Роль лидера в кризисных ситуациях. Роль лидера в период изменений

И права

кафедра менеджмента

АНАЛИТИЧЕСКая работа

по курсу «Эффективное лидерство»

«Эффективное лидерство: сравнительный анализ двух типов лидеров в кризисной ситуации на модельной ситуации»

Москва 2010

1. Модели лидерства: личностная, поведенческая, ситуационная

2. Эффективное лидерство в кризисных ситуациях: особенности характера лидера и их влияние на процесс.

2.1. Выбор моделей для сравнительного анализа

2.2. Сравнительный анализ лидеров

3. Общий вывод

4. Источники

1. Модели лидерства: личностная, поведенческая, ситуационная

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и то же. Без ответа остался важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Для проведения анализа лидерства в менеджменте разработаны несколько разных подходов. В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства с целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства , лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Анализируя личностные качества руководителя, мы можем научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Эффективное лидерство в кризисных ситуациях невозможно без гибкой подстройки к ситуации. Таким образом, мы можем привлечь все три подхода к анализу конкретных лидеров.

2. Эффективное лидерство в кризисных ситуациях: особенности характера лидера и их влияние на процесс

Для проведения сравнительного анализа необходимо выбрать двух лидеров с приблизительно одинаковыми ситуациями. Поскольку информация о реальных лидерах ограничена, мы можем использовать смоделированных персонажей – лидеров, описанных в известных произведениях литературы и затем отснятых в фильмах. Поскольку данные произведения вызвали общественный резонанс, можно сделать вывод об общественном восприятии лидеров и ситуаций на экране (в книге) нами – людьми в реальной жизни. Использование произведений литературы позволяет получить всю информацию о лидере, ситуации, поведении лидера в ситуации, его взаимодействие с командой. Таким образом, этот подход обеспечивает нас готовым объектом для анализа.

2.1. Выбор моделей для сравнительного анализа

В данной работе проводится сравнительный анализ двух лидеров в кризисной ситуации:

1 – Гэндальф – лидер группы в трилогии «Властелин Колец»

2 – Дамблдор – лидер группы в 7 книгах эпопеи о Гарри Потере.

Оба лидера вызвали внимание читателей и зрителей и привлекли множество симпатий и антипатий. Кроме того, имеется сходная ситуация, внешний облик, полномочия и некоторое сходство в действиях. В данной работе ставится задача сравнить этих двух лидеров по ряду параметров, предложенных автором, и сделать финальный вывод об их стиле лидерства.

Гэндальф и Дамблдор. Это внешне очень похожие персонажи известных произведений, как «Властелин Колец» и «Гарри Поттер». Оба - могущественные волшебники. Оба имеют безусловный авторитет . Обладают широким спектром влияния на окружающий мир. От каждого из них, во многом, зависит безопасность и благоденствие общества, в котором они существуют. Перед каждым стоит ряд важных проблем (разного уровня сложности и качества), требующих высокого профессионализма и решительности, немедленного реагирования и принятия ответственности на себя. В зависимости от их действий будет сформирована та или иная модель развития общества. При этом разные эпохи по духу, уровню технического прогресса, развитию культуры и мысли. Кардинальная разница в соотношение сил противостоящих сторон; принципиально отличных друг от друга, как по характеру, так и по возможностям.

Эти и другие различия и схожести можно подвести под определённые позиции (7 параметров сравнения, предложенных автором) , которые помогут адекватно оценить выделенных персонажей с точки зрения эффективности управления коллективом , массами, организации рабочего процесса, планирования и реализации. Это наглядный пример того, как можно составить достаточно полное, хотя далеко не совершенное представление об изучаемых объектах или процессах через сравнение приоритетных характеристик.

