Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Патрик Ленсиони

Президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд, автор бестселлеров «Пять пороков команды», «Смерть от совещаний», написанных в жанре бизнес-фикшн.

Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите слова «успешная организация»? Скорее всего, вы скажете, что эта компания является лидером рынка, у неё многомиллионные обороты, а имя этой организации у всех на слуху. А как вы опишете здоровую организацию?

Многие полагают, что здоровая организация = успешная организация. Но это не совсем так. Здоровая компания - это не только финансово успешная фирма с хорошей репутацией. Это ещё и организация, коллектив которой является командой, а не просто группой людей, которые отрабатывают оплаченные часы в одном помещении. Это компания, корпоративная культура которой заключается не только в совместном и весёлом времяпрепровождении сотрудников, но и в том, что сотрудники разделяют ценности организации. Это компания, каждый сотрудник которой не стесняется открыто выражать свои мысли на общих собраниях. В такой компании не избегают , потому что знают, что они могут быть не только деструктивными, но и продуктивными.

Именно о том, как создать здоровую организацию, рассказывает в своей книге Патрик Ленсиони.

«Сердце компании» подкупает своей искренностью с первых страниц. Ленсиони не начинает свою книгу с хвалебных од самому себе, объявляя себя всезнающим профессионалом. Он пишет, что это произведение - «результат неожиданного путешествия». Путешествие это началось ещё в детстве автора, когда его отец, талантливый агент по продажам, «часто возвращался с работы расстроенным, сокрушаясь о том, как управляли его компанией». Уже в детстве Патрик понимал: так быть не должно.

Ещё обучаясь в колледже, Ленсиони начал работать, получил первые представления о менеджменте, а после выпуска устроился в консалтинговую фирму. И тогда он сам испытал то, о чём рассказывал его отец. По словам автора, его обучали финансам, стратегии, маркетингу, но практически никогда - принципам функционирования организации как целого.

Наибольшая возможность обрести конкурентное преимущество заключается никак не в стратегии, финансах или маркетинге; это нечто менее отчётливое - и оно витает вдоль дороги, по которой идут организации.
Патрик Ленсиони

И тогда Патрик решил посвятить свою профессиональную деятельность поиску этого недостающего компонента здоровой организации. Он начал работать в сфере организационного развития в американских корпорациях, а позже вместе с коллегами создал собственную фирму и начал консультировать. Сейчас Патрик Ленсиони - основатель и президент компании The Table Group, с 1997 года занимающейся оказанием помощи руководителям, стремящимся к оздоровлению своих компаний.

Задача оздоровления компании

Первая глава книги «Сердце компании» доказывает читателю, что задача оздоровления компании должна быть для руководителей одной из приоритетных. Рассматриваются предубеждения и ошибки руководящего звена, которые часто мешают создать здоровую организацию. Также автор рассказывает и показывает читателю на конкретных примерах, что цена нездоровья компании слишком высока.

По сути, оздоровление компании - это целостность, но не в этическом или моральном плане, как часто считается в наши дни. Организация обладает целостностью - здоровьем, - когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура согласованы и осмысленны.
Патрик Ленсиони

Четыре обязательных шага

В этой главе рассказывается о четырёх обязательных шагах, которые нужно сделать на пути к здоровой организации:

Создать сплочённую команду руководителей.
Обрести ясность.
Распространить ясность.
Усилить ясность.

Как известно, рыба гниёт с головы, и если среди руководящего состава организации нет взаимопонимания, нет чётко определённой цели, если после совещания руководители уходят с кашей в голове и потом дают своим подчинённым указания, сами не понимая, для чего они это делают, то такая организация недолго будет успешным игроком. О том, как избежать этих плачевных последствий, и рассказывается во второй главе книги.

Ленсиони рассказывает о том, как сплотить команду руководителей, как мотивировать их работать на достижение общей цели, как научить их быть открытыми друг с другом. Когда у вас есть команда руководителей, которая работает согласованно и чётко понимает стоящие перед компанией цели и задачи, вы можете переходить к следующему шагу: распространить ясность, то есть чётко и ясно довести до сведения рядовых сотрудников смысл задач, которые перед ними стоят.

Четвёртый шаг - усилить ясность - означает добиться того, чтобы все сотрудники в своей рабочей деятельности руководствовались ценностями и целями организации. Также автор в этой главе рассказывает, почему важно принимать на работу только тех людей, которые разделяют ценности организации, и прощаться с теми, кто этих ценностей не принимает.

Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, посылает остальным сотрудникам чёткий сигнал: руководители не слишком серьёзно относятся к ценностям, которые декларируют.
Патрик Ленсиони

Каждый из четырёх шагов в этой главе книги завершается контрольными утверждениями. Если вы дадите на них положительный ответ, то можете быть уверены, что эти обязательные шаги по оздоровлению компании вы выполнили.

Главенствующая роль совещаний

Если бы кто-то предложил мне выбрать единственный способ оценки состояния здоровья организации, я бы предпочёл понаблюдать за командой руководителей во время совещания.
Патрик Ленсиони

Многие сотрудники недолюбливают совещания, считая их бесполезной тратой времени, которая редко приводит к конкретным результатам. Ленсиони полагает, что главной причиной такого отношения является то, что многие руководители проводят совещания в стиле «конференц-рагу», то есть сваливают все рабочие вопросы в одну кучу и называют это рабочим совещанием. В результате сотрудники не могут нормально сконцентрироваться ни на одном вопросе, так как вопросов слишком много, а транслируются они им за короткий промежуток времени. Какой результат у такого совещания? Правильно, нулевой.

Ежедневные «летучки» (продолжительность: 5–10 минут). Команда руководителей собирается каждый день на несколько минут для обсуждения текущих дел и обмена оперативной информацией. Если у руководящего состава нет возможности каждый рабочий день устраивать личные встречи, то ежедневные летучки можно проводить посредством электронных мессенджеров.
Еженедельные (тактические) совещания (продолжительность: 45–90 минут). Могут проводиться раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц. Ленсиони считает, что этот тип совещаний может приблизиться к «конференц-рагу» и стать бесполезным обсуждением десятка вопросов. Для того чтобы этого не случилось, он предлагает формировать повестку совещания не заранее, а в режиме реального времени: первые 10 минут собрания посвятить тому, чтобы каждый из руководителей выделил два-три вопроса, которые, по ему мнению, достойны обсуждения. Это поможет превратить совещания в продуктивные, направленные на решение реальных, а не мнимых проблем.
Тематические совещания (продолжительность: 2–4 часа). Это совещания на актуальные темы, в процессе которых руководители участвуют в разрешении сложных ситуаций и проблем. Проблемы могут быть самыми разнообразными: резкое падение уровня доходов, нехватка кадров или ресурсов и так далее.
Ежеквартальные выездные совещания (продолжительность: 1–2 дня). Такие совещания рекомендуется проводить вдали от офиса. Это поможет руководителям свежим взглядом посмотреть на дела компании, оценить эффективность команды. В ходе таких совещаний руководители должны удостовериться, что они выполняют четыре обязательных шага, о которых мы говорили выше.

Овладение преимуществом

Организации, которые в числе первых придут к здоровью, пожнут плоды конкурентных преимуществ, которые будут усиливаться по мере достижения ещё большего отрыва от отстающих конкурентов.
Патрик Ленсиони

В этой главе автор ещё раз подчёркивает, насколько это важно - заботиться о здоровье компании. Также Ленсиони отмечает, что главную роль в процессе оздоровления компании должен играть глава организации. Именно ему следует постоянно напоминать команде руководителей и рядовым сотрудникам, что на самом деле важно для организации. Глава компании должен своим примером доказать, что ценности организации - это не просто строчки из миссии компании, а то, чем каждый рабочий день должны руководствоваться сотрудники в своей профессиональной деятельности.

Думаю, что главу компании в этом контексте можно сравнить с королём, который ведёт свою армию в бой и сражается бок о бок со своими солдатами. Помните, как это поднимает боевой дух и насколько это важно в сражении? Компания, во главе которой стоит ответственный, активный, искренне заинтересованный в делах компании человек, всегда будет иметь конкурентное преимущество.

Стоит признать, что влияние здоровой компании выходит далеко за её пределы, распространяется на клиентов и поставщиков и даже на супругов и детей сотрудников. Утром они провожают члена семьи на работу с уверенностью, надеждой и ожиданием, а вечером он возвращается домой с чувством выполненного долга, правом на самоуважение и пониманием вклада, внесённого в общее дело. Это влияние настолько важно, что его невозможно измерить.
Патрик Ленсиони

Впечатления от книги

На мой взгляд, книга «Сердце компании» - это не такое произведение, которое можно прочитать один раз, пусть даже и от корки до корки, и отправить его пылиться на полку. Это настоящий настольный учебник, к которому должен постоянно обращаться каждый руководитель, желающий создать не только успешную, но и здоровую организацию. Хотя эта книга не только для руководителей - я бы советовала прочитать её HR-менеджерам и PR-специалистам, которые работают с внутренней общественностью организации.

