ситуации подчиненные хотят принимать ответственность, но не могут, так как не обладают средним уровнем зрелости. Здесь руководитель должен поддержать энтузиазм и желание выполнить задание;

«участие» – характеризуется высокой степенью зрелости (умеренно) подчиненных. Здесь подчиненные могут, но не всегда хотят, отвечать за выполнение задания. Руководители могут повышать мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, не навязывая своего способа решения задания;

«делегирование» – характеризуется высокой степенью зрелости, когда подчиненные и могут и хотят нести ответственность за выполнение заданий.

Адаптивное руководство. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен представлять способности подчиненных и свои собственные, природу заданных полномочий и количество информации.

Многие руководители активно стремятся к продвижению к должности с большей ответственностью. В связи с этим руководителю приходится адаптироваться к новым людям, новым задачам и ситуациям. Поэтому руководитель не может применять какой-либо один стиль руководства, даже самый лучший из всех перечисленных выше. Лучший стиль – это тот, который ориентируется на реальность, ситуацию. Лидерство является до некоторой степени искусством, в этом и есть причина, почему ученым не удалось разработать универсальную теорию на все случаи жизни.

Конфликты. Слово «конфликт» происходит от латинского confliktus, первоначально понимаемого как столкновение. Это слово в довольно близком, но не тождественном значении применяется в социальной психологии. Во многих случаях под конфликтом понимают одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которого лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций.

Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. В стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход той или иной деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, порождается явление фрустрации, вызывающее форму конфликтного состояния.

Обычно под фрустрацией понимают один из видов психической дезорганизации личности, вызванной субъективным восприятием препятствия на пути к цели. Такие препятствия различаются по силе, но они всегда социальны по своей природе. Если препятствия
преодолимые, столкнувшись с ними, личность применяет тактику обхода и достигает цели своих устремлений, фрустрация здесь не возникает. Если же личность встречается с непреодолимыми препятствиями, картина меняется. Бывает, что ситуация здесь позволяет найти новую цель деятельности, тогда также дело обходится без фрустрации. Явление фрустрации порождается в том случае, если блокируются все возможные пути к достижению цели .

Но есть другой не менее значимый подтекст конфликта, в частности, покушение на чувство собственного достоинства личности, человеческое «Я». Этот подтекст появляется в системе межличностного общения, в организационной обстановке, при проведении массовых мероприятий. Обычно – это разносы начальства, различного рода колкости юмористов, проработка людей на коллективных мероприятиях. Опросы и наблюдения показывают, что нередко в качестве подтекста выступает бестактная критика. Хотя известно, что критика жизненно полезна и необходима. Причиной конфликта она становится лишь потому, что теряет свои основные черты – заботу об общем деле и гласность. Критика при отсутствии гласности воспринимается людьми без всякого энтузиазма, она порождает у них реакции защиты, а потому обычно ведет к стрессам.

Конфликт в той или иной степени своего проявления имеет место почти в каждой встрече или беседе, но особенно часто создается конфликтная ситуация во время ведения коммерческих переговоров. Конфликты не антагонистические противоречия – они реально преодолимы. Необходимо только терпение и настойчивость. Наличие этих двух качеств – обязательное условие их преодоления. Поэтому не стоит драматизировать деловые конфликтные ситуации и критически настраивать на них участников. Каждая организация должна быть готова к конфликтам, знать их причины, а также владеть «техникой» преодоления и профилактики возникающих разногласий на уровне межличностного общения. Конфликты нельзя оставлять без внимания. Фактор времени может оказаться решающим, так как конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у других, особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Это свидетельствует о том, что получив информацию о конфликте, необходимо действовать, а не ждать его разрастания. Однако конфликты носят не только отрицательный, но и положительный характер.

Характерными признаками конфликтной ситуации являются:

установление фактов унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

резкое изменение в отношении к деятельности (функциональным обязанностям);

уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц в условиях деятельности;

формальная постановка работы по управлению персоналом;

негативные суждения об окружении, о сослуживцах.

Существование конфликтов в большинстве организаций отрицается как можно дольше. Считается неприличным вести речь об определенных проблемах, о которых другие люди или группы могли бы иметь иное мнение. Чтобы более эффективно проводить в жизнь собственные решения, их очень часто готовят в строгой изоляции от противоположной стороны. Принятие частичных решений должно показать, что окончательное решение является неминуемым следствием сложившихся условий.