2.2. Сравнительный анализ лидеров по 7 параметрам сравнения

Параметр сравнения	Гэндальф	Дамблдор
*Типология Майрс-Бригс*	Не любит выступать на публике, свободное время проводит в раздумьях, даже в небольшой группе предпочитает разговаривать с каждым отдельно, т. к. требуется спецподход. В большинстве ситуаций доверяет своему чутью. Стратегический план строит интуитивно. Т. к. неизвестны многие обстоятельства, и не представляется возможным точно предугадать последствия своих решений (действий). Его действия сконцентрированы на решение главной задачи. Личностное отношение не мешают ему мыслить трезво. (Если бы он представлял собой тип F , то не организовал бы путешествие хоббитов к Роковой Горе и, вероятно, воспользовался кольцом сам или попробовал спрятать). Действия подразумевают достаточную вариабельность. Не пользуется легко программируемыми решениями. Не ставит чётких рамок выполнения основной задачи. Ограничен лишь ответным действием противника и имеющимися ресурсами.	E(I)SF(T)P ü I (Е) Не часто появляется на людях. Преимущественно обитает у себя в кабинете. Однако не может вынести одиночества (что косвенно подтверждается наличием ручного феникса). Всегда использует большие аудитории с целью произвести наибольший эффект. Реагирует на уже имеющиеся угрозы. Не предпринимает действий по их предупреждению. При этом способен к краткосрочному прогнозированию (не интуитивному, а оценке вероятностей и банальных логических выводов). Однозначно трудно сказать, чем руководствуется в принятии решений. Внешне основывается на личностном отношении (к преподавателям, ученикам), что, похоже, является частью его имиджа. Однако он преследует странную логику, которая даёт результат в виде множественных конфликтов и разногласий. Ведёт себя за рамками каких либо правил. В угоду своих потребностей. Фактически ни кем не ограничен.
*Кем руководит?* *Эффективность управления*	Предводитель малой группы (8 человек), изначально представляющей собой разно - и противоположно направленные взгляды, мнения, интересы, цели. Такая группа является крайне сложной для управления в силу ряда причин (расовых, исторических, личных). Косвенно эффективность можно оценить через самодостаточность братства: · Группа продолжала решение задачи, после гибели лидера · Смерть (или возможная смерть) члена группы не влекла за собой прекращения действий по реализации поставленной задачи · Группа могла свободно разбиваться на отдельные взаимодействующие или свободные единицы, комплектуемые обстоятельствами и/или по профнавыкам	В подчинении находится школа (а в ней: деканы факультетов, преподаватели, домашние эльфы, школьники, картины, приведения). Так же под некоторым влиянием существа из запретного леса. Являя собой талантливого мага, обладает всеми необходимыми инструментами менеджмента. При этом неэффективно использует имеющиеся ресурсы и время. Нерационально подходит к назначению преподавательского состава и взаимодействию факультетов. Не осуществляет эффективного контроля учебного процесса. Не ставит каких-либо задач перед школой. Не предупреждает возможные угрозы. Не предоставляет ученикам возможности самореализации. Слаборазвито взаимодействие с другими подобными учебными заведениями. Не урегулированы ответственность и полномочия с министерством магии. В целом управление сводится к манипуляциям.
*Кому подчиняется?*	Изначально, как формально, так и физически находится в подчинении главы ордена магов. По всей видимости, должен считаться с уставом ордена и преследовать цели, поставленные им. Вероятно эти цели глобальны и рассчитаны на длительную перспективу. Т. е. тактически имеет широчайшую свободу действий и свободу мысли.	Номинально подотчётен министерству магии. Оно имеет право контролировать все сферы деятельности Хогвартса и директора. Однако в силу своей пассивности делает это при крайней необходимости. Фактически школе предоставлена широчайшая автономия.
*Враги/угрозы, реакция на них*	Угрозой представляется порабощение или уничтожение как личное, так и всеобщее. А также установление тотальной власти враждебной концепции управления миром. Стратегические враги: Ø Глава ордена магов Сильнее его и по возможностям и по способностям. Имеет широкий информационный канал, средства влияния Древнее существо, обладающее огромными магическими способностями. Имеет широкий спектр влияния. Талантливый организатор. В наличии большое количество дешёвых трудовых ресурсов (пускай не самых качественных), не требующих дополнительной мотивации. Наличие умелых беспрекословных исполнителей. Высокая степень защённости.

