Собеседование в формате ассессмент центра. Ассессмент-центр: что это? Кадровый ассесмент

Ассессмент-центр - своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», - приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection .

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», - утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей» . Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», - говорит Ирина Кандаурова .

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров , ассессмент-центр - универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова . По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», - продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова , как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов - наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», - утверждает Ильгиз Валинуров . Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки - многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы - руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

Сбор участников, чай/кофе - 15 минут;
- приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре - 5 минут;
- заполнение профессиональных или личностных опросников - 30-60 минут;
- презентации участников - 30-60 минут в зависимости от количества участников;
- проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут - индивидуальная работа, 20 минут - групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
- подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях - 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра - это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», - говорит Ирина Кандаурова . Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра - высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр - один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», - утверждает Ирина Кандаурова

1 -1

В организациях, идущих в ногу со временем, отдел по управлению персоналом ставит своей задачей не только обеспечение кадрового учета в организации, но также решает вопросы, связанные с подбором, обучением, развитием, мотивацией и оценкой персонала. В современной организации, нацеленной на прогресс и развитие, наиболее ценным ресурсом становится человек. При этом навыки и знания, безусловно, важны, однако личностные характеристики также играют значимую роль. Одним из методов является ассессмент-центр (от англ. assessment centre) или центр оценки. На сегодняшний день данный подход является одним из наиболее точных , поскольку происходит с использованием различных взаимодополняющих методик: таких как , бизнес кейсы, интервью, психометрические и квалификационные тесты и т.п. С их помощью оцениваются профессиональные, психологические и личностные качества сотрудника, а также потенциальные возможности в моделированных ситуациях, наиболее приближенных к реальности.

Ассессмент центр, как метод комплексной диагностики персонала, был разработан немецкими военными после Первой Мировой войны, поскольку методики того времени не давали необходимого качества в отборе. Идея, которая легла в основу нового метода, была инновационной: создать ситуации, максимально имитирующие боевые задачи, и в процессе оценить навыки и поведение кандидата. Впоследствии метод был перенят армией Великобритании для отбора младших офицеров, а США – для отбора разведчиков. По истечении всего двух десятков лет в 1956 году метод перешел в гражданский сектор – Компания AT&T построила отдельный центр и стала проводить оценку менеджеров предприятий. На сегодняшний день тысячи предприятий по всему миру оценивают персонал с помощью ассессмент центра. В России центр оценки получил развитие с начала 1990х годов.

Суть и задачи метода ассессмент центра

Ассессмент центр (центр оценки) – это комплексный метод диагностики, включающий в себя набор различных частных методов, задачей которого стоит оценка потенциальной успешности сотрудника в его профессиональной деятельности на основе анализа его поведения в конкретных моделирующих упражнениях.

Оценка проводится специально обученной группой наблюдателей-экспертов (асессоров, от англ. assessor) на основе конкретных критериев – компетенций. Каждая компетенция имеет свою шкалу поведенческих индикаторов, при этом оценка по каждой компетенции должна быть представлена наблюдениями как минимум двух экспертов.

Важно также отметить, что в процессе оцениваются не прошлые заслуги или текущая эффективность сотрудника на своей должности, а именно потенциальная успешность на основе непосредственно наблюдаемого поведения (взаимодействие с другими участниками, механизм выполнения задач, психологическое состояние и т.п.) Участники также не сравниваются друг с другом, оценка производится в соответствии со шкалой критериев.

По окончании упражнения наблюдатели-эксперты обсуждают и согласовывают уровень выраженности каждой компетенции и выносят финальную оценку. Такой подход обеспечивает достоверность оценки ассессмент центра, и сводят к минимуму субъективность.

В настоящее время ассессмент центр используется в решении многих задач, таких как: найм, отбор в кадровый резерв на ключевые позиции, определение направления индивидуального развития, формирование управленческой команды, определение систем мотивации. Безусловно, список неполный, поскольку каждая организация самостоятельно выделяет задачи в соответствии со стратегией развития. В 2014 году Федерация оценки персонала НК РКЧ провела исследование, по результатам которых был сделан вывод, что 76% руководителей пользуются ассессмент центром для развития персонала организации, и наиболее часто в 74.1% ассессмент центр проводят для оценки руководителей среднего звена.

Технология проведения ассессмент центра

Успех ассессмент центра, положительный экономический эффект и мотивация, напрямую связан с четкой организацией и выполнением всех этапов процедуры, соблюдением принципов и правил.

На подготовительном этапе:

— определяются цели и задачи ассессмент центра (с учетом стратегических задач организации, корпоративной культуры и норм профессиональной деятельности),

— выбираются компетенции, определяются , составляется матрицы «компетенции/критерии-методики»,

— выбираются или разрабатываются моделирующие упражнения,

— описываются требования к квалификации и опыту асессоров; все наблюдатели-эксперты проходят специальную подготовку,

— разрабатывается организационный план-график проведения ассессмент центра (в него включены расписание, в котором указывается точное время начала и окончания каждого упражнения, и план наблюдения, где расписывается, кто из асессоров оценивает конкретных участников в каждом упражнении, а также в каком помещении проводится каждое из упражнений),

— закрепляются правила использования полученных результатов, а также их хранения,

— решаются организационные вопросы (помещение, подготовка материалов и т.п.)