HR-менеджерам, людям, в обязанности которых входит поиск новых кадров, - для того чтобы понять, что в здоровых организациях требуются не только талантливые специалисты, но и люди, способные разделить ценности организации, стать активной частью команды, а не камнем, который будет тянуть её вниз. Пиарщики многое почерпнут из этого творения, например поймут, что корпоративные нормы и ценности остались не только в университетских рефератах и курсовых - это то, на чём строится работа всех сотрудников здоровой организации.

Книга порадовала обилием примеров из практики реальных компаний, с которыми Патрику Ленсиони и членам его команды довелось поработать. Расстроило отсутствие практических заданий. Когда дело касается такого важного вопроса, как оздоровление компании, читающему книгу человеку было бы очень полезно взять ручку и бумагу и по пунктам записать, как применить только что прочитанные советы в работе со своей организацией.

В целом «Сердце компании» - это весьма полезная книга для всех, кто хочет построить не только финансово успешную организацию, но и компанию, сотрудники которой считают себя сплочённой командой; гордятся успехами организации как своими собственными; чувствуют, что они не просто выполняют задачи, которые перед ними ставят руководители, но и активно вносят свои предложения и не боятся высказывать свою точку зрения.

Патрик Ленсиони

Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра Корженевского.

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Моему отцу Ричарду Ленсиони (1936–2008), который дал мне больше, чем я заслуживал

Предисловие

Эта книга – результат неожиданного путешествия, которое началось, когда я был ребенком лет восьми или девяти.

Мой отец был выдающимся агентом по продажам в своей области, но я помню, что часто он возвращался с работы расстроенным, сокрушаясь о том, как управляли его компанией. Я не знал, что такое менеджмент, но осознавал: отец не должен чувствовать себя неудовлетворенным после десятичасового трудового дня.

Спустя несколько лет я начал работать – во время обучения в средней школе помощником официанта, а в колледже – банковским служащим. Это было мое первое беглое знакомство с менеджментом. Хотя я тогда еще ничего не понимал, мне стало ясно: какие-то моменты, имевшие место там, где я работал, вызывают эмоции, а другие – нет. Что и оказывает сильнейшее воздействие на моих коллег и наших клиентов.

После выпуска из колледжа я устроился на работу в консалтинговую фирму, полагая, что окончательно разберусь в особенностях менеджмента. Вопреки ожиданиям я занимался сбором данных, вводом данных, анализом данных и прочими действиями, которые можно произвести с данными.

Надо быть справедливым: в компании меня немножко обучали стратегии, финансам, маркетингу, но практически никогда – принципам функционирования организации как целого. И вот каким-то образом я начал понимать, что наибольшая проблема, с которой сталкиваются наши клиенты, и в то же время наибольшая возможность обрести конкурентное преимущество заключается никак не в стратегии, финансах или маркетинге; это нечто менее отчетливое – и оно витает вдоль дороги, по которой идут организации.

Когда я предложил обратить на это внимание, начальники вежливо намекнули мне, что в целях выживания наша компания использует другие средства. Звучало забавно, поскольку мы были консалтинговой компанией по менеджменту . Но я попался на крючок и решил изменить направление своей деятельности.

Следующие несколько лет я работал в американских корпорациях по всему миру в сфере организационного развития, или усовершенствования, или психологии – называйте как угодно. Интересно, не спорю, но все-таки слишком упрощенно, фрагментарно и академично. Это беспокоило меня, потому что я чувствовал: есть кое-что еще, и это необходимо понять глубже. Что-то упущено. Контекст. Интеграция. Применение на практике.

И в результате мы с группой коллег организовали собственную фирму, и я начал консультировать, рассказывая о практических методах улучшения организаций. Должен заметить: мы были удивлены тем, насколько быстро и с каким энтузиазмом клиенты реагировали на наши предложения. Потребность в новых методах действительно существовала. Со временем стало очевидно: множество людей, работающих во всех видах компаний, на любом уровне, испытывают те же страдания, что и мой отец, и жаждут лучших способов управления.