Тактические враги:

Ø Армия Сарумана

Ø Армия Саурона

Ø Демон древности

Единственной угрозой являются те, кто вышел за рамки установленной системы норм и правил. Нет неизвестных, не поддающихся контролю и прогнозу внешних обстоятельств. Он сам сформировал и позволил сформироваться врагу системы (соответственно и своему врагу, т. к. «контролирует» её значительную часть).

Враг изначально ниже уровнем или равен ему по способностям; обладает меньшими ресурсами, однако, не ограничен в методах, что широко использует; есть потенциал развития, цель. Проигрывает по скорее по случайному стечению обстоятельств и собственной деградации.

Д. не сделал выводов и не принял мер по предотвращению подобных угроз. Годы, последовавшие за победой, потрачены впустую (по этому направлению однозначно). Дальнейших ход событий пустил на самотёк.

Преследуемые цели - проблемы реализации

Стратегической задачей является уничтожение оружия, поддерживающего жизнедеятельность врага. Несомненным преимуществом служит тот факт, что оно находится в распоряжении Г. Реализации же данной цели препятствует то обстоятельство, что её можно достичь только на территории противника, где сосредоточены его главные силы. Кроме того, перехват кольца влечёт за собой необратимые последствия (см. угрозы). Меж тем затягивание с решением и/или принятие иных решений (постановка новой цели) снижает вероятность успеха и/или приводит к полному фиаско.

Также по ходу достижения главной цели приходится решать множество существенных тактических проблем (доставить кольцо в Ривенделл, перейти через пещеры Мории, спасти Рохан, замотивировать энтов атаковать Изенгард, отбить нападение на Минас Тирит…)

Изначально чётко поставленной прослеживаемой стратегической цели нет (см. угрозы) Можно наблюдать решение ситуационных задач. Но, постепенно в силу угрожающих внешних обстоятельств возникают 2 основных направления деятельности:

Ø Подготовка высоко квалифицированных кадров (в лице молодёжи)

Первоначально происходит не благодаря, а вопреки, т. к. не было создано методики. Под давлением внешней угрозы происходит выстраивание отдельных элементов такой системы, но не проводится комплексных решений.

Ø Уничтожение противника

Набор мер направленных на пресечение возможности восстановления лидера.

Проблемы с реализацией этих мер (второй и третий приходы Волдеморта, вмешательство министерства в дела школы…) возникли как следствие пассивности и бездействия.

Лидерские качества

Обладает всеми необходимыми способностями, чтобы вести за собой (отлично мотивирует как поодиночке, так и массово, умеет поставить цель, разработать план, организовать группу и провести контроль и «разбор полётов»). Кроме того важная составляющая – личные качества и авторитет, приложенный к ним: широкий круг знакомств, набор обширной и значимой информации, магические способности, талант проводника.

Отлично общается с публикой, эффектно выступает на людях. Обладая определёнными познаниями в психологии, манипулирует податливыми личностями. Мотивационные способности находятся не на высоте. Отсутствуют способности к действительной организации и планированию. Не проводит контроля и «разбора полётов».

PR + имидж

Создал своё имя делами, благодаря которым пошло огромное количество благоприятных слухов. Поддерживает образ мудрого и могучего старца. Постоянно участвует в общении с многочисленными народами Средиземья, делает совместные проекты, участвует в мероприятиях. При этом не вмешивается на прямую в деятельность государств (до событий описанных в книге), но имеет некоторое влияние на многих из них.

Также в общественном сознании устойчиво сложилось убеждение, что с собой он несёт важную информацию, а следом за ней перемены.