На этапе проведения ассессмент центра:

— обеспечивается проведение всех мероприятий в соответствии с согласованным планом-графиком,

— обеспечивается четкое исполнение процедур всеми участниками (особенно важно: — исключить какие-либо обсуждения кандидатов среди асессоров во время выполнения участниками заданий – независимость оценок – это ключ к минимизации субъективизма; — исключить любые обсуждения упражнений кандидатами в перерывах),

— асессоры должны строго следовать формату оценки: наблюдение – описание – классификация — оценка.

На заключительном этапе:

— проводятся дискуссии среди асессоров, в процессе которых каждый наблюдатель-эксперт должен аргументировать свои оценки и выводы с приведением примеров поведения, если возникают разногласия,

— обобщаются все полученные данные от асессоров, и выводятся итоговые оценки,

— составляется заключительный отчет с результатами по каждому участнику,

— проводятся сессии обратной связи с каждым участником (личная беседа с наблюдателем-экспертом, где отмечаются слабые и сильные стороны, с приведением примеров поведения, определяются зоны роста, а также необходимые действия для повышения компетенций),

Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:

Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.

Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,

Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.

Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.

Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.

Какие инструменты используются в ассессмент центре

Как уже отмечалось выше ассессмент центр – это комплексный метод оценки. Выбор методов зависит непосредственно от поставленных задач, а также финансовых и временных ресурсов. Наиболее часто используются:

• Структурированное интервью с экспертом – сбор данных об опыте и профессиональных навыках, задачах и карьерных ожиданиях сотрудника
• Тесты и опросники (профессиональные, психометрические и т.п.)
• Моделирующие упражнения – создание ситуаций, которые могут возникнуть на работе в реальной жизни. В рамках участникам необходимо найти групповое или индивидуальное решение, построить стратегию, прийти у необходимому результату.

Подумайте и ответьте, приходилось ли вам сталкиваться с такими ситуациями:

• Набранный на вакантные должности персонал из-за отсутствия определенных навыков не справляется с выполнением задач и приносит убыток компании.

• На освободившийся пост руководителя или его заместителя есть несколько кандидатов, но не известно, который из них лучше справится с обязанностями.

• Специалисты не развиваются и плохо продвигаются по карьерной лестнице.

• Не получается оценить слабые и сильные стороны набранных сотрудников, чтобы осуществить их точную расстановку в компании.

Если вы ответили положительно хотя бы на один пункт, тогда вам необходимо задуматься о внедрении одного из наиболее эффективных методов оценки компетенций персонала под названием «Ассессмент-центр» (АЦ).

Эффективная методика поиска «золотых кадров» среди сотен однотипных кандидатов

Ассессмент-центр или центр оценки (assessment – оценка) представляет комплексное оценочное мероприятие, которое включает в себя большое количество специальных заданий, которые должны выполнить оцениваемые специалисты. Этот метод групповой оценки позволяет понять потенциал и профессиональный уровень кандидата, соответствие персонажа установленным критериям и сопоставить его результаты с результатами других сотрудников.

Простыми словами – благодаря ассессмент центру вы поймете, какие люди работают в вашей компании. Такая методика позволяет оценить человека по многим факторам (компетенциям):

Понимание бизнеса;

Навыки влияния;

Анализ и прогнозирование;

Коммуникация в команде;

Ориентация на результат;

Планирование;

Построение бизнес-процессов;

Сравнить Ассессмент-центр можно с процедурой промывания песка в поисках золота. Неподходящие специалисты отсеиваются, а в «сите» остаются только самородки – самые «золотые кадры». К слову, применение технологии ассессмента рекомендуется как для уже работающих сотрудников, так и для только нанятых работников. Ведь чем раньше вы узнаете уровень компетенции кандидата и направите его на подходящую должность, тем быстрее он повысит эффективность компании.

Какие результаты вы получите от применения АЦ?

Внедрение оценочного центра позволит вам:

• Понять возможности роста и развития сильных и слабых сторон специалиста;

• Составить индивидуальный план развития для оцененного кандидата;

• Оценить уровень соответствие психологических качеств оцениваемого требованиям вакантного места;

• Выявить перспективных сотрудников для их дальнейшего развития и карьерного продвижения;

• Отобрать наиболее подходящих кандидатов на руководящие должности и ответственные позиции;

• Найти среди опытных претендентов специалистов с наиболее высоким потенциалом;

• Эффективно подбирать новые кадры на вакантные должности по важным для компании критериям;

• Спрогнозировать успешность подобранного специалиста на новом рабочем месте;

• Сформировать кадровый резерв и провести кадровые перестановки;

• Оценить кандидатов по узкопрофильным знаниям и навыкам;

• Запустить новые проекты организации и ускорить ее развитие.

Но самое главное – с АЦ вы снижаете риск ошибки при выборе кандидата на открытую вакансию. По каждому оцениваемому работнику вы получаете индивидуальный отчет с перечнем ключевых навыков и ведущих черт характера человека. Это позволит вам принять правильное решение по оптимальному использованию ресурсов специалиста.