И я начал писать книги, в которых предлагал практические решения различных проблем, связанных с организационной дисфункцией – работой в команде, совещаниями, согласованиями, привлечением персонала, – в то время как команда моей консалтинговой фирмы фокусировалась на интеграции всех этих новшеств.

Спрос на мои книги и результаты интегрированного подхода к внедрению изложенных в них концепций быстро превзошли ожидания. Я начал обретать уверенность, что мы нашли нечто упущенное – то самое преимущество, которое я все время искал. Основываясь на обратной связи и поддержке читателей и клиентов, я окончательно решил, что в будущем должен собрать в одном месте все идеи из своих книг и практики консультанта. Это время пришло.

В отличие от других моих книг, в этой нет занимательных сюжетов – только комплексное практическое руководство. Я попытался сделать его интересным для чтения и веселым, используя, насколько возможно, примеры из реальной жизни и истории клиентов для пояснения моих идей. Хочу обратить внимание: многие концепции, о которых говорится здесь, были раскрыты или описаны в некоторых из предыдущих восьми моих работ о бизнесе – The Four Obsessions of an Extraordinary Executive («Четыре мании экстраординарных руководителей»), The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), Silos, Politics, and Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), Death by Meeting («Смерть от совещаний») и др. Там я вводил вымышленных героев и придумывал ситуации, чтобы приблизить свои теории к жизни{1}. Для тех, кому приносит пользу увлекательное изложение специальных тем, я дал, где возможно, ссылки на эти книги.

Я не статистик. Поэтому приведенные здесь заключения основаны на моих двадцатилетних наблюдениях как консультанта, а не на обширных цифровых выкладках или превосходно переработанных данных. Джим Коллинз, крупный исследователь, однажды заметил в разговоре, что изучение сути вопроса настолько же надежно, насколько количественные исследования, раз клиенты и читатели готовы засвидетельствовать их действенность. И я рад сообщить: принципы, изложенные в этой книге и основанные на опыте работы с руководителями и организациями, востребованы благодаря простоте и надежности.

Я надеюсь, «Сердце компании» понравится вам. И, что важнее, книга позволит изменить вашу организацию, будь это крупная компания, департамент, малая частная фирма, школа или церковь. Моя цель в том, чтобы однажды в будущем простые принципы, предложенные здесь, вошли в общую практику, и менеджеры по продажам, помощники официантов, банковские служащие, руководители и все остальные стали более продуктивными и успешными, а их деятельность – результативной.

Задача оздоровления компании

Здоровье – самая большая выгода, которую может приобрести какая угодно компания. Пока это игнорирует большинство лидеров, хотя идея проста, доступна каждому, кто пожелает, и платить за нее не нужно.

Таково исходное положение этой книги – безотносительно моей профессиональной деятельности, – и я убежден, что это правда. Если это звучит абсурдно – пускай. В конце концов, почему умники всего мира игнорируют то, что мощно и доступно?

Склоняясь к величию

Я присутствовал на собрании руководства у моих клиентов и сидел рядом с CEO. Это была не какая-нибудь рядовая компания. Это была, и таковой остается, одна из самых благополучных организаций, с какими я только сталкивался, и одна из самых успешных американских корпораций за последние пятьдесят лет. В отрасли, сотрясаемой финансовыми проблемами, яростью потребителей, забастовками рабочих, эта удивительная компания обладает долгой историей роста и успеха, не говоря уже о фанатичной преданности покупателей. Более того, сотрудники этой компании любят свою работу, своих клиентов и своих руководителей. Когда ее сравнивают с другими в отрасли, достижения кажутся почти непостижимыми.

Итак, я сидел на конференции, слушая одну презентацию за другой, выделяя выдающиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать, и, вникая во все, тихо задал CEO риторический вопрос: «Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?»

Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: «Знаете, я искренне считаю: они уверены, что это не заслуживает их внимания».

Так, в общем, и есть.

Три предубеждения

Несмотря на неоспоримые преимущества здоровья компании (которое я коротко опишу), огромное количество руководителей стараются не замечать недомоганий, считая себя чрезвычайно опытными, чрезвычайно занятыми или чрезвычайно продвинутыми, чтобы беспокоиться. Другими словами, они выше этого.