Приобрёл широкую известность благодаря победе над могущественным соперником. Имея за спиной эту репутацию, принял участие в создании философского камня (вероятно, привлекая дополнительные ресурсы)

Также этот образ зачастую сливается воедино с образом могучей организации (Хогвартс), славящейся своей тысячелетней историей, высококвалифицированным кадровым составом, широкой материальной базой, поддержкой высшего руководства и признанием мирового сообщества

Результаты

Достижение тактических задач, и, главное, стратегической цели. Возможность прямого участия в создании новой мировой архитектуры. Беспрецедентный подъём авторитета и собственных способностей. Возможность уйти на заслуженный покой.

Уничтожение противника! Большей частью в результате стечения массы обстоятельств. Наличие ощутимых издержек победы (например собственная смерть).

Однако несомненный плюс - это то, что цена, заплаченная за такую победу, может заставить пересмотреть систему управления всеми областями жизни общества в целом.

3. Общий вывод

Сравнительный анализ наглядно показал, что ряд личностных черт лидера активно влияет на уровень доверия группы и на размер тактических потерь в процессе преодоления кризисной ситуации. Также видно, что личные действия лидера и его коммуникация с командой, а также сложившийся имидж влияют на физическое присутствие лидера, а значит и на потери в процессе преодоления кризиса. Анализ показывает, что в кризисной ситуации роль случайных факторов может быть велика, однако просчеты руководителя приводят к большим потерям и к потере им руководящей роли. Таким образом, более психологически стабильный стиль лидерства позволяет гибко реагировать на ситуацию и строить стратегические планы. Эти планы гарантируют минимальные потери и выход группы на новый уровень.

4. Список литературы

1. Глухов, учебник; Питер, 2008

2. Психология влияния. Питер., 2000

3. Толкиен Дж. Р.Р. «Властелин Колец», " Издательская группа АСТ, 2009

4. Роулинг Дж. К. «Гарри Поттер» 7 книг, Росмэн, 2010

5. статья "Распознавание управленческих ситуаций как необходимый навык менеджера", 2010, http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_1/

6. статья "Синемалогия как возможность обучения в студентов специальности «Менеджмент» в группе", 2010 http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_2/

7. статья "Использование иллюстративного материала на базе фильмов как эффективный способ обучения студентов", 2010 http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_3/

Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3 курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. В связи с обсуждаемой темой, отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее – не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.

Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом « командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос – это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру и умение жить в ней – необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства, это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.

Ключ к успеху – в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей). Неприятности как испытание в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» Олдос Хаксли.
В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.

Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а, следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности», как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям, появляются новые знания и новый опыт.

Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются ни чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник изменений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.

Что делать лидеру?

Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать – от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача – создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.

Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат, и в то же время, уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы открытость и самоотверженность в достижении общего результата.

Сложившаяся ситуация – это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание к ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение большей ответственностью.

Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая подготовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения.

Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего необходимо развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное – принимали изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.

Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям – вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений – их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.

Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.

С чего начать?

Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:

1. Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).

2. Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно "прорисовывать" контуры изменяющейся ситуации.

3. Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.

4. Экспериментировать "на ходу", выстраивая очень короткую "петлю обратной связи" (иногда в виде «мысленного» эксперимента).

5. Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.

Отсюда следует:

Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.

Воплощать в жизнь стратегический план компании.

Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.

Иметь в виду, что кризис-менеджер – это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!

Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов.

Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху – в умении приспосабливаться. В основе этого умения – реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.

В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области. Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако, попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В.П.Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника: Человек в ситуации неопределенности. – М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий – это смерть, а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, - есть начало новой жизни» (с.20).

Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта №1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности – постулировать определенность, даже – предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т.п.» (с.21). Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».

Вариант №2. «…в организации поведения велико значение выбора…готовность к выбору» (с.22). Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э.Эриксон), и «пост-редактирование знамений» (В.Н.Топоров), и «пост-скриптум мысли» (И.Бродский). Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т.е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).