Специалист, в свою очередь, получает обратную связь с результатами прохождения оценочного центра. Такая информация в большинстве случаев дает работнику толчок к развитию в профессиональной деятельности и повышает его показатели на рабочем месте в дальнейшем.

Максимальная точность и надежность ассессмент-центра от Mental Skills

Несмотря на кажущуюся при первом взгляде несерьезность так называемой «деловой игры», как часто называют ассессмент-центр, она показывает высокие результаты. В зависимости от цели и источника степень достоверности (валидность) оценочного центра приближается к 80%. Это почти в 2 раза выше, чем применение профессионально-личностных опросников и в целых 4 раза больше по сравнению с эффективностью обычного интервью.

Отметим, что тесты личности не позволяют замерить уровень навыков и потенциала кандидатов. С этой задачей отлично справляется ассессмент-центр. Сегодня эта технология является чуть ли не единственным способом оценить квалификацию специалиста.

По точности и надежности результатов АЦ считается одним из лучших инструментов оценки навыков персонала. Это достигается благодаря максимально приближенным к реальности упражнениям, а также за счет проведения технологии по исключительно четким критериям – компетенциям и сразу несколькими обученными наблюдателями – специалистами по оценке персонала и психологами. Именно так выглядит оценочный центр компании по дистанционному обучению Mental- Skills.

Mental-Skills – это профессиональная команда оценщиков с 8-летним опытом оценки. В нашем послужном списке числится сотрудничеств более чем со 100 крупными клиентами. Всего мы оценили порядка 7 000 человек. За это время нами была проведена как точечная оценка руководителей, так и оценивание больших проектов с более чем 900 участников. По статистике – свыше 70% клиентов возвращаются к нам вновь. Это говорит о профессионализме и высокой компетентности нашей команды.

5 причин выбрать Mental Skills для центра оценки

Закажите точную оценку навыков и потенциала сотрудников у нашей компании Mental Skills и получите следующие выгоды:

1. Высокую прогностичность – оцениваемые решают сложные кейсы и учувствуют в играх, которые основаны на реальных ситуациях, в связи с чем достигается высокая точность и прогностичность полученных результатов.

2. Собственный уникальный набор упражнений, разработанный под определенные задачи – ролевая игра, групповое упражнение, письменное упражнение, игра «один на один», интервью.

3. Широкий спектр опций для оценки дополнительных параметров, повышения точности и снижения стоимости услуги.

4. Несколько форматов оценки персонала – классический, оптимизированный, онлайн.

5. Доступные цены. Стоимость оценивания персонала в нашей компании гораздо ниже, чем у большинства наших конкурентов. С нами вы сэкономите бюджет организации без ущерба точности оценки участников АЦ.

АЦ будет актуально в первую очередь для HR, которые занимаются рекрутингом персонала. Для них важно получить наиболее точную оценку кандидатов и закрывать вакансии лучшими специалистами. Успешное выполнение обязанностей сулит прибавку к зарплате, а ошибки в работе грозят штрафами со стороны руководства.

• владельцам компаний, которые выполняют подбор персонала самостоятельно;

• компаниям, в штате которых есть свои ассессоры, для независимой оценки ключевых руководителей;

• отдельным группам сотрудников, например, резервистам;

• специалистам, которые занимаются обучением и развитием персонала.

Основные этапы проведения АЦ

Компанией Mental Skills была разработана оптимальная схема выполнения ассессмент-центра. Предлагаем вам ознакомиться с ее основными этапами:

1. Создание, анализ или доработка модели компетенций

Анализируем существующую модель компетенций или разрабатываем ее под определенную компанию. В зависимости от цели может использоваться функциональная, корпоративная или менеджерская модель.

2. Разработка процедуры АЦ

Она включает в себя:

• Анализ деятельности компании;

• Выбор игровой ситуации;

• Разработку заданий (кейсов) с упражнениями и тестами.

3. Разработка процедуры АЦ

Состоит из следующих этапов:

• Деловая игра – выполнения кейсов с играми и упражнениями, которые объединены одним сюжетом и моделируют рабочие ситуации. Проводится в течение 1-го дня.

• Интервью по компетенциям – беседа участника с наблюдающим и с включением вопросов, касающихся трудовой деятельности. Длится от 1 до 1,5 часов.

• Сведения оценок – выставление оцениваемому человеку оценок со стороны экспертов-наблюдателей и выведение интегральной оценки.

• Обратной связи участникам – подготовка результатов оценивания в письменном или устном виде для участника прохождения Ассессмент-центра и его руководства.

• Подготовки отчетов по участникам в течение 7-ми дней.

Методы и формы оценочного центра

Компания Mental Skills предлагает 3 варианта проведения ассессмент-центра:

• Классический АЦ – для получения максимально точной и надежной оценки, эффективного оценивания всех компетенций. Проводится с 1-одним наблюдающим на 2-ух оцениваемых.

