Натяжной потолок 

Системы по управлению проектами. Основные понятия управления проектами

Система управления проектами (СУП) определяет цели, границы и содержание работ, организационную структуру проекта, роли участников команды, процедуры управления.

Основой СУП являются перечисленные ниже элементы.

Определение ответственности менеджера проекта и его полномочий.

Определение организационной структуры проекта, ответственности, полномочий и системы мотивации его основных участников.

Согласованный с участниками и утвержденный заказчиком план выполнения работ по проекту, включая календарный план, бюджет, план реагирования на риски, другие планы (при необходимости).

Согласованные управленческие процедуры, включая планирование, организацию исполнения, управление рисками и изменениями, распределение информации и отчетности, принятие решений и утверждение результатов.

Базовый документ, определяющий целевые показатели и организационные принципы реализации проекта, - его устав. Процедуры управления проектом могут входить в устав (для простых проектов) или разрабатываться и утверждаться отдельно в виде нормативно - регламентных документов.

Рабочие документы, определяющие ответственность исполнителей за конкретные задачи, - сводный план проекта и контракты.

Важными элементами документарного обеспечения проекта являются отчетность, журналы изменений, проблем и поручений.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетности, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения.

Каждый проект уникален, соответственно система управления им создается с учетом особенностей конкретного проекта. Простые проекты требуют минимальной формализации взаимоотношений участников, и для управления их реализацией нет необходимости в создании сложной системы. Большинство управленческих задач выполняется менеджером проекта на неформальной основе.

Более масштабные и сложные проекты, наоборот, требуют тщательной проработки организационной структуры управления, согласования интересов, ответственности и полномочий участников, детального планирования работ. Затраты на организационное и нормативно-регламентное обеспечение управления такими проектами окупаются за счет минимизации проблем, которые неизбежно будут возникать в ходе реализации сложных проектов. Объем управленческих задач на крупных проектах также становится значительным и непосильным для одного менеджера. Для реализации таких задач управления может создаваться и функционировать офис проекта.

Итак, система УП создается его менеджером для каждого конкретного случая с учетом конкретных особенностей. Создание адекватной системы управления в ограниченные сроки во многом зависит от опыта главного менеджера. Однако быстрое и эффективное построение системы управления конкретным проектом возможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны и утверждены в компании, имеется обученный персонал, информационная инфраструктура УП. Таким образом, полагаться только на опыт отдельных менеджеров было бы для руководства компании слишком рискованно. Даже опытный менеджер не сможет обеспечить эффективного УП, если в компании нет адекватной культуры управления. Эффективное управление предполагает наличие двух неотъемлемых составляющих: индивидуальной компетенции менеджеров и корпоративной зрелости в области проектного менеджмента в компании (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Базовые составляющие эффективного УП в компании

Организационная зрелость в области проектного менеджмента (см. п. 11.5) определяется наличием, степенью развития и эффективностью применения на практике корпоративной системы управления проектами (КСУП) (см. п. 11.3).

Перечень программ не ранжированный, программы перечислены в произвольном порядке.

1. TargetProcess
www.targetprocess.com
Программа ориентируется на мировой рынок. Сайт и интерфейс программы исключительно на английском языке, хотя разработчики - белорусы. До 5 пользователей при установке на сервер клиента лицензия бесплатно. При пользовании он-лайн сервисом 10 пользователей на 30 дней бесплатно. Программа реализована на asp, работает только под IIS.

2. Teamwork
www.twproject.com
Платная. Есть русскоязычный интерфейс. Возможно получение бесплатных лицензий для некоммерческих организаций и блогеров. Управление проектами. Поддержка Agile, Scrum, Kanban. Управление документами. Баг трекер. Интеграция с ИТ системами. Планирование ресурсов.

3. Project Kaiser
www.projectkaiser.com
Платная. До 5 пользователей бесплатно. Есть русскоязычный интерфейс.

4. BaseCamp
www.basecamphq.com
www.37signals.com
Платная. Онлайновая. Есть 30 дней бесплатного тестового периода. Есть русскоязычный интерфейс. Широкоизвестная программа управления проектами от 37signals.com.

5. TeamLab
www.teamlab.com/ru/
Бесплатная. Онлaйновая. Можно устанавливать на своем сервере (IIS), а можно использовать сервер TeamLab. Есть русскоязычный интерфейс. Функционал: Управление проектами; Совместная работа (блоги, форумы, Wiki); Управление документами; Мгновенные сообщения (чаты); Календарь; CRM-система; Управление почтой; Версия для мобильных устройств.

6. Trac
www.trac.edgewall.org
Бесплатная. Онлайновая. Частично русифицированная (основные моменты). Позволяет вести проекты, составлять задания, есть Wiki. OpenSource. Мы используем ее при разработке ПО, рекомендуем.

7. Мегаплан
www.megaplan.ru
Есть бесплатная версия. Онлайновая. Полностью русифицированная. Помогает контролировать исполнение задач и поручений и управлять проектами при отсутствии затрат на внедрение и содержание.

8. Copper
www.copperproject.com
Платная. 30 дневная бесплатная пробная версия. Онлайновая. Англоязычная. Copper - это инструмент управления проектами, который помогает вам и вашей команде управлять проектами, задачами, клиентами, контактами и документами онлайн.

9. Pivotal Tracker
www.pivotaltracker.com
Платная. 60 дневная бесплатная пробная версия. Онлайновая. Англоязычная. Pivotal Tracker это Agile инструмент управления, который фокусируется на общении команды разработчиков программного обеспечения.

10. Worksection
www.worksection.com
Есть бесплатная версия. Онлайновая. Изначально на русском. Легкий старт. Удобный, не перегруженный дизайн. Приоритеты задач и Метки. Календарь (интегрируется с Google) и диаграмма ганта. Учет времени. Можно подключить свой FTP. Уведомления о дедлайнах и горящих задачах. Оперативная поддержка.

11. Assembla
www.assembla.com
Платная. 30 дневная бесплатная пробная версия. Онлайновая. Англоязычная. Управление задачами и проблемами. Контроль версий. Wiki и другие инструменты общения для ускорения разработки. Простой обзор работ.

12. TrackStudio
www.trackstudio.ru
Бесплатная для 5 пользователей. Платная для организаций и больше, чем для одного пользователя. Позволяет установить на собственный сервер. Есть русский интерфейс. Система управления проектами, задачами, документацией и файлами, созданная для разработчиков программного обеспечения и ИТ-отделов компаний.

13. LeaderTask
www.leadercommand.ru
Платная. Тестовый период 45 дней. Позволяет управлять персоналом, контролировать поручения, управлять проектами, задачами и контрагентами, вести учет рабочего времени.

14. ProjectMate
www.projectmate.ru
Платная. Тестовый период 30 дней. ProjectMate, система для компаний, оказывающих профессиональные услуги. Интерфейс напоминает Microsoft Outlook. Построена по модульному принципу. На сегодняшний день в ProjectMate реализовано семь основных модулей: «Учет времени», «Биллинг», «Управление проектами», «Бюджетирование проектов», «Управление запросами», «CRM», «Документооборот». Кроме того, к системе можно подключить дополнительные модули, обеспечивающие синхронизацию информации в ProjectMate с «1С:Бухгалтерией», Microsoft Project, мобильными устройствами и Microsoft Exchange.