Вариант №3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (СС 26-27). Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм – пессимизм, или романтизм – прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять – «познай самого себя»? А, если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?

Вариант №4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с.31). Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде, чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или, по крайне мере, обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть, если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» - категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер. Свобода – это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.

Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности следующее:

1. Вернуться к нормальной саморегуляции.

2. Побольше романтизма.

3. Добейся интеграции разума, интуиции, эмоций и воображения.

4. Помоги себе обновить существующий и построить новый, более надежный мост между прошлым и будущим. Старайся порождать более

осмысленные, более стратегичные, более целеустремленные, более гибкие, более рациональные и актуальные жизненные замыслы (программы достижения и избегания) .

5. Если непонятно, что делать, определись сам (прими на себя ответственность), и действуй в соответствии с этим.

6. Если непонятно, что делать, отдайся инстинктам, интуиции, «зову» природы. В крайнем случае, перестань паниковать и отдай себя воле Всевышнего! .

7. Будь готов к выбору в равновероятных условиях. Научись самостоятельно сравнивать и ответственно выбирать.

Финансовый кризис

1 -1

В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.

За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.

В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.

Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.

- Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.
- стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.
- Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.

Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.

Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.

Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.

Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.

Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.

- Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.
- Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.
- Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.
- Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:
-- поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;
-- управление интеллектуальным капиталом;
-- формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;
-- создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;
-- многоуровневая поддержка носителей знаний;
-- развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.
-- Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.
-- Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).

Рис.6

В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:

- специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;
-профильные проекты (многофункциональные, региональные);
-организационная и территориальная ротация талантов;
- организация стажировок;
- развитие наставничества, менторинга и коучинга;
- внедрение оценки и обратной связи;
-индивидуальный план профессионального и личностного развития.

Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.

Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.

Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.

Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Пессимист жалуется на ветер.
Оптимист ждет, что ветер переменился.
Лидер поворачивает паруса по ветру.
Джон Максвелл

Сопротивление людей в период перемен – это нормально. Одно дело рассуждать о них за чашкой кофе, и совсем другое, когда они, врываются в жизнь без предварительного звонка. Только и остается, что широко раскинуть в стороны руки, защищая свою привычную и уже любимую территорию комфорта.

Ответов на вопрос «почему все ждут перемен, но никто не хочет меняться?» множество, но суть одна – люди сопротивляются новому, потому что боятся неизвестности. Как ни странно, но даже самое плохое настоящее все же роднее и привычнее хорошего будущего в перспективе. А у страха, как говорится, глаза велики.

За сопротивлением, конечно же, следует принятие ситуации, но до этого предстоит пройти нелегкий путь через этапы отрицания, гнева, торга и депрессии. Мы писали ранее о

На каждом этапе пригодится железное и терпение, со стороны руководителя в первую очередь, и время, а мы знаем, что время – деньги, особенно, когда речь идет о большом бизнесе.

Изменения уже давно не неожиданная напасть, а вполне привычное и даже необходимое для развития бизнеса и людей состояние – в стабильности, при всех ее плюсах и достоинствах, нет роста и развития. Поэтому быть готовым к новому – главное правило руководителей, ответственных за управление людьми и .

Быть готовым – значит заранее, еще до появления первых признаков грядущих перемен, провести подготовительную работу с командой людей в компании и обсудить предстоящие события, реакции и будущее. Так и только так получится смягчить и максимально ускорить процесс сопротивления. Ведь, чем быстрее люди примут изменения в свои рабочие процессы, тем раньше появятся и первые результаты.