• Оптимизированный АЦ – для быстрого оценивания большой группы участников из 8-10 человек под наблюдением 1-2 экспертов. Услуга имеет невысокую стоимость

• Онлайн АЦ – для точечной оценки сотрудников в разных уголках страны через систему видео-конференцсвязи с привлечением 2-ух экспертов на одного участника. Порадует средней ценой оценки плюс отсутствием расходов на командировку.

Кто проводит оценку персонала?

Оценкой занимаются специально обученные эксперты – ассессоры. Эти люди внимательно наблюдают за участниками центра развития, знают всю поведенческую классификацию, умеют правильно трактовать их поведение и проводить оценку по компетенциям.

Ассессоры – это независимые эксперты, на мнение которых практически невозможно повлиять. Они предоставят руководству компании полностью объективные сведения о каждом участнике ассессмент-центра, основываясь на собранной информации во время оценочного мероприятия.

Сколько стоит применение Ассессмент-центра?

Цена проведения АЦ рассчитывается индивидуально и зависит от многих факторов: количества этапов оценки, используемых методов, количества участников, целей и так далее. Также многое зависит от точности. Например, чем точнее вы хотите получить результат, тем выше будет цена.

Узнайте точную стоимость центра оценки сотрудников вашей компании, обратившись к специалистам Mental-Skills.

На сегодняшний день крупные компании хотят убедиться, что их потенциальные сотрудники достаточно компетентны для выполнения их трудовых обязательств, поэтому перед трудоустройством часто применяется Ассессмент центр как метод оценки персонала. Во время применения этой технологии сотрудникам будут поставлены близкие к реальности практические задачи, а соискатели, в свою очередь, должны продемонстрировать паттерны поведения. Результаты исследования используются комиссией для последующих кадровых решений.

В рамках эксперимента метод Ассессмент центра (АЦ) впервые начал использоваться в Соединенных Штатах в 50-х годах крупнейшей коммуникационной компанией «AT&T». Далее

технология начала применяться на вышеуказанном предприятии на постоянной основе, а уже в 60-х примеру «AT&T» последовали другие крупные корпорации. В пределах организации создавались собственные центры для тестирования персонала. Уже в новом тысячелетии по всему миру появились тысячи АЦ, включая центры на территории Российской Федерации.

Одним из основателей метода являлся Д. Макклеланд, который определил основные правила для оценки работников, при этом любое проявление утеснения по гендерным, этническим или социальным факторам исключается. В перечень принципов входит применение выборок и определение намерений, которые влияют на эффективность труда.

Сегодня АЦ считается одной из наиболее авторитетных методик оценки готовности персонала. Количество организаций, прибегающих к составлению собственных центров, неуклонно растет с каждым годом. В России методика начала набирать популярность после распада СССР – переход к рыночным отношениям требовал более эффективной организации труда. Сейчас, в посткризисный период, число Ассессмент центров растет.

Задачи Ассессмент центра

Assessment center проводится с целью определения профессиональных навыков специалиста. Уклон делается на проверку практических навыков специалиста в типичных производственных ситуациях. В целом данный метод помогает справляться со следующими задачами:

• создание кадрового резерва;
• переаттестация руководящей команды;
• корпоративное инструктирование;
• профессиональная адаптация новых специалистов на рабочем месте.

Выше был представлен всего лишь примерный список, так как каждая организация может ставить свои собственные задачи в рамках использования АЦ. Единственное требование – это соблюдение прав сотрудников, предусмотренных Конституцией и ТК РФ. Кроме того, важно учитывать общую стратегию развития предприятия.

Согласно статистическим данным, больше 75% используют метод АЦ исключительно для развития уже имеющегося персонала. При отборе сотрудников результаты прохождения тренинга в Ассессмент центре не учитываются или, по крайней мере, не являются приоритетными. Системное проведение проверки состава штата организации обеспечивает высокую эффективность трудового процесса.

Организация процесса

Обычно оценкой работников в рамках АЦ занимаются кадровые специалисты. К основным качествам, которыми должны обладать консультанты, можно отнести:

• справедливость;
• честность;
• отсутствие предвзятого отношения.

Качество оценки часто зависит от уровня подготовки специалиста по работе с персоналом. Также стоит отметить, что в оценивании работников участвуют официальные представители компании (обычно им выдают специальные бланки). Бывают ситуации, когда процессом руководит сам работодатель.

Определение компетенции

Главным параметром проверки сотрудников компании является компетенция. Под термином «компетенция» стоит понимать набор профессиональных навыков, которые помогают при решении определенных трудовых задач. Специалисты выделяют три класса компетенций:

• видение (вид мышления, планирование, дальновидность, системность мыслей);
• действия (уровень мотивации, целесообразность принятия решений, целеустремленность);
• коммуникация (лидерские качества, способность влиять на других работников).

Методики АЦ

К основным методикам, которые применяются в Ассессмент центре, относят моделирование, тестирование, интервьюирование.

Моделирование

Специалистами разрабатываются ситуации, с которыми потенциально могут столкнуться подчиненные в рабочей среде. Перед участниками тренинга ставится задача разработать решение поставленной проблемы. В зависимости от особенностей задания, оно может выполняться как индивидуально, так и в группе лиц. Комиссия наблюдает за процессом решения задач и делает выводы.