Нападение на собственное мнение воспринимается как нападение на вышестоящую организацию. Часто сопротивление перестановке кадров истолковывается как «сопротивление руководству организациий» или как «это вмешательство в собственную область ответственности». Результатом является возрастание поляризаций позиций.

Следует учитывать три основных фактора реакции на конфликт:

невосприятие конфликта как личного оскорбления. Конфликты, которые служат делу, не соотносят с собственной персоной;

постановка себя на место другой стороны;

отсутствие спешки при формировании выводов. Необходимо некоторое время, чтобы осмыслить создавшееся положение.

Изменение отношения к конфликтам практически означает изменение взгляда на жизнь. Новый взгляд на конфликты позволяет уверенно и даже творчески находить из них выход. Видение в неудачах или в трудностях новых возможностей – важный шаг для превращения кошмара конфликтов в нахождение решений.

В трудных ситуациях всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нужно искать работающее решение, которое изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление. Взгляд на проблемы, в т.ч. и на конфликты, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Один из лучших способов избежать конфликта – изменить свое мышление и высказывания. Необходимо избегать негативных предсказаний, которые имеют свойство сбываться. Заменить мысль «Это невозможно» мыслью «Вот это возможность!», и можно увидеть, что будет.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к мышлению и деятельности, задают ее границы и формы и придают определенную направленность. Зная потребности людей, можно разработать эффективную систему мотивации персонала. Для этого нужно знать механизмы возникновения мотивов и приведения их в действие. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но имеют определенное индивидуальное проявление. Устранить потребности можно так: удовлетворить, подавить или не реагировать на них.

Мотив вызывает определенные действия человека, находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Иерархия потребностей по Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми удовлетворяются потребности.

К первичным потребностямотносятся физиологические (например, в пище, воде, сне).

Потребности в безопасности, т.е. в окружающей среде, не содержат угрозы для жизни, здоровья и т.д.

Социальные потребности – это потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т.е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

Потребность в уважении – это потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства.

Потребность в самовыражении (потребность в полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте).

Теория потребностей МакКлелланда. Он начал исследование не с того, как человек действует, а с того, как он мыслит. При этом МакКлелланд использует так называемую проективную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявляются его мотивы. МакКлелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов: стремление к принадлежности; потребность во власти; потребность в успехе или достижении цели.

Модель мотивации Герцберга явилась результатом серии интервью со специалистами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Согласно выводам Герцберга полученные ответы подразделяются на две категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Основные процессуальные теории мотивации: ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами В. Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости снять дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психо-физиологического (способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциалов. В этом единстве способностей и возможностей личности мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно не важным для других. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на конкретного индивида.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации управленец должен усвоить соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было наиболее приемлемо для работников.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить еще больше.

Групповая динамика. Во всей цепи взаимосвязанных действий по управлению персоналом, начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации, от 50 до 80 % времени управленцев тратится на групповые виды деятельности. Эффективность работы руководителя тесно связана с пониманием особенностей групповой работы и со способностью правильно действовать в качестве члена управленческой группы и управлять собственной рабочей группой.

Группа – это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Группа обладает определенным групповым потенциалом, групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении .

Большинство людей принадлежит к нескольким группам. Индивиды участвуют во многих группах: семейных, учебных, организационных, партийных, по интересам и т.д. Группа является естественной и неизбежной частью жизни человека. Существуют постоянные, временные и случайные группы.

Некоторые группы являются свободными. В них вступают по желанию. Другие имеют обязательный характер (появившись на свет, мы не выбираем семью, этническую группу или нацию).

Организация любого размера состоит из нескольких групп, главным образом из-за необходимости разделения труда. В больших организациях сотни и тысячи малых групп.

Стадии развития группы:

формирование (выработка целей и процедур работы, налаживание отношений, подчиненность, знакомство и отработка ролей, выяснение «стоимости» пребывания в группе);

бурление (обострение проблем, конфликты, обострение чувств, борьба за власть, угнетение от эксплуатации группой, управление ситуацией);

нормализация (начинают думать о работе, терпимость к другому, компромисс, устанавливаются правила работы, развитие сплоченности, сотрудничества, развивается разделенная ответственность);

деятельность (роли приняты и поняты, проявление «группового» эффекта, развитие норм работы, культуры, взаимодействия);

расформирование (роспуск, уход лидера, исчезновение цели, бюрократические трудности).