15. Open Atrium
www.openatrium.com
Бесплатная. Основана на Друпале. В составе компоненты: Блоги, Wiki, Календарь, Список задач, Чат и Панель управления всем этим добром.

16. Простой бизнес
www.prostoy.ru
Есть бесплатная версия. В составе компоненты: Управление организацией. Управление проектами. Документооборот. Управление персоналом. Управление клиентами. Комьюнити. Финансы и бухгалтерия. Личная эффективность. Управление сайтом. Программа "облачная", но удобно, что есть клиент, который работает автономно, синхронизируясь при подключении к интернет.

17. ПланФикс
www.planfix.ru
Бесплатный. Простой в применении. Проекты. Задачи. Действия. Авторы пишут об уникальной идеологии программы.

18. Адванта
www.advanta-group.ru
Онлайн система управления проектами, ориентированная на повышение эффективности всей организации. По функционалу управления проектами она является аналогом таких продуктов как MS Project, Primavera, Мегаплан, но при этом обладает рядом неоспоримых преимуществ, и изначально разработана для российских компаний.

19. Comindware
www.comindware.com
Решение Comindware Tracker упрощает автоматизацию рабочих процессов вашей организации, оптимизирует управление задачами и проектами, заявками, запросами и другими объектами рабочих процессов, обеспечивает более эффективную совместную работу.

20. Merlin
www.projectwizards.net
Программа управления проектами для Mac OS. Существует возможность установить сервер, есть клиенты под мобильные устройства. Платная, есть пробная версия.

21. Papirus
www.papirus.net
Возможность создавать, делегировать, контролировать задачи. Объединять задачи в проекты. Создавать многоуровневые сценарии выполнения задач. Библиотека для общих документов. Синхронизация с Active Directory. Клиенты для мобильных устройств.

22. Ti-Systems
www.ti-systems.ru
Оффлайн система. Единое пространство для управления проектами. Рабочая область проекта и инструменты для руководителей. Карточки проектов. Этапы. Задачи. Участники. Обсуждения. Материалы. Календарь. Бесплатной версии нет.

23. Rillsoft
www.rillsoft.ru
Оффлайн система. 30-дней бесплатно. Планирование проектов. Планирование ресурсов. Планирование специальностей. Планирование исполнителей. Планирование мощностей. Баланс ресурсов. Привязка к местоположению. Контроль исполнения проекта. Планирование ликвидности. Мультипроектное управление. Отчеты по проектам

24. @Управление
www.infortech.ru
Оффлайн система. 30-дней бесплатно. Управление проектами. Управление задачами. Управление документами. Управление версиями.

25. Spider Project
www.spiderproject.ru
Оффлайн система. Есть демо версия. Дорогая и вероятно мощная система. "Технологии управления проектами и система Spider Project помогают принимать обоснованные и проверенные решения, исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

Диаграммы Ганта, графики и гистограммы, сетевые и организационные диаграммы, Поточная диаграмма, а также всевозможные таблицы позволяют нашим пользователям не только анализировать проект с разных сторон, но и качественно представлять любую информацию о проекте."

26. qdPM
www.qdpm.info
Система на PHP для установки на свой WEB-сервер. Бесплатная. Управление проектами, задачами, пользователями, контактами. Отчеты. Есть более мощная платная версия.

27. JIRA
www.atlassian.com
Система для установки на свой WEB-сервер. Платная. До 10 пользователей, символические 10$. Англоязычная. Русскую локализацию партнеры в России продают за 50 $. Весьма популярна для использования при создании ПО. Управление проектами, задачами, пользователями, контактами. Отчеты. Есть интеграция с системами контроля версий и еще много всяких фич.

28. Projects Manager
www.projects-manager.com
Онлайн система для управления проектами, постановке задач и контроля исполнения. Построение отчетов, фиксация времени работы, оповещения, индивидуальные настройки, прикрепление сопроводительной документации и изображений к проектам и задачам и многое другое.

“Неудачное планирование – планирование неудачи”
Б. Трейси.

Как модно нынче стало слово “проект ”… “новый проект модного клипмэйкера Васи Пупкина!” (ничего личного); “менеджер проекта Вася Пупкин” (уже интересней). Так что такое проект? Очень многие рассматривают проект как набор чертежей, расчетов и технических текстов. Проект в смысле Design. И они правы. Мы же будем рассматривать проект в смысле Project, т.е. как временное предприятие, направленное на достижение определенной цели. Отсюда мы попытаемся сформулировать (формализовать) понятие “управление проектами” - это любые воздействия, помогающие оптимально (чуть не сказал “наиболее оптимально) достичь цели.

Если быть совсем дотошным, можно сказать, что управление проектами (project management) насчитывает столько же лет, сколько и человечество. И это действительно так, согласитесь. Просто методы и средства были разными. Точнее сказать, они эволюционировали.

Исходные позиции

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method ).

Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис" был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова, в 60-е годы Министерство обороны в лице подведомственных институтов активно занялось разработками в этой области.

Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс – становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли использовать эти методики.

С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

Хочется сразу расставить точки над i и определить, о чем пойдет речь. В данной статье мы не будем рассматривать Корпоративные информационные системы (КИС ) и интегрированные системы управления предприятием. Мы рассмотрим более узкий круг. То, что традиционно называется системами управления проектами (СУП).

Перечислим перечень основных задач, для решения которых используются системы управления проектами:

  • разработку расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;
  • разработку расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов (leveling);
  • определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;
  • определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
  • определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;
  • анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;
  • учет исполнения проекта;
  • анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня, к которым, учитывая их функционал, наиболее применим термин Системы календарного планирования и контроля (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последние три года отмечается устойчивая тенденция “подрастания” систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних, цены на системы из разных групп могут заметно различаться. Если СКПК попадают в диапазон $200-800, то профессиональные СУП могут стоить заметно больше $5000.

В настоящее время существует несколько сотен систем, так или иначе, реализующих функции СКПК. Однако разнообразная “заточенность” и “раскрученность” их делают свое ограничительное дело. Реально, на российском рынке стабильно присутствует не более 10 систем. Среди них есть и отечественные разработки.

Системы начального уровня

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Перечислим основной, де-факто, стандартный их набор:

  • Поддержка расписания из неограниченного количества операций (вы встречали такое расписание в практике ?) с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;
  • Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов;
  • Поддержка всех видов связей, типов работ (task, milestone, hammock), типов ресурсов (возобновляемые, не возобновляемые);
  • Способность работать с иерархической структурой работ (WBS – Work Breakdown Structure);
  • Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования, по кодам WBS и ID работ;
  • Поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов).

Для обмена проектными данными между СКПК очень часто используется формат обмена данными mpx. По сути, он представляет из себя структурированный текстовый файл, с запятыми в качестве разделителя. Недостатком этого формата является отсутствие возможности передавать данные, поддержки которых нет в MS Project.

MS Project (разработчик - Microsoft) Этот пакет используют для планирования своих проектов около 3 миллионов людей. Его стандартный офисный интерфейс позволяет быстро научиться использовать продукт. Ранние версии этого продукта не особенно блистали своей функциональностью, однако версия MS Project 2000 радует своими обширными возможностями интеграции с другим ПО от Microsoft. Главное отличие версии MS Project 2000 от предыдущих версий - Microsoft Project Central. Это приложение для совместного управления проектами с помощью средств WEB, позволяет организовать двухсторонний обмен данными между всеми участниками проекта, а также предоставления информации лицам у которых не установлен Microsoft Project 2000.