И тут главное не допустить роковую ошибку – не подавлять сопротивление людей силой и через агрессивные действия. Такой подход непременно приведет к печальным и невыгодным всем последствиям.
Уже не раз доказано на практике, что директивный стиль управления в период изменений не только не работает, но и ухудшает и без того сложную ситуацию. Собственно, как и любая другая из менеджерских моделей в этот период не стабильна и может стать

Верным же решением управленца будет переключиться с функционального менеджера в режим лидера – выйти за рамки стабильной системы, посмотреть на ситуацию с разных сторон, рассмотреть все возможные и невозможные варианты действий, взять на себя ответственность, обеспечить в достаточном количестве общение с командой людей – вовлекать, вдохновлять, выслушивать и делиться информацией.

Лидер — это человек, который видит больше, чем видят другие, который видит дальше, чем видят другие, и который замечает раньше, чем заметят другие. /Лерой Эймс/

В отличие от менеджера, функции которого сфокусированы на поддержание существующей системы и достижении плановых показателей через направление команды в «нужное русло», лидер вдохновляет и мотивирует команду на поиски новых путей выхода из кризисной ситуации, помогает в развитии новых навыков и заряжает позитивными энергиями, без которых сложно пережить даже самый простой кризис.

Лидер действует открыто, босс — за закрытыми дверьми. Лидер ведет за собой, а босс управляет. /Теодор Рузвельт/

В период изменений люди как никогда остро нуждаются в информации, о том, что происходит, что будет происходить и что будет в результате. И, самое важное, что волнует людей – причина происходящего и как результаты скажутся на них лично. Поэтому лидер особое внимание уделяет внутренним коммуникациям.

В период изменений информация – ценный ресурс. И чем больше информации, тем увереннее и спокойнее чувствуют себя люди. Как следствие – отсутствие страха неизвестности и более мягкий и быстрый переход к стадии принятия. Поэтому задача лидера создавать коммуникационные площадки и вовлекать каждого члена команды в дискуссию. В результате появится и необходимая в период изменений вовлеченность команды в процессы компании.

И только после того, как каждый член команды принял изменения и перенастроился на работу по новым правилам, руководитель может снова переключаться в режим менеджера – системного и направляющего.

Руководитель TD Университета Андрей Станченко

Аннотация: Статья посвящена раскрытию специфики проявления лидерства в период экономического кризиса. Лидерство рассматривается, как инструмент управления, особый тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании качеств человека и различных источников власти, направленный на побуждение людей к

достижению общих целей. В статье экономический кризис представлен ситуацией особой проверки для руководителя и сотрудников компании; описаны черты, присущие любому лидеру, а также характеристики, которые востребованы от лидеров в период экономического кризиса.

Ключевые слова: Лидерство, эффективное руководство, достижение целей организации, способность влиять на окружающих, кризис, открытость и честность руководителя, инновационные решения, эмоционально зрелые лидеры, поиск возможностей и выхода из трудного положения, стремление укрепить позиции компании.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой, лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или компанией своих целей . Лидер способен создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Управление представляет собой деятельность по координации действий людей для достижения целей организации, включающую планирование, организацию, мотивированию и контроль действий людей . Стиль управленческой деятельности напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других - допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае руководитель должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам, а также гибко варьировать свое поведение. Иными словами, гибкий стиль управления - орудие в руках руководителя организации. Такой человек должен обладать определенными качествами, которые в разных ситуациях различны, благодаря чему, он может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным (установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми).

2. Искусство быть лидером (способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью).

3. Искусство разрешать конфликты (способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом).

4. Искусство обрабатывать информацию (способность построить систему коммуникаций в компании, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать).

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения (способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны).

6. Искусство распределять ресурсы в организации (способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов).

7. Дар предпринимателя (способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации).

8. Искусство самоанализа (способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию) .

Сила лидера заключается в способности создать для широкого окружения яркий и положительно мотивирующий образ будущего, внушить уверенность в преобладании выгод над рисками и трудностями, связанными с совместным движением к этому будущему. Для этого лидеру необходимы дар предвидения, интуиции, аналитические и коммуникативные способности, запас энергии, которая обрушится на окружающих. Особенно ярко все эти качества проявляются у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг.