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Формальные группы характеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой. Существуют три основных типа формальных групп: группа руководителей, группы, комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителей и их непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, могут быть руководителями групп. Пример такой группы – директор магазина и заведующие его отделами.

Группы включают руководителя и его подчиненных, которые занимаются операционным процессом (мастер и рабочий, завотдела магазина и продавцы).

Комитет – временное административное образование, в которое могут входить специалисты из различных отделов организаций. Руководитель может назначаться или выбираться. После окончания работы комитет распускается.

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимосвязанные группы представляют собой блоки, образующие организацию. Организация в целом в состоянии эффективно выполнять свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений согласованы таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Поэтому, чем лучше понимает руководитель специфику деятельности группы и факторы ее эффективности и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем с большей вероятностью он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Наряду с формальными группами в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп, которые образовались без вмешательства руководства.

Формальная организация создается по воле руководства, но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальные организации – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. У неформальной группы много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Неформальные организации также имеют иерархию лидеров и задач. В неформальной группе существуют личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой. Содержание ролей – результат взаимодействия в группе. Основные причины вступления в неформальную группу: принадлежность, помощь, защита, общение, тесное общение и симпатия.

Характеристика неформальных групп (организаций):

социальный контроль . Для того, чтобы быть принятым группой и иметь в ней устойчивое положение, личность должна соблюдать некоторые нормы. Каждая группа имеет правила относительно одежды, поведения, общения, видов работы и т.д. Социальный контроль оказывает влияние и на достижение целей формальной организации;

сопротивление или поддержка нововведений. Изменения в организации могут представлять, по мнению группы, угрозы деятельнос

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она - «сырая», а поэтому не может применяться на практике; но она служит основой подготовки решения, то есть преобразования информации, которой можно руководствоваться для осуществления конкретных действий.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться (кто не видел груду документов на столе!), что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенной степени полезно, так как порождает так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание управленческих механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений - управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документацион-ная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль); по конкретному содержанию (исследования, планирование); по периодам (стратегические, тактические, оперативные); по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации); по сферам (экономическая, социальная, технологическая); по объектам (производство, персонал); по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие); по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие); по степени сложности. Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

По содержанию управленческие работы бывают: коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки); распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий); аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений); информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10- 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.

Способ выполнения управленческих операций и их элементов в оптимальной последовательности при рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.

Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

В основе управленческих технологий лежат производственные и информационные потоки, а также совокупность знаний о методах и приемах действий управленческих работников по выполнению управленческих операций.

Технологии управления должны быть минимально сложными и трудоемкими. Рассмотрим их более подробно.

Линейная технология. Характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Такая технология используется в типовых элементарных случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и пр.

При невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель, технология управления может быть разветвленной. Решения разрабатываются в этом случае параллельно по нескольким линиям, вследствие чего желаемый результат достигается их совокупностью, или одним, но имеющим многоаспектный характер. Обычно это имеет место в сфере научных исследований.

Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе, исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление и внесение изменений в управленческий процесс возможно силами самих исполнителей; и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.

Технология управления по ситуации применяется, когда процесс управления осуществляется в условиях высокой неопределенности. Она предусматривает действия, исходящие из складывающихся обстоятельств, подстройку под них, с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих проблем; обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга, и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней среде организации.

Технология управления по результатам заключается в том, что при отсутствия достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, после каждой фазы, в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей, происходит уточнение последующих управленческих действий. Такая технология часто применяется, например, при управлении войсками в боевых условиях.

Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.

Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение разрабатывается, исходя из цели, в обратной последовательности фаз и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности перспектив.

Введение

II. Основные этапы процесса управления

III.Типология процесса управления

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения данной темы, на наш взгляд, непосредственно связана с тем обстоятельством, что процесс управления, хотя и играет в организации вполне определенную роль, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности .

Однако, необходимо отметить, что при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации, можно с достаточной степенью четкости установить границы деятельности, которая составляет содержание процесса управления.

Определенную специфику имеет процесс управления и внутри самой организации. О. С. Виханский и А. И. Наумов в своих рассуждениях подчеркивают, что позиции управления внутри самой организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которую призвана реализовать та или иная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, которое формирует и приводит в движение ресурсы организации для достижения определенных целей .

Управление как процесс формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, представляющее собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Предмет исследования представляет собой управленческий процесс.

Объект исследования – содержание управленческого процесса.