К примеру, поддерживается обмен информацией с Outlook. менеджер проекта имеет возможность передать исполнителям данные о задачах, которые необходимо выполнить, а те, в свою очередь, могут информировать его обо всех изменениях в рабочем календаре. Кроме того, пользователи MS Outlook 2000 имеют возможность просматривать всю проектную информацию из этого приложения. Явный, на взгляд автора, недостаток последней версии – прекращение поддержки формата mpx.

Time Line (разработчик - Time Line Solutions) Очень многие компании в нашей стране, в том числе и строительные, начинали свой путь к внедрению систем управления проектами именно с этого продукта. Этот пакет начал продаваться еще в начале девяностых. Были локализованы две версии - 5.0 для DOS и 1.0 для Windows. Отличная функциональность и при этом простота использования, сделали его весьма распространенным пакетом. Очень хорошей, по тем временам, была возможность создание вычисляемых пользовательских полей. В дистрибутив пакета входит генератор отчетов Crystal Report.

В 1995 году, уже под лейблом Symantec, была выпущена версия 6.5 для Windows. Недостатком этой версии можно считать не очень хорошо реализованный принцип WYSIWYG. На этом развитие пакета, к сожалению, остановилось. Локализированной версии выпущено не было. По сведениям компании, занимавшейся продвижением Time Line на российском рынке, продажи его прекращены около 2 лет назад.

SureTrak Project Manager (разработчик – Primavera inc. / представитель в России – ПМ СОФТ).

Являясь, младшим (и самым дешевым – стоимость в России за 5 лет осталась неизменной $700) продуктом в семействе Primavera, ST позиционируется как продукт начального уровня для управления несложными проектами в небольших компаниях. Умеет читать формат mpx и сохранять в нем проектные данные. Интерфейс – вполне стандартный. Очень хорошо реализован принцип WYSIWYG и масштабирование временной оси при отображении диаграммы Ганта. Совместим с MAPI-совместимыми системами электронной почты (умеет отправлять с помощью них данные проектов). Встроенный wizard “Быстрый старт” проектов помогает создать систему кодов для типовых проектов (правда до её четвертого шага доходить весьма нудно и незачем).

Весьма скромные минимальные системные требования: процессор 386 и выше, 4 МВ RAM, 15 МВ свободного дискового пространства, Windows 3.x, NT, 95, или OS/2. При установке под NT или Windows 2000, требуется дополнительно скачать и установить драйвер для hasp-ключа. Для активного продвижения на отечественном рынке этот пакет был полностью локализован. В российском варианте поставки русскоязычный интерфейс, система помощи и руководство пользователя. Из особенностей можно отметить удобную функцию “луч” (Progress Spotlight). При выделении на временной оси (диаграмме Ганта) временного промежутка, в таблице работ выделяются цветом операции, выполнение которых запланировано в этот временной интервал. SureTrak имеет как собственный формат данных, так и без каких либо дополнительных настроек “понимает” формат P3. В настоящее время представлен версией за № 2.0.

СУП для профи

В отличии от СКПК, профессиональные системы управления проектами в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.

Primavera Project Planner (разработчик – Primavera inc. www.primavera.com представитель в России – ПМ СОФТ www.primavera.msk.ru).

Для построения интегрированной системы управления проектами компания Primavera inc. предлагает несколько продуктов. Для использования на нижних уровнях управления уже упоминавшийся SureTrak Project Manager, профессиональный пакет управления проектами Primavera Project Planner (P3) для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами и систему масштаба предприятия, работающую по технологии клиент/сервер Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e).

В качестве системы управления контактами, предлагается полностью локализованный Expedition; обеспечивать доступ к проектной информации используя Интернетпризван Webster for Primavera.

Такое разнообразие может сбить с толку, поэтому мы рассмотримPrimavera Project Planner (P3) как продукт, наиболее близкий к теме данного обзора.

Интерфейс системы – стандартный, оконный. Локализация коснулась всего, кроме системы меню (названия полей, встроенные отчеты, руководство пользователя). В версии 1.0 было ограничение на количество одновременно открытых проектов – не более 4, однако в следующих проектах это ограничение снято. В поставке - несколько десятков стандартных шаблонов представления проекта (в документации - макетов (layout)), пользователю предоставляется возможность создавать и сохранять собственные макеты. Поставляемый в составе пакета генератор отчетов Report Smith позволяет создавать любые табличные и графические отчетные формы. Иерархическая организация проекта по произвольной комбинации кодов. Радует отличная реализация принципа WYSIWYG при выводе отчетов на печать.

Для моделирования проекта доступен обширный набор инструментов, включающий в себя до 20 уровней WBS и 16 пользовательских полей данных. Реализованы 9 типов работ (задача, веха, гамак, встреча и др.), все типы зависимостей между работами; 10 типов ограничений. Текущее расписание проекта может сравниваться с неограниченным числом базовых планов.

Развита функция глобальной замены для внесения изменений в данные проекта с использованием логических, арифметических и строковых выражений.

Для управления ресурсами и стоимостями доступны все, стандартные для такого класса продуктов, инструменты. Стоимости ресурсов во времени, а так же их пределы потребления могут быть различными. Особенно интересной представляется возможность создавать собственные профили использования ресурсов в дополнение к 10 существующим.

Структура статей затрат может поддерживать неограниченное количество счетов с 12 разрядным кодом.

В пакете реализован анализ отклонений хода работ от запланированного Методом освоенного объема (Cost/Schedule Control System Criteria - C/SCSC) и прогнозирование основных параметров проекта. В качестве средства анализа рисков предлагается продукт Monte Carlo . Он позволяет оценить вероятность выполнения проекта в заданные сроки в пределах бюджета.

Р3 умеет читать формат mpx и сохранять в нем проекты. Кроме того, имеется экспорт данных в форматы dBase и Lotus. Для двустороннего обмена данными с удаленными пользователями предназначена функция Primavera Post Office.

В целом можно сказать, что Р3 – функционально развитый и удобный инструмент.

Open Plan - разработчик – Welcom Software Technology www.wst.com / представитель в России – A-Project Technologies (в настоящее время – Департамент управления проектами холдинга “Ланит” www.projectmanagement.ru)

Этот продукт позиционируется как профессиональная система управления проектами масштаба предприятия. Выпускается в трех версиях: Enterprise, Professional и Desktop. По сведениям специалистов из A-Project Technologies версия Enterprise в России еще не поставлялась.

Интерфейс продукта весьма оригинален. Рабочее пространство представлено в виде нескольких рабочих столов, на которых помещаются ярлыки к стандартным объектам (файлы проектов, календарей, ресурсов, кодов, шаблонов), так и к любому файлу. При открытии проекта открывается “записная книжка проекта” - набор рабочих столов с ярлыками к файлам, непосредственно относящимся к проекту. В поставку входит несколько десятков наиболее распространенных шаблонов представления проекта. Применение шаблона к проекту осуществляется простым перетаскиванием нужного ярлыка на записную книжку проекта. Отдельного упоминания заслуживает функция “Директор Управления Проектами” (ДУП). ДУП это инструментарий автоматизации повторяющихся процессов при управлении проектами. Объектами ДУП могут быть не только стандартные формы, представления и процедуры Open Plan, но и объекты из других приложений, например, текстового редактора, электронных таблиц, CAD. В поставке – 35 стандартных шаблонов ДУП, разбитых, согласно рекомендациям PMI (www.pmi.org) на 8 категорий. Естественно, есть функция создания и сохранения пользовательских шаблонов представления и шаблонов ДУП.