Пример задачи – определить размер бюджета для каждого филиала, при этом каждый специалист должен отстаивать интересы своего отдела. «Я пройду путь к компромиссному решению первым», – так должен в идеале думать каждый участник. Также часто бывают ситуации, когда определенного работника просят провести беседу с подчиненным, нарушающим трудовую дисциплину. Здесь должен делаться акцент на возможности предоставления верных аргументов, вести умеренную беседу, использовать правильные выражения. Согласно данным НК РЧК, в российских АЦ чаще всего используется принцип ролевой игры.

Тестирование

Тестирование проводится для того, чтобы проверить личные и профессиональные качества потенциального сотрудника, которые важны для эффективного выполнения работы. В тестах применяются различные психометрические методы. Также специалистам могут предлагаться опросники для предоставления развернутых ответов. Данные, полученные в результате тестирования, помогают лучше систематизировать информацию.

Интервьюирование

В процессе интервью выясняется, насколько сотрудник заинтересован в компании. Также работодателя может интересовать, каких карьерных целей он хочет достичь в администрации. Что касается требований к составлению интервью, то специалистам нужно задавать только точно поставленные вопросы.

Что касается инструментов, используемых при организации Ассессмент центра как метода оценки персонала, то они зависят от конкретного метода и бюджета, который организация выделяет на АЦ.

Этапы проведения

Эффективность Ассессмента зависит от того, насколько правильно он был спланирован. Для получения наилучших результатов важно включить все нижеуказанные этапы:

1. Подготовка. На данном этапе определяются цели Ассессмента, которым нужно уделить особое внимание. Исходя из поставленных целей, разрабатывают задания, программу и подходы к тестированию. Кроме того, решаются организационные вопросы (сообщение участникам о проведении тренинга, сбор материалов, выделение помещения для групп работников).
2. Важно! Оценка проводится только после получения соглашения от сотрудника в письменной форме. Также работодателю необходимо получить разрешение на обработку персональных данных.
3. Проведение АЦ. Программа определяется выбранной методикой, будет ли это тестирование, интервьюирование и т.д. Эксперты наблюдают и оценивают, при этом обсуждение не допускается для обеспечения непредвзятости процесса.
4. Заключение. Для каждого участника тренинга в индивидуальном порядке производится подсчет общих оценок. Для обеспечения объективности каждая оценка должна быть обоснованной. Далее составляется полноценный отчет со всеми заключительными результатами, который выдаются на руки руководителю компании. Завершающим моментом будет информирование кандидатов или уже работников о полученных оценках.

Сколько времени занимает Ассессмент центр

Вся процедура, включая выполнение заданий и оценивание, занимает от нескольких часов до 3-х дней. Оценочная процедура может быть продлена из-за возникновения спорных ситуаций. На анализ результатов обычно уходит один день.

Особенности оценки

Формат технологии стоит рассматривать с двух точек зрения: когда на работу принимают нового специалиста, и когда проходит оценка специалиста из резерва, который уже работает в компании.

Когда Ассессмент проводит новый кандидат, для начала кадровики проверяют его резюме, автобиографию и другие документы. После этого работника приглашают пройти интервью, где проходит тестирование и собеседование. Полученных данных будет достаточно для принятых решений, при этом принцип игры применяется только в крупных компаниях, где на одну должность могут претендовать до десяти кандидатов, и любая погрешность не допускается. Стоит понимать, что оценка обходится достаточно дорого для компании.

Вполне возможно, что игровая сессия может потребоваться при обучении уже работающего персонажа, когда речь идет о наиболее важных должностях. За игровой сессией следует интегральная сессия, когда все обсуждают оценки.

Любой хозяйствующий субъект, использующий труд наемных работников, рано или поздно столкнется с необходимостью оценки своих подчиненных с целью анализа степени их профподготовленности и определения потенциала, необходимого для карьерного роста. Способов и приемов данного оценивания много, но одним из наиболее эффективных является методика комплексной оценки или ассессмент-центр.

Для чего необходимо проводить оценку персонала

Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:

• подбор штатных единиц;
• внутренние переводы;
• подбор резерва для развития компании;
• контроллинг;
• повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
• мотивация подчиненных;
• оптимизация СОТ;
• составление обучающих программ для штатных единиц.

С ее помощью выявляются и проверяются:

• выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
• личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
• компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
• сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
• возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
• произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).

Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).

В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:

1. оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
2. структурированное интервью;
3. профтестирование;
4. тестирование навыков;
5. личностный тестинг;
6. неструктурированное интервью;
7. рекомендации.

Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.

Суть ассессмент-оценки, ее нормативное регулирование

Ассессмент-центр (далее – АЦ) - оценочная методика, в основе которой лежит наблюдение квалифицированными оценщиками (ассессорами) за поведением оцениваемых субъектов в смоделированных рабочих ситуациях или в ходе выполнения ими различных заданий, содержание которых обусловлено проблематикой работы в той или иной должности. Специалисты фиксируют его, обсуждают и оценивают для определения профпригодности работника.

Хотя АЦ и близок к тестированию ввиду наличия стандартизации, отличие кроется в нормативах реализации процедур и элементах оценочной системы (критериях, шкалах).