Учитывая выше изложенное, предлагаем рассматривать лидерство как инструмент управления или специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных качеств человека и источников власти, направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей и людей познается в кризисной ситуации. Кризис - событие, которое может негативным образом отразиться как на деятельности компании, так и всей отрасли. Экономические кризисы составляют особую группу кризисных ситуаций, которую можно отнести к кризисам развивающимся (как, например, дефолт 1998 г. в России). В экономике происходит «переоценка ценностей», изменение пропорций между секторами, отраслями, предприятиями, работниками. Такие кризисы могут назревать в течение длительного времени, но происходить неожиданно, не оставляя организациям времени на подготовку, исследования и планирование. Экономические кризисы носят системный характер: они подрывают экономическую устойчивость компаний как создателей ценностей и благ для общества, что, в свою очередь, формирует угрозу для благосостояния многочисленных контрагентов компаний и общества в целом. Одновременно с экономическим кризисом развивается кризис доверия между контрагентами, усиливается боязнь неплатежей, растет число банкротств.

Экономический кризис является для руководителей и сотрудников своеобразной проверкой. В трудные времена компания демонстрирует, насколько она соответствует тем ценностям, которые декларирует, является ли она тем, о чем заявляет. В кризис выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость бурной деятельности. Среди компаний на рынке тоже становится понятно, какие компании действительно понимают, что они несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие - нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро сфабрикованной напоказ миссии и ценностей, сходят с рынка. Именно поэтому работа управляющего компанией в период кризиса представляет собой долговременную деятельность, обеспечивающую не только выживание компании, но и ее серьезную модернизацию. В кризис требуется то же, что и в период подъема - эффективное руководство, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения.

Кроме того, кризис усложняет ситуацию за счет психологического состояния людей - как подчиненных, так и руководителей. Находящиеся в состоянии вызванного кризисом стресса, сотрудники испытывают большую потребность в лидерстве, чем в ситуации стабильности или роста компании. Сотрудники готовы пожертвовать существенной частью своей свободы и независимости в обмен на то, что дает лидер - веру в будущее, направление движения, инструменты достижения цели. Многие руководители не в состоянии не только «добавить» лидерства, но и сохранить руководство на прежнем уровне. Руководители бегут от лидерства в кризис, потому что как сотрудники, они попадают в состояние стресса. Кризис резко изменяет мир, в котором они жили, привычные ментальные модели и управленческие приемы перестают работать, уровень неопределенности стремительно повышается - все это вызывает стресс даже у зрелых уверенных в себе менеджеров.

Для того чтобы быть эффективным в период кризиса, лидер должен обладать спокойствием, иметь эмоциональный и интеллектуальный баланс, «обрести зрение» в возникшей ситуации. Если же этого не происходит, то он начинает имитировать действия других, изображать бурную деятельность или бездействие, думая, что никакого кризиса на самом деле нет, а есть некоторые временные трудности. Компании объявляют о сокращении численности, остановке инвестиционных проектов, закрывают вакансии, отменяют программы развития. Руководители работают без выходных, проводят все время совещания, но при этом ничего не меняют в своей бизнес-модели или в тех услугах, которые они предлагают рынку.

В период кризиса эффективны те руководители, которые могут соединить внимание к бизнесу с вниманием к людям, участвующим в нем. В это время особую значимость приобретают открытость и честность руководителя. Эти качества обеспечат ему доверие сотрудников. Например, в период кризиса у сотрудников встает остро вопрос с увольнением. Если руководство будет замалчивать информацию, то сотрудники, охваченные страхом за свое будущее, будут не результативно работать, а ловить «икру информации». Поэтому, для руководителя важно выстроить нисходящие сверху цели: поставить конкретные задачи; познакомить с практикой работы; разъяснить смысл работы; оценить качество работы подчиненных; предоставить идеологическую информацию, чтобы облегчить восприятие целей. Ведь если сотрудники понимают, почему изменилось содержание работы и как это связано с планами компании, они лучше делают сое дело. Если же такая информация не поступает, то ее изготавливают на местах и порождаются слухи и напряженность.