В продукте весьма развита система ресурсного планирования. Реализовано два базовых метода расчета расписания:

  • Ресурсное планирование при ограниченном времени – приоритетной является необходимость придерживаться общей даты завершения проекта при попытке минимизировать степень перегрузки ресурсов. В результате ресурсы могут быть перегружены.
  • Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах –приоритет отдается предотвращению перегрузки ресурсов, даже если это приведет к выходу проекта за рамки расписания. При этом замедляется завершение проекта на столько, на сколько это необходимо для полного избежания перезагрузки ресурсов.

Реализован тип материальных ресурсов с ограниченным сроком хранения. При назначении исполнителей на операции можно указывать требуемую квалификацию или альтернативный ресурс и тогда, при ресурсном планировании, система предложит наиболее оптимальный, с точки зрения загрузки, ресурс.

Благодаря иерархической организации ресурсов, можно создавать любые структуры статей затрат.

Следует особо отметить, что функция анализа рисков – встроена в систему, тогда как в некоторых продуктах она поставляется как отдельный модуль. Для длительности избранных или всех работ проекта вводятся оптимистическая и пессимистическая оценки. Далее по методу Монте-Карло определяется вклад вероятностей в даты проекта.

Возможности сортировки, фильтрации, создания пользовательских полей и глобальной замены традиционно сильны для продуктов такого класса. Можно пользоваться стандартным набором или создать собственные. Различий в интерфейсе версий нет. Open Plan Desktop ограничен функционально. В ней присутствуют все функции для планирования и контроля за выполнением проекта, но нельзя работать с внешними подпроектами, создавать пользовательские поля, отчеты, шаблоны представлений, изменять настройки процедур ДУП, выполнять анализ рисков.

Стоимость Open Plan Professional около $ 6000, версии Desktop ~ $1000 (могут меняться в зависимости от комплекта поставки).

При использовании собственного формата хранения данных, разграничение уровней доступа к проектным данным производится с помощью специальной утилиты SysAdm. Если же данные проектов хранятся с использованием СУБД, эти операции должны выполняться средствами СУБД. В системе имеется встроенная функция создания архива проекта (backup) в одном файле. Хотелось бы отметить, что формат файлов хранения данных проекта открыт и описан в Руководстве разработчика.

В состав продукта входит модуль Web Publisher, с помощью которого осуществляется публикация данных проекта на веб-сервере. Этот модуль хотя и делает свое дело, но его реализация далеко не идеальна.

В качестве системы управления бюджетомпроектов Welcom Software Technology предлагает продукт Cobra.

Совместное использование Cobra с Open Plan или с другой СУП позволяет построить интегрированную систему управления календарным графиком и затратами проекта.

Spider Project (разработчик/представитель в России – компания “Технологии управления “Спайдер”, www.spiderproject.ru)

Без преувеличения можно сказать, что Spider Project лучшая отечественная система управления проектами. Версия под DOS появилась еще в 1992 году. От версии к версии заметно улучшается не только интерфейс системы, но и ее функциональность. Текущей является версия 7.23 под Windows 9x/NT/2000.

Минимальные требования к системе: процессор i486 или выше; операционная система Windows (95, 98, 2000, NT); оперативная память не менее 32М; свободное место на диске для установки программы не менее 25М, свободное место на диске для хранения проектов около 1500К на каждые 1000 операций проекта.

Рабочее пространство главного окна разбито на три функциональные зоны (см. скриншот). В левой её части – ярлыки к открытым проектам. В средней части – 16 ярлыков на шаблоны представления и данные проекта. В правой части располагаются ярлыки на открытые документы проекта. Документ проекта можно создать из текстовых файлов, html-файлов или файлов баз данных.

У этого продукта много отличий от западных собратьев, однако основным из них является подход к определению длительности операций. В большинстве известных пакетов операции характеризуются длительностью их исполнения. В Spider Project наряду с длительностями можно задавать физические объемы работ на операциях. Длительность определяется пакетом в процессе составления расписания работ в зависимости от производительности назначенных ресурсов. В связи с этим, имеется отличие и в определении задержек на связях операций. Наряду с положительными и отрицательными временными задержками, реализованные во всех пакетах, можно использовать и объемные задержки. Дело в том, что с временными задержками может возникнуть ситуация, когда работа началась, но исполняется медленнее, чем было запланировано и временная задержка может исчерпаться раньше, чем будет выполнен запланированный объем работ.

Кроме отдельных ресурсов можно задавать мультиресурсы и пулы .

Мультиресурсы - это группы ресурсов, которые выполняют работы вместе (например, бригада). Мультиресурсы можно назначить на исполнение операций целиком, что означает назначение всех ресурсов, которые в них входят. Пулы - это группы взаимозаменяемых ресурсов.

Пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Так же можно создать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов.

Для анализа исполнения проекта, а также для анализа “что если” очень важно иметь возможность сохранять прежние версии проекта и иметь возможности для сравнения и анализа отклонений текущей версии проекта от предыдущих. В Spider Project есть возможность хранить неограниченное количество версий проекта и анализировать ход исполнения работ не только по сравнению с какой-то базовой версией, но и с любой другой.

Расчет расписания проекта методом критического пути производится без учета ограничения по ресурсам и имеет точное математическое решение. Если же при расчетах учитывается ограниченность ресурсов, то понятие резервов, в том числе и полного резерва (total float) теряет смысл. В Spider Project вычисляется ресурсный критический путь и резервы сроков исполнения операций с учетом ограниченности ресурсов.

Алгоритм анализа рисков так же отличается от реализованного в других системах. При моделировании рисков в качестве исходной информации используются не оценки длительности (оптимистические, пессимистические), а оценки производительности ресурсов.

Непривычно, но достаточно продумано, реализована поддержка групповой работы над проектом. В Spider Project нет одновременного доступа на изменение данных. Ответственный за свою часть проекта (фазу) представляет менеджеру проекта свои файлы. И решение принять или отвергнуть изменения остается за менеджером проекта. Именно такое решение, по мнению разработчиков, позволяет избежать неразберихи при изменении проектных данных, и, как следствие, траты времени на вылавливание багов. С этих позиций разработана и система групповой работы через интернет.

Система взаимодействия между участниками проекта с использованием внутрифирменной Intranet или Internet по следующему механизму:

  • созданная главным менеджером полная версия проекта передается на сервер с указанием списка пользователей и уровня доступа тех, которым она предназначается,
  • пользователи системы согласно включенным в список ограничениям по доступу к проектам, могут получить план проекта – только для чтения или его фазу (подфазу) для управления реализацией,
  • в результате выполнения функции управления пользователь передает измененный план (фазы, подфазы) обратно на сервер, откуда он может быть получен руководителем проекта.

При обращении к серверу система проводит идентификацию пользователя, обеспечивая, таким образом, разграничение доступа к проектам.