Первоначально метод применялся в 30-х годах прошлого столетия для пополнения кадрами немецкой и британской армий. Тогда оценивались действия военных в искусственно созданных ситуациях для анализа имеющихся у них навыков и подготовленности.

В бизнес-среде методика стала активно применяться с 1956 года. В это время крупнейшая телекоммуникационная американская корпорация АТ&Т возвела здание специально для ее реализации, названное ассессмент-центром. Вскоре так стал называться и сам способ оценивания.

Распространение в Российской Федерации он получил в 90-е годы ввиду отсутствия результативности старых методик.

Алгоритм его проведения строго регламентирован. Так, национальные стандарты имеются в следующих государствах:

• Россия;
• Германия;
• Великобритания;
• Индонезия.

Что касается стандарта для РФ, то он был разработан и принят в 2013 году, инициатором чего стала Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала» при поддержке зарубежных специалистов.

Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности

Востребованность метода обусловлена следующими факторами:

1. При грамотном его проведении и практическом применении полученных результатов можно существенно повысить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта на рынке кадров, что немаловажно, поскольку человеческий ресурс, на сегодняшний день, по праву считается наиболее ценным.
2. Он позволяет привлечь высококвалифицированных профессионалов, создав внутри компании такие условия, которые бы их заинтересовали.
3. В ходе его проведения можно сформировать необходимое отношение работников к компании-работодателю.
4. Кадровая обеспеченность метода и его компьютеризация. Эксперты в этой области проходят обучение, постоянно совершенствуют свои навыки и знания, что позволяет им выполнять работу эффективнее по сравнению с обычными кадровыми клерками, а технологическая оснащенность является ключом для проведения более объемной и глубокой диагностики.
5. Затраты на проведение сравнительно небольшие, в особенности для крупных субъектов бизнеса, и включают в себя оплату труда экспертов, внешних консультантов, разработку и реализацию системы заданий.
6. Высокая результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).

Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:

1. Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности обсуждения поведенческих нюансов испытуемых).
2. Его объемность и точность. В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить достоверную и всеобъемлющую картину.
3. Аформальность оценивания.
4. Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней оценивающей компании, а не личного оценщика.
5. Отсутствие трактовки результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами потенциальных возможностей.

Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это обуславливается его типологией.

Типология метода

Принято выделять такие типы АЦ:

• традиционный - оцениваются компетенции сотрудников;
• стратегический - разработка стратегии действий и ориентированности трудовой деятельности хозяйствующего субъекта для его развития;
• командообразующий – оценка слаженности и эффективности команды управленцев и специалистов;
• развивающий - направлен на разработку условий развития подчиненных;
• персональный - комплексная оценка управленца.

Преимущества и недостатки ассессмент-центра

Данный оценочный метод, как и любой другой, не только обладает рядом преимуществ, но и не лишен недостатков.

К плюсам относятся:

• четкое понимание подчиненными стратегии нанимателя;
• объективность, всесторонность и глубина оценки штатных единиц;
• выявление сотрудников, готовых развиваться и на чье обучение целесообразно выделять средства, то есть грамотное планирование расходов на работников;
• легкость восприятия программы испытуемыми, доверие к ней, понятность результатов, доступность обратной связи, которую можно использовать для самосовершенствования;

Недостатками (в основном для компаний, не заинтересованных в развитии своего кадрового ресурса) считается:

• более высокая, по сравнению с тестированием или собеседованием, стоимость;
• проведение оценивания в рабочее время.

На практике скрытые убытки от проведения неэффективных собеседования или тестов гораздо выше цены методики.

Принципы и правила данного способа кадровой оценки

Для того, чтобы подтвердить свою эффективность, методика ассессмент-центра персонала должна проводиться:

• комплексно;
• независимо и непредвзято;
• однозначно.

Всем испытуемым предоставляются равные условия для демонстрации навыков, при этом фиксируется только видимое поведение без анализа его причин.

Кроме того, следует устранить факторы, оказывающие влияние на итоги оценки, минимизировать возможность испытуемых подстраиваться под наблюдателей и специально проявлять себя нетипичным образом.

Все задания должны иметь исключающую различные трактовки инструкцию о порядке действий и поведении.

Запрещено останавливать оцениваемых в момент выполнения задания для делегирования им иного.

Кто вправе проводить оценку

Оценка может проводиться:

1. одним специалистом-универсалом (внутренним либо приглашенным);
2. экспертной командой.

Так, внутренними консультантами, зачастую, располагают крупные компании, имеющие средства для содержания оценщиков. Приглашением стороннего эксперта занимаются управленцы, чьи финансовые возможности не настолько велики, но есть потребность получить достоверные результаты.