Исходя из всего вышесказанного, целью данной работы является необходимость охарактеризовать содержательную составляющую процесса управления.

Достижение данной цели, на наш взгляд, предполагает решение следующих задач:

1. Осветить содержание процесса управления.

2. Выделить и охарактеризовать основные этапы процесса управления.

3. Классифицировать процесс управления.

В процессе написания данной работы нами были использованы следующие методы:

1. Анализ источников и используемой литературы.

2. Сравнительный метод.

Данная работа была написана с использованием нормативных источников и учебной литературы.

I . Содержание процесса управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей.

В. Р. Веснин подчеркивает, что управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации .

Он подчеркивает то обстоятельство, что данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации.

Он также заостряет внимание и на том, что управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы, такие как правила, процедуры, официальные полномочия, и достаточно мягкие, как стиль руководства и организационные ценности. Целью конкретного управленческого процесса, как подчеркивает автор, является изменение или наоборот сохранение существующей управленческой ситуации, то есть совокупности тех обстоятельств, которые оказывают, или в будущем могут оказать влияние на развитие самой организации.

О. С. Виханский и А. И. Наумов в своих рассуждениях подчеркивают, что управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий.

Они указывают на ту особенность процесса управления, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности (см. рис.1).

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, по мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов .

Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 году А. Файоль, для процесса управления внутри организации характерно наличие, в общем – то однородных видов деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что, по мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, что для процесса управления характерно функциональное содержание. То есть авторы считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками, а также установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, который заключается в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы .

На существование функциональной составляющей как содержательной стороны процесса управления заостряет внимание и Л. Е. Басовский. Он определяет процесс управления как непрерывную последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля .

Существуют и иные определения содержательной составляющей процесса управления.

По мнению А. И. Орлова и В. Н. Федосеева, термин «процесс управления» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей .

В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем» . К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.

Более того, целеполагание – одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что среди авторов – теоретиков в области менеджмента не сложилось единой точки зрения по вопросу трактовки содержательной стороны процесса управления.

Тем не менее, анализ приведенных трактовок показывает функциональную направленность в рассмотрении содержания процесса управления.

II . Основные этапы процесса управления

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

По нашему мнению процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволит выявить как закономерности процесса управления, так и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить этап процесса управления как совокупность управленческих оп6ераций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью и отражает необходимость их существования .

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

Схематично данный процесс представлен на рис.2

Иной взгляд на рассматриваемую проблему содержится у О. С. Виханского и А. И. Наумова .

По мнению данных авторов, логическая схема процесса управления имеет следующий вид. Исходным началом развития процесса управления является появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию процесса управления.

По мнению авторов, возможно появление трех типов реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.

Первый тип – попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основные внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, на их устранении.

Второй тип – стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Процесс управления представляет собой совокупность логически связанных между собой управленческих действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации и направленных на достижение цели . Процессы подразделяются на первичные и производные; одноступенчатые и многоступенчатые; скоротечные и продолжительные; полные и неполные; регулярные и нерегулярные; своевременные и запаздывающие и т.п.

Их особенности определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения; их структура; нормы; правила и др.) так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т.п.) факторами.

В совокупности управленческие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз, подразделяемых на стадии, этапы, каждый из которых характеризуется решаемыми в его рамках задачами.

К фазам процесса управления относятся:

• 1) поступление сигнала из внешней среды или самой организации о возникшей проблеме;
• 2) отбор информации, необходимой для принятия решения исходя из его значимости и полезности для субъекта (из внешней среды) и о состоянии контролируемого параметра, степени достижения цели (из внутренней среды);
• 3) выработка и принятие решения;
• 4) доведение решения до исполнителя, организации его выполнения;
• 5) контроль, оценка полученных результатов, внесение корректив в ход дальнейшей работы;
• 6) вознаграждение или наказание исполнителей.

Система управленческой деятельности состоит из трех элементов: работник, ситуация, процесс.

Целью конкретного управленческого процесса является изменение, или наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности обстоятельств, которая может (в будущем) положительно или отрицательно повлиять на бизнес-систему.

Ситуация характеризуется: продолжительностью; остротой; местом и причинами возникновения; содержанием; скоростью, продолжительностью (реактивно возникающие управленческие ситуации в основном краткосрочны) и направленностью протекания процессов, числом и кругом участников; важностью, сложностью, перспективами развития и т.п.

При изменении ситуации изменяются задачи и методы управления.