Обмен данными между сервером и клиентами осуществляется с использованием протокола FTP, что позволяет развернуть систему на любой платформе. Проект отправляется на сервер непосредственно из пакета при выборе пункта меню "Отправить". FTP сервер служит таким же хранилищем проектов, как и другие директории (Рабочее, Центр, Архив) - входя на сервер, пользователь видит список доступных для него проектов и открывает их прямо в Спайдере.

Взаимодействие между участниками проекта можно осуществлять через несколько серверов. Например, главный менеджер отправлять проекты может на один сервер, а получать с другого.

Spider Project поддерживает OLE (в визуальные представления можно вставлять текст и графику).

Экспорт данных проекта в другие приложения осуществляется с помощью формата csv.

Так же следует отметить хорошую справочную систему продукта, в которую, помимо руководства пользователя включен переработанный русский перевод PMBok (Project Management Body of Knowledge).

На веб-сайте компании доступна демо-версия продукта, умещающаяся на 4 трехдюймовых дискетах. Демо-версия ограничена количеством работ в проекте – 40 без учета фаз и отсутствием функций экспорта данных.

Из наиболее известных проектов, при управлении которыми применялся Spider Project, называются строительство в 1997г. Олимпийской деревни для Всемирных Юношеских Игр в Москве (бюджет $250 млн), строительство Каспийского трубопровода, реконструкция Рязанского НПЗ.

Плата за популярность?

Все большая потребность компаний в системах управления проектами подтверждается не только присутствием разработчиков и продавцов на IT-шных (Softool) и специализированных (“Управление-2000”) выставках, но и интересом к ним бутлегеров. Многие из описанных систем при желании, можно найти на “Горбушке” или в интернете. Конечно, об этом знают и разработчики. Причем отмечается две позиции:

  1. “Пусть воруют – нам нужна лишняя реклама; серьезным пользователям нужна поддержка, а за ней к нам придут”. Такую позицию занимают разработчики системы Spider.
  2. Усиление и усложнение систем защиты от копирования. Если ранние версии систем (P3 1.0 и OpenPlan 2.1) защищались только ключом (hard key), то следующие версии (OpenPlan 2.5) имеют изощренные инсталляторы с привязкой к hard’у и последующим получением кода авторизации непосредственно у разработчиков.

Оценку адекватности взглядов разработчиков оставим читателю.

Камни в огород

По оценкам специалистов, основным недостатком западных систем, с точки зрения российских традиций управления, является отсутствие понятия “объем работ”. Планирование осуществляется в терминах продолжительности операции (original duration). И если в одних типах проектов (инновационные) это не проблема, то в других, в частности, строительных, создание модели проекта без применения понятия “объем работ” - заведомое признание того, что модель имеет большие допущения.

Возможные решения этой проблемы:

  • Радикальный – использовать системы, в логике алгоритмов которых изначально присутствует понятие “объем работ”. Примером такой системы может служить отечественная разработка Spider (www.spiderproject.ru).
  • Другое решение – более гибко. Искусственная реализация понятия “объем работ”. Можно изменить структуру базы данных проекта или воспользоваться встроенными пользовательскими полями и логически связать их с проектными данными с помощью встроенных макроязыков или внешних программных модулей.

Выбор системы

Если потребность бизнеса приведет вас к решению о внедрении СКПК, перед вами встанет вопрос выбора той или иной системы. Очень советую вспомнить мысль о названии яхты и ее плавании.

Наилучшим методом автору представляется такой: построить матрицу, строки которой – необходимые вам функции и ваши требования к системе, а в столбцах – оценки рассматриваемых систем. Причем не оценки, взятые из рекламных буклетов и различных сравнительных таблиц”, надерганных с сайтов разработчиков, а оценки выставленные пользователями.

Требования могут быть, например, такими: “нам обязательно нужен русский интерфейс пользователя”, “как хранит данные проекта система – в собственном формате или она умеет работать с СУБД; а нужно ли нам это умение”.

Хотя выбор системы должен быть оптимальным, не стоит забывать, что программная СУП – всего лишь мощный инструмент, позволяющий если не исключить, то сильно уменьшить количество рутинных операций.

Возможности системы MS Project таковы, что позволяют применять ее для управления большей частью проектов, какие только можно представить, включая небольшие и даже средние проекты промышленного назначения. И, конечно, на ее основе можно изучать характерные особенности систем управления проектами вообще.

Системы управления проектами

Основное назначение систем управления проектами - поддержка информационными технологиями наиболее важных и трудоемких процессов управления проектами и принятия организационно-плановых решений. В этом смысле системы управления проектами нельзя считать универсальными в отличие, например, от программных продуктов семейства MS Office. Системы управления проектами не могут обеспечить получение адекватных результатов при обработке неадекватных данных и эффективно применяться в отрыве от технологии управления проектами.

Но для процессов управления проектами, обеспеченных адекватной информацией, системы управления проектами обеспечивают эффективную поддержку работы менеджеров. Требования к системам управления проектами определялись исходя из особенностей самой методологии управления. Поэтому для всех систем управления проектами характерны следующие черты.