Во втором случае в оценке участвуют:

1. Наблюдатель-эксперт – обладает навыками описания поведенческих реакций и организации фидбэка. Прошел специализированное обучение и должен был принимать участие в ряде практических тренингов. Занимается оценкой поведения испытуемых, фиксирует и классифицирует его. Владеет сведениями о методике оценивания и содержании упражнений, ознакомлен с особенностями хозяйствующего субъекта и непосредственными задачами ассессмент центра.
2. Ведущий – контролирует содержательную часть ассессмент-центра, управляет активностью оцениваемых, дает инструкции, следит за кооперацией, организует экспертную работу. Зачастую, имеет опыт работы наблюдателем.
3. Администратор – ответственен за технические вопросы оценки, подготавливает и выдает все необходимое для ее осуществления.
4. Ролевой участник – является партнером испытуемых в заданиях, требующих кооперации. Им может выступать как наблюдатель, так и специально обученный человек.
5. Дизайнер программы – разрабатывает и отвечает за общую концепцию, подбирает конкретные упражнения в зависимости от поставленных целей и имеющихся запросов, расписывает алгоритм проведения оценивания.
6. Составитель упражнений – находится в подчинении у предыдущего специалиста, отвечает за разработку конкретных упражнений. Чаще всего, обладает навыками в области менеджмента или психологии.

Этапы проведения оценки

Проведение оценки персонала включает в себя определенные этапы:

Этап 1. Подготовительный

На данном этапе между экспертами и административным органом происходит обсуждение и определение:

• целей оценивания;
• его процедур;
• его критериев.

Так, от поставленных целей будет зависимость существенность тех или иных оценочных критериев, выбор методов ассессмент-центра, состав экспертной группы и, непосредственно, конечный результат.

После этого проводится формальная подготовка: определяются сроки оценки, критерии, о ней информируется коллектив, издаются внутренние распоряжения.

Здесь важно четко определиться со временем проведения всей процедуры в целом и каждого ее этапа в отдельности, с задействованными ресурсами и требуемым к выполнению объемом работы. Так, затраченное время будет варьироваться в зависимости от:

• количества испытуемых (в идеале, не больше 10 человек);
• глубины оценивания;
• состава и подготовленности экспертной группы, необходимости привлечения иных специалистов;
• нестандартности критериев, потребности в разработке принципиально нового инструментария.

Параллельно с этим выявляются компетенции. Существует два подхода к этому:

1. заказчиком предоставляется набор компетенций, по которым следует оценить кадры;
2. они выявляются и описываются специалистами самостоятельно, исходя из анализа должности.

Компетенция подразумевает под собой совокупность характеристик поведения, требуемых от подчиненного для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. То есть, с точки зрения HR, это – определенный набор качеств (или, в иностранной практике, performance). Он так же необходим для успешной работы, как и полученные в процессе обучения знания и навыки, поскольку позволяет реализовывать теорию на практике.

Примерами компетенций служат лидерские качества, способность к командной работе, принятию решений и взятию ответственности, клиентоориентированность, коммуникативные качества.

Дефиниция компетенций, на которую опирается ассессмент-центр, может отличаться от привычного значения. Например, компетенция «умение командной работы» подразумевает адаптивность сотрудника к работе в коллективе. Не обладающие этим качеством могут, по мнению коллег и руководства, быть вполне «компетентны» в своей работе, но, при этом, профнепригодны с точки зрения оценивания.

Стандартная процедура включает оценку испытуемых по 5- 10 компетенциям, представленных в виде шкалы с описанием с целью пониманию уровня развития каждой из способностей.

После этого подбираются оценочные методы, позволяющие достоверно и точно характеризовать подчиненного по определенным критериям.

Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

После этого издаются внутренние распоряжения в компании и об оценке информируются сотрудники.

От сотрудников необходимо получить письменное согласие на обработку персональных данных.

Этап 2. Непосредственно проведение ассессмент-центра

В ходе выполнения испытуемыми задания экспертами ведется за ними наблюдение, собирается информация о каждом, измеряются их поведенческие проявления. Касательно компетенций каждое действие может быть классифицировано как позитивное или негативное. После этого они сопоставляются, тщательно обрабатываются и выводится итоговая оценка по всему качеству.

Состав приемов (процедур), реализуемых на данном этапе:

• деловая игра – моделирование бизнес-ситуации (переговоров, работы по привлечению клиентов, курирования проекта) по заблаговременно составленному сценарию под руководством наблюдателя, являющееся основой метода. Участники должны выработать персональное или коллективно групповое решение, найти выход, проявить креативность, достигнуть поставленного задания за короткий срок. За обсуждением следит экспертная группа, в частности, ведущий и наблюдатель. Последний формирует мнение об уровне компетенции сотрудников, мыслительных и организаторских способностях, а также дает оценку их действий по следующей схеме: наблюдение – описание – классификация – оценка. Ведущий должен обеспечивать независимость последней, пресекать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий испытуемыми. Исследование НК РЧК, проведенное в России, показало, что наиболее востребованными среди отечественных респондентов являются аналитические кейсы (88,5 %) и ролевые игры (86,7 %). Тест и интервью после моделирования случаев позволяют объединить в одно целое оценки и сделать получившийся результат особенно точным;

Игры лучше проводить в середине ассессмент-центра для того, чтобы участники адаптировались и не чувствовали влияния внешних условий.

• тесты психологической, профессиональной и общей направленности – позволяют собрать сведения о качествах, оказывающих влияние на поведение подчиненного в организации и обуславливающих его продуктивность как кадровой единицы;

Должна быть исключена двусмысленная трактовка вопросов. Они должны быть конкретными и предполагать единственно правильный ответ из нескольких вариантов, что поможет лучше систематизировать результаты и избежать ошибок.