Кризис – это время новых идей. Именно в кризис важна способность лидеров мыслить нестандартно и искать новые пути решения проблемы. Люди с концептуальным мышлением видят то, что другим недоступно. Они видят закономерности в данных, которые на первый взгляд выглядят разрозненными, или замечают то, что могут упустить из виду люди с аналитическим складом ума. Такие сотрудники необходимы в период кризиса, так как они способны найти новые, неожиданные возможности для бизнеса. Ярким примером личности с выраженным концептуальным мышлением является Дейв Новак, который считал, что компания Pizza Hut может быть чем-то большим, чем просто сетью ресторанов с красными крышами. Он понимал, что компания фактически занимается продажей пиццы, и развернул все варианты реализации этого продукта в дополнение к уже существующему. Новая модель бизнеса подразумевала доставку пиццы на дом, удобно расположенные киоски по продаже пиццы и, конечно же, знаменитые рестораны.

Таким образом, для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры – уверенные в себе личности, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие люди будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании. Лидер в период кризиса это не энтузиаст, который умеет сократить затраты, и не аналитик, оперирующий цифрами, а человек, умеющий найти решение проблем и новые возможности в условиях экономического кризиса.

Учитывая выше изложенное, обозначим основные характеристики, которыми присущи лидеру в период экономического кризиса. Во-первых, он излучает оптимизм, то есть искреннюю веру в способность компании не просто преодолеть кризис за счет собственных сил, а выйти из него успешнее других. Эта вера основывается на переосмыслении среды, целей компании, ее бизнес-модели, которое лидер уже провел или активно проводит, вовлекая других и рассказывая о результатах всей организации.

Во-вторых, лидер демонстрирует умение поставить себя на место другого человека, почувствовать так, как чувствует он. Смело говорит о проблемах подчиненных, сопереживает и делится своими тревогами и переживаниями.

В-третьих, лидер демонстрирует сочетание гибкости, адаптивности и стратегичности. Эффективные лидеры очень внимательны к внешней среде, интерпретируют приходящие из нее сигналы, активно ищут обратную связь, на основе анализа новой информации принимают решения и корректируют действия компании.

В-четвертых, лидер не только создаёт психологический комфорт для последователей, но и предоставляет им инструменты и механизмы работы в новых условиях. Он не забывает о своей главной роли - создании более совершенной компании. С ограниченными ресурсами и возможностями, лидер развивает сотрудников, совершенствует процессы и организационные компетенции, чтобы, совершить очередной рывок к вершине.

Кризис не сможет помешать достичь цели, если эта цель есть, она ясна, понятна, достижима, и вы точно знаете, что она необходима компании. Кризис может изменить первоначальные планы. Но стратегический план и цели не изменились. Кризис меняет только тактику, стратегия остается неизменной. Для того чтобы выжить, нужно менять тактические приемы, искать инновационные решения, принимаемые решения должны реализовываться быстрее, чем в обычные времена, нужно реагировать и действовать быстро.

В период экономического кризиса от руководства компании требуется эффективное управление, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения. Но еще нужно уметь доверять тем, с кем работаешь вместе, иначе реализовать не удастся, важно создать команду единомышленников, которые бы разделяли идею бизнеса. Именно поэтому для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие лидеры будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании.

Список литературы

1. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – Москва: Высш. Школа, 2002.

2. Полукаратов В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаратов. – 2-е изд., перераб. – Москва: КНОРУС, 2008.

3. Самыгин С. И. Психология управления для студентов вузов / С. И. Самыгин, Т. Г. Никуленко. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.

4. Швец Л. Г. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Экспресс-справочник для студентов вузов. Изд. 3-е, перераб. И дополн. – Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2007.