  • Основным компонентом модели проекта считается его сетевой график.
  • Основными элементами графика проекта являются задачи (работы), связи между работами, ресурсы и назначения (ресурсов работам), формируемые с учетом содержания конкретного проекта.
  • График проекта (график) формируется так, что все задачи проекта отражают технологическую последовательность их выполнения с учетом иерархической структуры работ проекта. Характеристики задач проекта определяются содержанием проекта - характеристиками создаваемого продукта, а также технологией и организацией работ.
  • Для формирования данных о задачах и ресурсах широко применяются иерархические структуры организации информации. Наиболее важной из них является иерархическая структура работ, предназначенная для того, чтобы обеспечить целевое формирование необходимых для реализации проекта пакетов работ, предварительное распределение по ним (бюджетирование) лимитов затрат, распределение ответственности менеджеров. Иерархическая структура работ отражает видение руководителем проекта того, что и как делается в проекте.
  • Ресурсы - это все то, что необходимо для выполнения проекта. Важнейшими видами ресурсов, управлению которыми уделяется наибольшее внимание, являются: время, финансовые средства, трудовые ресурсы, производственные ресурсы, материалы и комплектующие изделия.
  • ля систем управления проектами характерно наличие встроенных баз данных заранее определенной структуры, содержащих именованные данные (показатели), многие из которых имеют заранее определенный смысл. Таким показателям в системах управления проектами сопоставляются правила их автоматического вычисления или набор допустимых значений. В качестве основных групп данных, описывающих каждый проект независимо от его существа, можно выделить:
    • описание задач проекта;
    • описание взаимосвязи задач;
    • распределение (назначения) ресурсов по задачам проекта;
    • календарное расписание всего проекта в целом (и данные о необходимых проекту ресурсах).
  • В базах данных систем управления проектами (как и в любых других) показатель, относящийся к любому элементу проекта, называют полем. Кроме полей, смысл которых определен заранее, системы управления проектами позволяют использовать поля, определяемые пользователем. Поля могут описывать как график в целом, так и входящие в его состав задачи или ресурсы.
  • В качестве базовой методики вычисления главных показателей графика проекта используется хорошо зарекомендовавший себя метод критического пути - это основа методов сетевого планирования и управления. Под методом критического пути понимают алгоритм сетевого планирования и управления, обеспечивающий автоматическое вычисление для всех задач графика моментов раннего и позднего начала, раннего и позднего окончания, а также полных и свободных резервов времени. Задачи, имеющие отрицательный или нулевой резерв времени, считают находящимися на критическом пути. Часто в состав критических включают задачи, имеющие достаточно малый резерв времени, не превосходящий некоторой заранее заданной малой положительной величины (порядок такой величины может быть сопоставим с точностью определения временных показателей работ и проекта в целом). Критические задачи определяют срок завершения всего проекта и требуют к себе повышенного внимания со стороны руководства. В некоторых системах управления проектами в дополнение к методу критического пути могут использоваться и другие методы сетевого планирования и управления (например, методы статистического моделирования продолжительности работ PERT или Monte-Carlo).
  • В качестве основного средства представления данных о проекте в системах управления проектами обычно используют линейные диаграммы (за рубежом их чаще называют диаграммами Ганта в честь их изобретателя). Под линейной диаграммой понимают перечень задач проекта (упорядоченный любым образом), совмещенный с временной диаграммой, на которой в масштабе времени изображены процессы выполнения задач. Табличная часть линейной диаграммы может содержать произвольное количество колонок с показателями задач.
  • В памяти ЭВМ при создании системы управления проектами средствами программирования формируются совокупности правил и процедур вычисления значений одних показателей по известным значениям других. Как правило, с целью повышения гибкости систем управления проектами и создания дополнительных удобств для пользователей поддерживаются альтернативные способы и схемы вычислений.
  • Совокупность заполненных полей базы данных и процедур вычислений формирует модель графика проекта, которая даже в условиях существенно неполной и неточной информации позволяет изучать реакцию модели на характерные внешние воздействия и на этой основе прогнозировать развитие ситуации в проекте.
  • Большое внимание в системах управления проектами уделяется средствам наглядного представления результатов вычислений, а также созданию средств, с помощью которых пользователь может эффективно управлять моделью проекта. Совокупность таких элементов, создаваемых с помощью программных средств, рассматривается как пользовательский интерфейс. Установились следующие характерные формы представления сведений о проекте:
    • таблица;
    • линейная диаграмма;
    • сетевая диаграмма взаимосвязи работ;
    • диаграмма потребности в ресурсах, которая может быть представлена в графической или табличной форме;
    • расписание работ, определяющее в разрезе календарных дат загрузку ресурсов с распределением по конкретным работам;
    • диаграмма расписания работ с распределением их по календарным датам;
    • временная шкала.

В каждой из перечисленных форм могут быть представлены все сведения о проекте или их подмножество, определяемое по некоторому критерию (условию). Все указанные формы представления данных могут формироваться на экране или печататься на бумаге.

  • Системы управления проектами допускают внесение изменений в график, отражающих продвижение работ проекта, включая действительные даты выполнения работ и затраты, их готовность на текущую дату. Обеспечивается сопоставление текущего состояния проекта с предварительно утвержденным планом, прогнозирование потребности в ресурсах и сроков наступления событий.
  • Системы управления проектами поддерживают интенсивные коммуникации участников проекта за счет печати отчетов и настройки экранных форм и макетов, обмена сообщениями электронной почты и других возможностей.

Все это позволяет широко использовать системы управления проектами для таких целей, как:

  • прогноз технико-экономических показателей проекта;
  • заблаговременное выявление связанных с реализацией проекта проблем и анализ способов их разрешения;
  • обоснование управляющих решений;
  • документирование прогнозов и результатов работ с помощью экранных форм и отчетов.

Перечисленные особенности характерны для всех систем управления проектами, в том числе для системы управления проектами Project, разработанной компанией Microsoft. Эта система управления проектами много лет является самой распространенной в мире и широко применяется на практике. Можно выделить основные классы систем управления проектами, характеристика которых приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Характеристика основных классов систем управления проектами

Класс систем управления проектами Основные характеристики систем управления проектами Наименования систем управления проектами
Свободное программное обеспечение для управления проектами
  • Поддержка простых форм анализа ресурсов
  • Обработка информации об одном проекте
  • OpenProject
  • GanttProject
Простые системы управления проектами
  • Поддержка методов сетевого планирования и управления
  • Поддержка основных форм анализа ресурсов
  • Хранение информации о проектах в файлах
  • MS Project Standard
  • Spider Project Lite/Desktop
  • Rillsoft Project
  • TimeLine
Продвинутые системы управления проектами
  • Поддержка методов сетевого планирования и управления
  • Наличие встроенного генератора отчетов
  • Обработка информации об одном проекте или о нескольких одновременно открытых проектах
  • Хранение информации о проектах в файлах с поддержкой импорта-экспорта данных
  • Простые формы поддержки документирования проектов
  • Поддержка коммуникаций между участниками проектов
  • Возможность хранения информации о проектах в базах данных и публикации их на сайтах
  • MS Project Professional
  • Spider Project Professional
Корпоративные системы управления проектами
  • Поддержка методов сетевого планирования и управления
  • Поддержка продвинутых форм анализа ресурсов
  • Поддержка пулов и команд ресурсов, ролей
  • Наличие встроенного генератора отчетов
  • Хранение информации о проектах в корпоративной базе данных
  • Поддержка продвинутых форм документирования проектов
  • Обработка информации о любом подмножестве проектов компании
  • Поддержка управления портфелями проектов компании
  • Поддержка интеграции с другими информационными системами
  • Развитые формы управления доступом к информации и коллективного доступа к информации
  • MS Project Server
  • Oracle Primavera
  • Spider Project Professional

Представленная в табл. 3.1 классификация систем управления проектами носит упрощенный характер, т. к. многие из упомянутых в ней функции могут решаться по-разному. Например, простейшие решения для управления проектами предлагаются даже для КПК и коммуникаторов. Примером могут служить решения, представленные на сайте www.twiddlebit.com.

Поддержка коллективного доступа к данным декларируется во многих системах, но часто это реализуется очень упрощенными средствами - на уровне поочередного редактирования файлов графиков проектов, тогда как в Oracle Primavera поддерживается одновременная работа любого количества пользователей над графиком каждого проекта.

Следует отметить, что в Интернете можно найти предложения большого количества решений и сервисов, которые их разработчики позиционируют как системы управления проектами (см., например, по ссылке http://www.onlineprojects.ru/pm/). Но в абсолютном большинстве случаев эти решения и сервисы имеют крайне ограниченные возможности и могут помочь только при управлении простейшими проектами или просто предназначены для поддержки групповой работы непроектного характера.

06.04.2013

Основные понятия управления проектами

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Проект обладает определенными свойствами .

  1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
  2. Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
  3. Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
  4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
  5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
  6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
  7. Проект имеет ограничения трех видов.
  • Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
  • Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
  • Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.

  1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
  2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
  3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
  4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Результат проекта – это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

  1. объемы и виды работ;
  2. стоимость, издержки, расходы по проекту;
  3. временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
  4. ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
  5. качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Задачами управления проекта являются:

  1. определение цели проекта и проведение его обоснования;
  2. создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
  3. определение необходимых объемов и источников финансирования;
  4. подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
  5. определение сроков выполнения проекта:
  6. составление графика его реализации:
  7. расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
  8. расчет сметы и бюджета проекта:
  9. планирование и учет рисков;
  10. обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом – это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом состоит из трех основных этапов:

  1. формирование плана проекта,
  2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
  3. завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки/сдачи выполненных работ.