Иногда довольно трудно винить их. Многолетняя практика проведения внешних семинаров с веревочными курсами и упражнениями «доверительное падение» делает даже наиболее открытых переменам руководителей подозрительными ко всему, что выглядит или звучит слишком просто. А при этом идея корпоративной культуры снижена до уровня стиля офисной мебели, занятий сотрудников йогой и политики «подай-принеси». Неудивительно, что многие руководители цинично или снисходительно относятся к большинству моментов, связанных с организационным развитием.

Автор книги:

Раздел: ,

Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Язык оригинала:
Переводчик(и): ,
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-91657-742-6
Размер: 2 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать.

Если у вас есть возможность прочесть только одну книгу о бизнесе в год, прочтите эту.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Если у вас есть возможность прочесть только одну книгу о бизнесе в год, прочтите эту.

Название : Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Автор :
Год :
Жанр :

Скачать
Отрывок

Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Патрик Ленсиони

Если у вас есть возможность прочесть только одну книгу о бизнесе в год, прочтите эту.

Патрик Ленсиони

Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра Корженевского.

На русском языке публикуется впервые

Текущая страница: 1 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Патрик Ленсиони

Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра Корженевского.

На русском языке публикуется впервые

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Моему отцу Ричарду Ленсиони (1936–2008), который дал мне больше, чем я заслуживал

Предисловие

В отличие от других моих книг, в этой нет занимательных сюжетов – только комплексное практическое руководство. Я попытался сделать его интересным для чтения и веселым, используя, насколько возможно, примеры из реальной жизни и истории клиентов для пояснения моих идей. Хочу обратить внимание: многие концепции, о которых говорится здесь, были раскрыты или описаны в некоторых из предыдущих восьми моих работ о бизнесе – The Four Obsessions of an Extraordinary Executive («Четыре мании экстраординарных руководителей»), The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), Silos, Politics, and Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), Death by Meeting («Смерть от совещаний») и др. Там я вводил вымышленных героев и придумывал ситуации, чтобы приблизить свои теории к жизни {1} . Для тех, кому приносит пользу увлекательное изложение специальных тем, я дал, где возможно, ссылки на эти книги.

Задача оздоровления компании

Склоняясь к величию

Так, в общем, и есть.

Три предубеждения

Но ведь это стыдно: здоровые компании выглядят по-разному. Прилюдные объятия совершенно не важны, как и голословно декларируемая «культура». Это больше, чем гарнир к мясу, поданный на отдельной тарелке, или винный букет: бизнес – это особенное блюдо, мясо и картофель подают вместе.

Здоровье организации обеспечивает необходимый контекст стратегии, финансам, маркетингу, технологиям и всему остальному, и все потому, что это единственный крупный фактор, определяющий успех компании. Важнее таланта. Важнее знаний. Важнее инноваций.

До того как руководители смогут наслаждаться здоровьем компании, они должны смириться и преодолеть три предубеждения, которые им мешают.

Предубеждение относительно совершенства. Оздоровление компании так просто и достижимо, что многие руководители изо всех сил пытаются использовать его для достижения значительного преимущества. Но никто не помнит, что здоровье не требует глубоких знаний или изощренности – разве что исключительного уровня дисциплины, мужества, упорства и здравого смысла. В эпоху, когда все поняли, что дифференциация и улучшения могут проходить только комплексно, хорошо обученным руководителям сложно принять нечто настолько простое и понятное.

Предубеждение относительно агрессивности. Чтобы стать здоровой компанией, нужно мало времени. К сожалению, многие руководители, с которыми я работал, страдали хронической склонностью к агрессии, выглядели помешанными на ежедневной борьбе за активное тушение огня внутри компаний. При этом они боялись снизить скорость, решая пусть важные, но не выглядящие неотложными проблемы. Все это кажется несущественным, но оказывается серьезным для многих разваливающихся организаций, руководители которых не понимают пословицы старых гонщиков: «Хочешь ускориться – сбрось скорость».

Предубеждение относительно показателей. Выгоды от оздоровления организации, какими бы грандиозными они ни были, трудно измерить. Здоровье компании включает так много аспектов, что изъять любую переменную и точно измерить ее количественное значение практически невозможно. Безусловно, это не означает, что влияние несущественно, незаметно или слабо – однако оно требует убежденности и интуиции, а большинству увлеченных анализом руководителей это не дается сразу.