Объектами управления являются:

• – деятельность (планирование, постановка задач, контроль);
• – люди (обеспечение сотрудничества, кадровая политика, мотивация, обучение);
• – внешние связи;
• – организация как таковая, процессы совершенствования системы, структуры, технологии деятельности и самого управления.

Управленческую деятельность осуществляет субъект – лицо (человек, подразделение, организация), которое способно выбрать собственные цели и способы их достижения, конкретные функции, тип поведения. Он обладает суверенностью, возможностью определять свою судьбу.

К элементам процесса управления относятся: управленческий труд, его предмет и средства.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее решения. Исходная информация в результате обработки превращается в управленческое решение, служащее руководством для осуществления конкретных действий.

При этом важно обеспечить так называемый организационный порядок (совокупность сформированных норм и связей), обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений, что ускоряет и упрощает работу аппарата управления.

Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает реализацию отдельных задач.

Он относится большей частью к категории умственного труда, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в двух формах: эвристической и административной. Такой труд требует инициативности в принятии решений (и одновременно умения подчиняться), повышенной ответственности.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем, стоящих перед управляющими, и разработке вариантов их решений – организационных, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, координация деятельности подчиненных, контроль, оценка, мотивация; проведение собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, ответы на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест.

Труд в управлении подразделяется на следующие виды:

• – функциональный (по комплексам деятельности и операциям);
• – профессиональный;
• – квалификационный;
• – организационно-технологический (по операциям и уровням).

Важнейшим признаком административного труда является целевое управляющее воздействие, которое помогает исполнителю работать лучше.

Различаются следующие воздействия:

• – пассивное, непосредственно не влияющее на работников, а лишь регулирующее их поведение (правила);
• – активное (ограничивающее или предупреждающее негативное поведение; поощряющее позитивное).

По типу воздействие может быть приказом, рекомендацией, советом, порицанием, похвалой, критикой и др. По форме – непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким. По способу – официальным и неофициальным, которое дополняет официальное и сегодня считается более предпочтительным (многие ситуации разрешаются только на его основе).

Целевое управленческое воздействие можно осуществлять только при наличии определенной ценностной ориентации и при его соответствующей технологической разработке специальными лицами. В результате возникает разделение на управляющих, обладающих властью, и управляемых, обязанных им подчиняться.

В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, порой в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих, потребностью оперативно, самостоятельно действовать, брать на себя риск и нести ответственность за последствия.

Управленческий труд как процесс взаимодействия субъектов при выполнении управленческой задачи состоит из отдельных работ, объектом которых являются один или группа носителей информации (чаще всего документы). Работы от момента поступления сведений до передачи их в преобразованном виде другим лицам в форме устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и др.) для исполнения или хранения.

Каждая работа представляет самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которой информация, являющаяся его предметом, подвергается однократному изменению или перемещению). Число таких операций может достигать 1000, а каждая из них содержать до 20–30 элементов.

К разновидностям управленческих операций относятся:

• – сбор, изучение, обработка и анализ информации;
• – формулировка выводов;
• – оформление результатов.

Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические.

Творческие операции (наиболее сложные) предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.

Логические операции выполняются но заданному алгоритму (например, составление бухгалтерского баланса) и, в отличие от первых, регламентируются специальными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.

Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.

По оценкам, удельный вес творческих операций у руководителей составляет 60%, у специалистов – 40%, у технических исполнителей доля логических операций – 20%.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, называется управленческой процедурой.

Эта процедура должна отражать цель работы, производственные и информационные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохождения, содержание и быть минимально сложной и трудоемкой.

Управленческие процедуры обеспечивают:

• – организационный порядок и рациональную последовательность выполнения управленческих работ;
• – равномерную загрузку, согласованность и единство действий персонала;
• – принятие решений на оптимальных уровнях управления;
• – экономию времени;
• – ограничение субъективного влияния на принятие решения вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает его от личной зависимости. Но одновременно с ограничением произвола ограничивается свобода действий и увеличиваются бюрократические препоны.

В процессе функционирования и развития организации некоторые ее элементы приобретают дисфункциональные свойства, которые необходимо нейтрализовать.

Эта задача решается путем регулирования – разновидности управленческой деятельности по созданию необходимых условий для осуществления элементами, частями организации своих текущих функций и для развития в соответствии с заданными параметрами и конкретными задачами при изменении ситуации.