В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления. Эта методология была разработана в 1956 г. специалистами фирм "Дюпон" и "Ремингтон Ред" М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Впечатляющим результатом ее использования является проектирование корпорацией "Локхид" ракетной системы "Поларис" для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.

Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности.

Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.

Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьезных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.

Обзор систем управления проектами

Системы управления проектами образуют отдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широко представлен на российском рынке. Появление подобных систем способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии.

  1. Стандарт, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute) принят в качестве национального стандарта в США (стандарт ANSI).
  2. Стандарт по качеству в управлении проектами ISO 10006.

Применение этих технологий способствует своевременной реализации проектов в рамках выделенных бюджетов и с требуемым качеством.

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач.

  1. Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта.
  2. Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений.
  3. Определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта.
  4. Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени.
  5. Расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании.
  6. Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки.
  7. Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.
  8. Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.
  9. Ведение учета и анализ исполнения проекта.
  10. Моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений.
  11. Ведение архивов проекта.
  12. Получение необходимой отчетности.

На российском рынке в настоящее время наиболее популярными являются несколько систем управления проектами.

Microsoft Office Project 2007 – это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

  1. MS Office Project Standart – пакет начального уровня для управления простыми проектами;
  2. MS Office Project Professional – пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;
  3. MS Office Project Server – серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
  4. MS Office Project Web Access – веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.

Spider Project Professional (также существуют версии Desktop и Lite, разработчик "Технологии управления Спайдер") - пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Этот пакет - единственная отечественная разработка среди популярных в России систем управления проектами.

Данный пакет в отличие от западных аналогов, имеет следующие особенности:

  1. встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ;
  2. возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов;
  3. оптимизированная для российских условий организация групповой работы и мультипроектного управления.

Программные продукты компании Primavera Inc :

  1. Primavera Project Planner Professional – профессиональная версия, предназначенная для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO. В первую очередь этот пакет предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачи календарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов, и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ.
  2. SureTrack Project Manager ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с Project Planner в корпоративной системе управления проектами.

Open Plan (разработчик Welcom Software Technology, сейчас Deltek) обеспечивает полномасштабное мультипроектное управление, планирование по методу критического пути и оптимизацию использования ресурсов в масштабах предприятия. Может эффективно использоваться на всех уровнях контроля и управления проектами – от высшего руководства и менеджеров проектов, до начальников функциональных подразделений и рядовых исполнителей.

Open Plan позволяет руководителям разного уровня выполнять следующие функции:

  1. создавать оперативные планы проектов с учетом различных ограничений;
  2. определять уровень приоритетности проектов;
  3. задавать относительную степень важности проектов для распределения ресурсов;
  4. минимизировать риски;
  5. проводить анализ хода выполнения работ.

Welcom предлагает использовать профессиональную и "облегченную" версию продукта в совокупности (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), так как они полностью интегрированы.

Для создания компьютерной модели проекта с использованием одной из упомянутых систем, необходимо проделать следующие шаги.

  1. Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ.
  2. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом.
  3. Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики.
  4. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
  5. Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта.
  6. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
  7. Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
  8. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций.
  9. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений.
  10. Оптимизировать состав используемых ресурсов.
  11. Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта.
  12. Определить и промоделировать риски и неопределенности.
  13. Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
  14. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.

В процессе исполнения проекта данные системы позволяют.

  1. Вести учет.
  2. Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
  3. Прогнозировать будущие параметры проекта.
  4. Моделировать управленческие воздействия.
  5. Вести архивы проекта.

1.3. Контрольные вопросы

  1. Что такое проект?
  2. Какими свойствами обладает проект?
  3. Что такое жизненный цикл проекта и каковы его фазы?
  4. Что является результатом проекта?
  5. Какие параметры проекта выступают в качестве управляемых?
  6. Какие задачи решаются при управлении проектом?
  7. Что понимается под управлением проектом и каковы его основные этапы?
  8. Каковы составляющие сетевого планирования и управления?
  9. Для решения каких задач используются системы управления проектами?
  10. Какие системы управления проектами распространены на российском рынке программного обеспечения?
  11. Какие шаги следует проделать, чтобы создать компьютерную модель проекта?
  12. Какие средства контроля исполнения проекта имеют системы управления проектами?

Теоретический курс

2.1.1. Структурное планирование

Структурное планирование включает в себя несколько этапов:

  1. разбиение проекта на совокупность отдельных работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта;
  2. построение сетевого графика, описывающего последовательность выполнения работ;
  3. оценка временных характеристик работ и анализ сетевого графика.

Основную роль на этапе структурного планирования играет сетевой график.

Сетевой график – это ориентированный граф, в котором вершинами обозначены работы проекта, а дугами – временные взаимосвязи работ.

Сетевой график должен удовлетворять следующим свойствам .

  1. Каждой работе соответствует одна и только одна вершина. Ни одна работа не может быть представлена на сетевом графике дважды. Однако любую работу можно разбить на несколько отдельных работ, каждой из которых будет соответствовать отдельная вершина графика.
  2. Ни одна работа не может быть начата до того, как закончатся все непосредственно предшествующие ей работы. То есть если в некоторую вершину входят дуги, то работа может начаться только после окончания всех работ, из которых выходят эти дуги.
  3. Ни одна работа, которая непосредственно следует за некоторой работой, не может начаться до момента ее окончания. Другими словами, если из работы выходит несколько дуг, то ни одна из работ, в которые входят эти дуги, не может начаться до окончания этой работы.
  4. Начало и конец проекта обозначены работами с нулевой продолжи­тельностью. Такие работы называются вехами и обозначают начало или конец наиболее важных этапов проекта.

Пример . В качестве примера рассмотрим проект "Разработка программного комплекса". Предположим, что проект состоит из работ, характеристики которых приведены в табл.2.1.

Сетевой график для данного проекта изображен на рис.2.1. На нем вершины, соответствующие обычным работам, обведены тонкой линией, а толстой линией обведены вехи проекта.

Рис. 2.1. Сетевой график проекта

Сетевой график позволяет по заданным значениям длительностей работ найти критические работы проекта и его критический путь.

Критической называется такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.

Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических работ и выполняется в два этапа.

  1. Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.
  2. Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта.

Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала.

Обозначим – время выполнения работы , – раннее время начала работы , – позднее время начала работы . Тогда

где – множество работ, непосредственно предшествующих работе . Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.

Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину . Теперь принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле:

Здесь – множество работ, непосредственно следующих за работой .

Схематично вычисления раннего и позднего времени начала изображены, соответственно, на рис. 2.2 и рис.2.3.

Рис. 2.2. Схема вычисления раннего времени начала работы

Рис. 2.3. Схема вычисления позднего времени начала работы

Пример . Найдем критические работы и критический путь для проекта "Разработка программного комплекса", сетевой график которого изображен на рис.2.1, а длительности работ исчисляются днями и заданы в табл.2.1.

Сначала вычисляем раннее время начала каждой работы. Вычисления начинаются от начальной и заканчиваются конечной работой проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рис.2.4.

Результатом первого этапа помимо раннего времени начала работ является общая длительность проекта .