Конечно, даже когда руководители смирились с необходимостью преодолеть каждое из предубеждений, остается другая причина, мешающая проникнуть в секреты оздоровления сердца организации: процесс никогда не выглядит простым, целостным и практически осуществимым. Что и побудило меня написать данную книгу.

...

Однажды оздоровление компании должным образом оценят и правильно поймут, и этот огромный потенциал улучшений и конкурентного преимущества превзойдет все другие области бизнеса. Так и будет.

Я глубоко убежден, что однажды важность оздоровления компании должным образом оценят и правильно поймут. Именно тогда открывшийся огромный потенциал улучшений и конкурентного преимущества станет главным среди других областей бизнеса. Так и будет.

Так что же такое здоровое сердце компании?

Думаю, вы не задавались этим вопросом.

Понять суть оздоровления

По сути, оздоровление компании – это целостность, но не в этическом или моральном плане, как часто считается в наши дни. Организация обладает целостностью – здоровьем, – когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура согласованы и осмысленны.

Если для вас это несколько туманно (для меня было бы), подумайте вот как. Когда бы я ни говорил с потенциальными клиентами или директорами об оздоровлении компании, я начинал со сравнения с чем-то более привычным для них. Я объяснял, что любая организация, которая действительно желает максимизировать успех, должна реализовать два основных качества: разумность и полезность.

Разумность против здоровья

Разумность компании хороша в таких фундаментальных положениях бизнеса, как стратегия, маркетинг, финансы и технологии, которые я считаю базовыми.

Когда я начинал свою карьеру в консалтинговой фирме по менеджменту Bain & Company, мы проводили исследования и анализ, помогающие клиентам принимать более разумные, оптимальные решения в их отраслях. Ни один опытный бизнесмен не скажет вам, что все это неважно для успеха организации, ни один. Но обрести разумность – значит решить только половину уравнения. Пока это почему-то отнимает почти все время, силы и внимание большинства руководителей. Другая половина уравнения, про которую обычно забывают, это здоровье организации.

Хороший способ распознать состояние здоровья – обратить внимание на сигналы, которые подает компания. Это означает минимум интриг и путаницы, высокий уровень этики и продуктивности и очень низкую текучку кадров среди ведущих сотрудников.

Всякий раз, перечисляя эти качества руководителям, я обычно получаю одну из следующих реакций (иногда обе). Или тихий смех, нервный, почти сконфуженный. Или просто вздох, как у родителей, слышащих о семьях, в которых дети выполняют просьбы с первого раза. Как будто думают: «Как мило!» или «Можете себе представить?»

Самое удивительное, что ни один из руководителей (даже самые циничные), видевших этот список, не отрицал, что компании можно трансформировать, оздоровив их. Никто не считал, что его компания станет из-за этого неустойчивой или уязвимой, и все немедленно признавали практическую связь между нехваткой здоровья и деятельностью. Поэтому естественно предположить, что эти руководители, вернувшись в свои компании, начинали расходовать время, силы и внимание на то, чтобы оздоровить организации.

Но вот что я постиг: даже действующие из лучших побуждений руководители, возвращаясь после семинара к работе, тяготеют к решению «разумной» стороны уравнения, тратя время на настройку шкал в маркетинге, стратегии, финансах и так далее. Почему они так странно поступают?

Больше света

Одно из лучших объяснений этого странного феномена дает эпизод из комедии, которую я смотрел ребенком, – «Я люблю Люси».

Рикки, муж Люси, возвратился однажды с работы домой и застал свою жену ползающей по гостиной на коленях. Он спросил ее, что она делает.

– Я ищу свои серьги, – объяснила Люси.

Рикки уточнил:

– Ты потеряла серьги в гостиной?

Та покачала головой:

– Нет, в спальне. Но здесь освещение намного лучше.

Это наш случай.

Многие руководители предпочитают искать ответы там, где больше света. И, конечно же, лучше освещен измеряемый, объективный и управляемый мир данных (в разумной стороне уравнения), а не беспорядочная, непредсказуемая область оздоровления организации.

Изучение сводных таблиц, календарных графиков и финансовых отчетов относительно безопасно и предсказуемо, потому его и предпочитает большинство руководителей. Этому их учили, и здесь им комфортно. Чего они обычно желают избежать, так это издержек предметного разговора, который легко становится эмоциональным и грубым. А оздоровление организации непременно обременено ростом вероятности конкретных и грубых бесед.