Регулирование осуществляется путем:

• – устранения причин, вызывающих отклонения;
• – компенсации возмущений;
• – приведения всех процессов и элементов в режим, который отвечает нормативным требованиям.

В результате устраняются рассогласования в процессе выполнения функций организацией в целом и ее элементами и поддерживается необходимый режим функционирования.

Процесс как деятельность по производству некоего продукта, обладающего определенной ценностью для потребителя (внешнего или внутреннего), имеет присущие ему характеристики. Требования к характеристикам деятельности, т.е. ко всему процессу, могут быть гораздо шире, чем требования к продукту процесса. Основными требованиями к процессу являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции являются частным случаем общих требований к процессу, которые могут устанавливаться руководством организации, внешними нормативными документами, внутренними регламентами, а также внутренними и внешними потребителями.

Управление процессами в системе менеджмента заключается в организации определенным образом воздействий на компоненты процесса для того, чтобы обеспечить выполнение предъявленных к процессу требований.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результаты. Это должностное лицо называется руководителем процесса. В литературе для обозначения руководителя процесса часто используется термин "владелец процесса" или "хозяин процесса". Однако по смыслу термин "руководитель" в большей степени соответствует содержанию управляющей деятельности. Не всякий "владелец" или "хозяин" отождествляет себя с управленцем. В распоряжение руководителя процесса выделяются ресурсы, необходимые для осуществления процесса, делегированы необходимые права и полномочия.

Руководитель процесса является неотъемлемой составной частью процесса, исполняя роль субъекта управления. Каждый процесс существует не сам по себе, а является частью деятельности организации и поэтому подконтролен высшему ее руководству. Схема взаимодействия руководителя процесса с другими его компонентами и руководством организации представлена на рис. 4.6.

Представленный на схеме процесс имеет первичного поставщика исходных материалов, подлежащих переработке в конечный продукт. Высшее руководство организации выступает в роли вторичного поставщика требований к процессу, включая требования к продукту процесса. Процесс имеет выход на первичного потребителя продукта процесса, обладающего реальным качеством, а в лице высшего руководства имеет вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.

Помимо руководителя процесса, на схеме присутствуют все основные компоненты: технология; ресурсы, включая участников процесса; параметры: собственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.

Рис. 4.6.

Для того чтобы вести управление процессом, его руководителем установлены каналы получения информации о ходе процесса и информации от потребителя продукта процесса.

На схеме можно выделить два контура управления процессом:

• – контур управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;
• – контур оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.

Поскольку процесс не может существовать отдельно от организации, для его целенаправленной работы высшее руководство определяет назначение процесса, ставит перед руководителем процесса цели, согласовывает способы их достижения и утверждает плановые показатели результативности и эффективности процесса.

Руководитель процесса в свою очередь принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Управление процессом начинается с планирования его руководителем распределения ресурсов для достижения поставленной цели с максимальной эффективностью и хода технологии выполнения процесса. Далее на основе регулярного получения данных о ходе процесса с контрольных точек руководитель проводит анализ информации, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от плановых показателей превышает установленные для данного показателя границы, руководитель процесса обязан:

• – зафиксировать факт отклонения;
• – провести анализ причин, вызвавших отклонение, и выявить причины;
• – оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;
• – если целесообразность установлена, руководитель обязан организовать проведение корректирующих действий для устранения причин отклонения;
• – доложить вышестоящему руководству о своих действиях, если устранение причин требует перераспределения ресурсов или выделения дополнительных ресурсов.

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса фиксирует в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в форме справки о ходе процесса. На основе анализа поступивших от руководителя процесса отчетных материалов о ходе процесса вышестоящий руководитель принимает корректирующие поправки и передает их руководителю процесса. Для последнего эти корректирующие поправки имеют силу приказа. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии устанавливают в тех случаях, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческих решений.

Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7.

А – начальное состояние процесса;

В – конечное состояние процесса (цель процесса)

Основной задачей любого руководителя процесса является снижение вариабельности показателей процесса и их улучшение. После того как количество выходов показателей за установленные для них границы уменьшится до приемлемого уровня, можно будет границы ужесточить или ввести границы для дополнительных показателей. Главной целью управления должно стать непрерывное улучшение показателей процесса.

Обычно система показателей результативности процессов и организации складывается из трех потоков информации:

• – информация о продукте процесса, степени его соответствия установленным или прогнозируемым требованиям потребителей, стабильности и воспроизводимости параметров продукта ("какой результат мы получили?");
• – информация о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса ("какой ценой мы достигли этого результата?");
• – информация о степени удовлетворенности потребителей, возможности и выполнимости предвидимых требований потребителей ("насколько потребитель доволен тем, что получил от нас?").