На следующем этапе вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются в последней и заканчиваются в первой работе проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рисунке 2.5.

Рис. 2.4. Вычисление раннего времени начала работ

Рис. 2.5. Вычисление позднего времени начала работ

Сводные результаты расчетов приведены в табл.2.2. В ней выделены заливкой критические работы. Критический путь получается соединением критических работ на сетевом графике. Он показан пунктирными стрелками на рис.2.6.

Рис. 2.6. Критический путь проекта

После вычисления величин и для каждой работы вычисляется резерв времени :

Эта величина показывает, насколько можно задержать начало работы без увеличения длительности всего проекта.

Для критических работ резерв времени равен нулю. Поэтому усилия менеджера проекта должны быть направлены в первую очередь на обеспечение своевременного выполнения этих работ.

Для некритических работ резерв времени больше нуля, что дает менеджеру возможность маневрировать временем их начала и используемыми ими ресурсами. Возможны такие варианты.

  1. Задержка начала работы на величину, не превышающую резерв времени, а требуемые для работы ресурсы направляются для выполнения работ критического пути. Это может дать уменьшение длительности критической работы и проекта в целом;
  2. Недогрузка некритической работы ресурсами. В результате длительность ее увеличивается в пределах резерва времени, а освободившийся ресурс задействуется для выполнения критической работы, что также приведет к уменьшению длительности ее и всего проекта.

В приведенном примере проекте работы 3, 4 и 9 имеют резерв времени согласно табл.2.2.

2.1.2. Календарное планирование

На этапе календарного планирования разрабатывается календарный график, который называется диаграммой Ганта . Диаграмма Ганта отображает следующие параметры проекта:

  1. структуру работ, полученную на основе сетевого графика;
  2. состав используемых ресурсов и их распределение между работами;
  3. календарные даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ.

Построение календарного графика рассмотрим на примере проекта "Разработка программного комплекса". Прежде всего нужно определиться с ресурсами, которые будут использоваться этим проектом. Предположим, что в качестве ресурсов выступают только исполнители, и они распределены между работами согласно табл. 2.3.

Таблица 2.3.
№ работы Название работы Исполнитель
Начало реализации проекта -
Постановка задачи Постановщик
Разработка интерфейса Программист1
Разработка модулей обработки данных Программист1
Разработка структуры базы данных Программист2
Заполнение базы данных Программист2
Отладка программного комплекса Программист1 Программист2
Тестирование и исправление ошибок Программист1 Программист2 Постановщик
Составление программной документации Постановщик
Завершение проекта -

Выберем дату начала проекта – 7 сентября 2009г. (понедельник). При составлении календарного графика учитываются только рабочие дни. Нерабочими считаются все субботы и воскресенья, а также официальные праздничные дни, ближайший из которых – 4 ноября.

Календарный график (диаграмма Ганта) изображен на рис.2.7, где ромбиками обозначены вехи, сплошными линиями – продолжительность работ, сплошными линиями со стрелками – резерв времени работ, пунктирными линиями – связь между окончанием предшествующих и началом последующих работ.

Увеличить изображение
Рис. 2.7.

Увеличить изображение
Рис. 2.8.

На основании диаграммы Ганта может быть построен график загруженности ресурсов . Этот график показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения проекта. По оси абсцисс откладывается временной интервал проекта, а по оси ординат – суммарный процент загруженности исполнителя по всем задачам проекта, которые он выполняет в текущий момент времени.

Обычно исполнитель целиком занят решением некоторой задачи и по ее завершении переходит к следующей. Это соответствует 100% загрузки. Однако, в некоторых случаях он может быть параллельно задействован в 2 или более задачах, выделяя для их решения часть рабочего времени. Например, две задачи по 50% каждая, то есть по половине рабочего дня на задачу. График загруженности ресурса позволяет в этом случае контролировать суммарную занятость исполнителя и выявить возможные периоды перегрузки, когда ему запланировано больше работы, чем он может выполнить в течение рабочего дня. Об этом свидетельствует суммарная загруженность более 100%.

Пример графиков загруженности ресурсов проекта "Разработка программного комплекса" изображен на рис.2.8. Он построен, исходя из предположения, что каждый работник занят на 100% выполнением запланированной ему задачи. Из графиков видно, что Постановщик перегружен в период с 16 по 23 октября, поскольку в этот промежуток ему назначены две параллельные работы. Область его перегруженности выделена на соответствующем графике штриховкой.

Оперативное управление

На этапе оперативного управления происходит выполнение работ по проекту и непрерывный контроль над ходом его реализации. Каким бы хорошим ни был первоначальный план, жизнь обязательно внесет в него свои коррективы. Поэтому задачами менеджера являются:

  1. отслеживание фактического графика выполнения работ;
  2. сравнение фактического графика с плановым;
  3. принятие решений по ликвидации наметившихся отклонений от плана;
  4. перепланирование проекта в случае значительных отклонений.

Первые две задачи решаются при помощи диаграммы Ганта. На ней параллельно линиям продолжительности работ наносятся линии, обозначающие процент фактического выполнения этих работ. Это позволяет легко обнаружить возникшие отклонения.

Метод ликвидации отклонения зависит от имеющихся в распоряжении менеджера ресурсов. Для завершения запаздывающей работы можно либо привлечь дополнительных работников (дополни­тельные ресурсы), либо использовать тот же состав работников в сверхурочном режиме. В обоих случаях за ликвидацию отклонения придется платить увеличением стоимости проекта (незапланированная ранее оплата дополнительных работников, ресурсов и сверхурочных работ).

Если же отклонение таково, что не может быть исправлено привлечением дополнительных и сверхурочных ресурсов, или увели­чение стоимости проекта недопустимо, нужно заново перепланировать проект и выполнить следующие действия:

  1. завершенным работам приписываются нулевые значения длительности;
  2. для частично выполненных работ устанавливаются значения длительности, соответствующие оставшемуся объему работ;
  3. в сетевой график вносятся структурные изменения с целью ликвида­ции оказавшихся ненужными работ и добавления других, ранее незапланированных;
  4. повторный расчет критического пути и повторное календарное планирование проекта.

После создания скорректированного проекта он утверждается руководством и начинается его реализация и оперативное управление. Такая корректировка может выполняться несколько раз.

2.1.4. Контрольные вопросы

  1. Какие этапы входят в методологию структурного планирования?
  2. Что такое сетевой график?
  3. Какими свойствами обладает сетевой график?
  4. Что такое критическая работа?
  5. Что такое критический путь?
  6. Каковы этапы нахождения критического пути?
  7. Как вычисляется раннее время начала работы?
  8. Как вычисляется позднее время начала работы?
  9. Как найти критические работы по значениям раннего и позднего времени начала работ?
  10. Что такое резерв времени работы?
  11. Каким образом резерв времени работы может быть использован?
  12. Что такое диаграмма Ганта?
  13. Привести пример диаграммы Ганта.
  14. Для чего предназначен график загруженности ресурсов?
  15. Каким образом по графику загруженности ресурсов можно найти перегрузку ресурса?
  16. Привести пример графика загруженности ресурса.
  17. В чем сущность процесса оперативного управления?
  18. Какие действия следует выполнить при перепланировании проекта в процессе оперативного управления?

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-16



error: Content is protected !!