По этой причине многие руководители, даже признавая вред, который интриги и путаница наносят их организациям, продолжают тратить время на настройку показателей в более традиционных сферах. К несчастью, пути усовершенствований и достижения конкурентного преимущества, которые они находят, оказываются недолговечными.

Это действительно так. Преимущества, которые дают классические области бизнеса (финансы, маркетинг, стратегия), требующие к себе максимального внимания, постепенно возрастают, но они скоротечны. В мире повсеместно распространяющейся информации и мгновенных технологических изменений сложнее, чем прежде, поддерживать конкурентные преимущества, основываясь на компетентности или знаниях. В наши дни информация распространяется слишком быстро. Компании, даже целые отрасли, развиваются быстрее, чем мы могли вообразить даже десять лет назад.

Разрешить воспроизведение

В конце концов, разумность – даже критически осмысленная – делает нас ценными. Разрешение на воспроизведение дать легко, следование минимальным стандартам обеспечивает возможность успеха. Но этого, конечно, мало для значимого, устойчивого, длительного конкурентного преимущества.

По факту должен отметить: недостаток интеллекта, опыта или профессиональных знаний почти никогда не составляет проблемы для компании. Консультируя на протяжении двадцати лет клиентов фактически в любой сфере, я даже встретил группу руководителей, которые заставили меня подумать: «Вау, эти люди даже не подозревают, что их бизнес благополучен». Серьезно. Подавляющее большинство организаций сегодня имеют для достижения успеха более чем достаточно интеллекта, опыта и знаний. Чего им недостает – так это здоровья.

Такая ситуация требует пересмотра.

...

Я совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все, если обладает здоровьем.

После двух десятилетий работы с CEO и их командами исполнительных директоров я совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все, если обладает здоровьем.

Если вы склонны отвергнуть эту идею, учтите следующее. Несколькими абзацами выше я утверждал, что до сих пор не встречал руководителей, не имеющих, с моей точки зрения, знаний, опыта или интеллекта; зато видел множество таких, которые заставляли меня думать: «О-хо-хо, культура этой команды и этой организации – путь к нездоровью и неуспеху в бизнесе». Но время от времени я наблюдал разумные компании, идущие к гибели, несмотря на значительные интеллектуальные и стратегические достоинства.

И снова не хочу сказать, будто не важно быть разумным. Важно. Но если кто-то будет требовать от меня выделить основную из двух характеристик организации – интеллект или здоровье, – я без сомнений буду утверждать, что номер один – здоровье. И вот почему.

Здоровье порождает – и усиливает – интеллект

Здоровая организация неизбежно со временем будет наращивать интеллектуальные возможности. Поэтому в благополучной организации сотрудники, начиная с руководителей, учатся друг у друга, определяют насущные проблемы и быстро устраняют негативные последствия ошибок. Без интриг и путаницы они намного быстрее преодолевают трудности и объединяются, принимая решение, в отличие от своих дисфункциональных или увлеченных политическими играми конкурентов. Более того, руководители благополучных организаций создают условия, при которых аналогично ведут себя их сотрудники.

Напротив, видно, что разумным организациям ради обретения здоровья не на что рассчитывать, кроме интеллектуального развития. При этом обратное вполне возможно, потому что руководители, гордясь опытом и компетентностью, часто не считают нужным признавать свои недочеты и не желают учиться у коллег. Они недостаточно открыты и искренни друг с другом, и это препятствует выявлению ошибок и обостряет интриги и путаницу. Конечно, это не значит, что не следует быть разумным, просто разум не ведет к преимуществам, которые дает здоровье.

Подобный феномен можно обнаружить в семьях. Благополучная семья – та, где родители учат детей дисциплине, где есть привязанность и время для общения, и почти всегда отношения в ней улучшаются с годами, даже когда есть недостаток в деньгах и возможностях, которые они открывают. Неблагополучная семья – та, где нет дисциплины и безусловной любви, в ней всегда будет идти борьба, даже если есть все, что только можно захотеть: деньги, учителя, коучи и технологии.

Ключевая составляющая совершенствования и успеха – не доступ к знаниям и ресурсам, как бы полезны они ни были. Это здоровье окружающей среды. И когда вам нужно сделать ставку на будущее одного из двух детей – выросшего у любящих родителей в дружной семье или того, чьим родителям было все равно, – вы всегда выберете первого, учитывая окружающие условия. Что ж, подобное верно и для организаций.