Пример показателей по указанным трем группам приведен в табл. 4.1.

Ключевой задачей управления процессом является эффективное достижение целей процесса путем:

• – исключения нерациональных затрат рабочего времени и других ресурсов процесса;
• – активизации деятельности по контролю движения и использования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
• – определения критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов.

При этом задача управления процессами по существу связана с решением двух проблем.

Первая относится к разряду технических проблем и должна решаться известными инженерными методами. Решение этой проблемы в первую очередь связано с решением задачи преобразования ожиданий потребителя в технически достижимые требования к продукции (товарам, услуге) и оценкой вероятного уровня затрат, необходимых для того, чтобы превзойти ожидания потребителя, а по возможности и предложения конкурентов. Полученные оценки в последующем могут использоваться как обещанное качество.

Таблица 4.1

Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности потребителей процесса

Группы показателей	Свойства показателей
	Стоимостные	Временные	Технические
Показатели продукта процесса	Цена продукта. Затраты, связанные с применением	Срок годности/службы	Технические параметры. Отсутствие дефектов. Уровень исполнительского мастерства.
Показатели процесса	Суммарные затраты на объем производства. Потери производственные. Выполнение заявки клиента по количеству	Производительность. Время доступа к ресурсам. Выполнение заявки клиента по срокам	Число занятых сотрудников. Процент несоответствующей продукции. Число остановок процесса. Выполнение заявки клиента по качеству. Компетентность персонала (наличие знаний, умений и навыков). Количество устраненных причин несоответствий. Количество повторных появлений несоответствий
Показатели удовлетворенности потребителей процесса	Рост объемов потребления или продаж. Доля рынка	Длительность использования продукта/товара	Число жалоб

Далее на основе требований обещанного качества продукции должна быть решена задача определения требований к технологии процесса, чтобы обеспечить получение этого качества. Решение перечисленных задач осуществляется на этапе проектирования продукции и процессов и требует от участников процессов настоящей ориентации на потребителей, а также владения методами определения ожиданий потребителей с последующим преобразованием их в требования к продукции и процессам.

Еще одна важнейшая техническая задача, возникающая уже на стадии реализации процессной деятельности, заключается в разработке методов воздействия на вариабельность таким образом, чтобы колебания параметров процесса не выходили за пределы, предусмотренные при проектировании продукции и процессов.

Техническая проблема должна быть решена таким образом, чтобы каждый поставленный продукт или оказанная услуга как можно лучше способствовали удовлетворению потребителей и были не ниже уровня обещанного качества.

Вторая проблема в управлении процессом является организационной. При выделении в организации процессов, выполняемых различными функциональными подразделениями, и при попытке управлять этими процессами возникает проблема преодоления неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, другими словами, проблема устранения так называемых функциональных барьеров. Задача руководителя процесса в таком случае заключается в том, чтобы обеспечить максимальную интеграцию всех участников процесса по горизонтали, ориентируя их деятельность на конечную цель процесса и достижение удовлетворенности потребителя. Нетривиальность решения такой задачи заключается в следующем. Руководитель процесса определенного уровня на самом деле руководит не людьми, вовлеченными в процесс, а деятельностью этих людей. У пего в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, проконтролировать его выполнение и т.п. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.

Идея заключается в том, чтобы и руководителям процессов, и начальникам функциональных подразделений, и исполнителям отдельных операций в процессе научиться работать в системе двойного подчинения, как это представлено на рис. 4.8.

В соответствии с этой схемой исполнитель из структурного подразделения, выполняющий заданную ему операцию в процессе, функционально подчиняется руководителю процесса, а административно продолжает оставаться под начальством руководителя своего подразделения и сообща они решают, как наилучшим способом выполнить свои профессиональные действия в этом процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при проектировании структуры процессов, представляющих деятельность организации, очень важно изначально определить, какие процессы нужны организации. И лишь потом нужно рассматривать вопрос о том, какие именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как их лучше сгруппировать в структурные подразделения.

В целом алгоритм действия руководителя процесса представляет собой замкнутый цикл управления, известный как цикл Деминга – Шухарта, Plan – Do – Check – Act (PDCA): планирование – выполнение – контроль – исправление (вмешательство в ход событий).