• интервью с экспертом – нацелено на сбор, как правило, фактологических данных о работнике. В ходе беседы специалистом выясняются задачи и интересы работника, его ожидания, паны касательно дальнейшей работы в компании и алгоритм действий ради достижения целей.

• персональный анализ предложенных примеров – предложение испытуемому выбрать модель поведения в той или иной деловой ситуации;
• самопрезентация участника команде специалистов;
• биографическое анкетирование;
• описание рабочих достижений;
• экспертное наблюдение, на основании которого формируются для каждого оцениваемого;
• Круговая оценка (оценка 360 ⁰) – оценка участника его коллегами, участвующими с ним в решении рабочих моментов. Для ее проведения составляются специальные опросники с перечнем характеристик.

Первые четыре процедуры – основные. В целом же, приемы в каждом отдельном случае могут отличаться в зависимости от цели, поставленной клиентом, оцениваемых параметров и того, что с их помощью исследуется. Выбор во многом определяется финансовыми ресурсами заказчика и совершается на подготовительном этапе.

Примеры деловых игр:

1. Управленец хозяйствующего субъекта мотивировал подчиненных выплатой премиальных и обозначил ее дату. Но на момент ее наступления объем денежных средств в его распоряжении оказался ниже ожидаемого. Задание: среди подчиненных необходимо выбрать тех, кому причитается вознаграждение, а кому в нем стоит отказать. Последним следует объяснить принятое решение. Ответы испытуемых той компании, в которой имела место игра, сводились к следующему: сказать тем, кто остался без премиальных, о том, что они ее не заработали, либо что было все возможное для равноценной оплаты, но вышестоящее руководство дало иное распоряжение.
2. Перед испытуемыми стоит задача оптимально распределить определенные денежные средства с учетом того, что у каждого подразделения есть приоритетные статьи расходов. На дискуссию отводится 60 минут, за которые участникам следует цивилизованно прийти к общему мнению, демонстрируя лидерские качества, настойчивость, гибкость ума, стратегическое мышление, умение убеждать и доносить свои мысли, а также получать обратную связь.
3. Перед участниками оценки ставится задача беседы с «проблемным» клиентом или подчиненным. В этом случае оценивается умение дистанцироваться без высокомерия или фамильярности, способность слушать и аргументировано доносить до собеседника свою точку зрения.

Типология тестов:

1. Индивидуальные – используются для оценки психофизиологических характеристик и личностных особенностей. Удобны, поскольку могут проводиться одновременно с большим числом участников. Имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что облегчает определение результата. Специалист, работающий с данным методом, должен обладать навыкам интерпретации итогов.
2. Психологические (психодиагностические) тесты – используются для получения информации о качествах, оказывающих влияние на поведение личности. Их использование позволяет сопоставить результативность разных кандидатов между собой и с группой.

Этап 3. Подведение итогов и фидбэк

Самая длительная стадия. После того, как завершается предыдущий этап, наблюдающие за игрой или иной процедурой эксперты проставляют участникам оценки по всем требуемым компетенциям, формируя, тем самым, их портреты, в которых четко просматривается уровень развития их способностей. При этом постановка бала должна быть аргументирована.

Итоги подводятся в процессе общей дискуссии между всеми специалистами группы и документируются в виде отчета для руководства по каждому оцениваемому. В нем указываются сильные и слабые стороны подчиненного, уровень его способностей и иные характеристики, а также даются рекомендации по личностному развитию и определяются возможности карьерного роста. То есть, помимо количественных оценок, он содержит еще и качественные.

Для того, чтобы полученные результаты были максимально эффективно использованы, желательно сопровождение отчета при его передаче руководящему органу или лицам, ответственным за прием кадровых решений.

В ходе презентации важно учитывать несколько моментов:

• после тщательного ознакомления с отчетом управленец может задавать интересующие вопросы, которые лучше оперативно разъяснить, предоставив дополнительные сведения по ним либо определив задачи для добавочного анализа отдельных критериев;
• в ходе беседы могут быть приняты решения, не связанные с первоначально определенной целью ассессмент-центра.

После этого или параллельно с презентацией с сотрудниками проводятся личные беседы экспертов для дачи фидбэка, указания на недочеты и составления персональных рекомендаций по саморазвитию. Это усиливает их мотивацию и заинтересованность в повышении продуктивности.

Что оценивается на протяжении АЦ

Хотя каждая должность подразумевает свои компетенции, в большинстве случаев по пятибалльной шкале оцениваются следующие критерии:

• интеллектуальный;
• эмоциональный;
• коммуникационный;
• самооценка;
• лидерские качества.

Нисходящие показатели шкалы следующие:

• Совершенная некомпетентность - подчиненный не только халатно относится к своей работе, но и не имеет желания меняться или развиваться;
• Кратковременная некомпетентность - компетенцию можно развивать;
• Средняя оценка - сотрудник способен к нормальной работе в обычных ситуациях;
• Высокая компетенция - подчиненный способен эффективно работать даже в нестандартных ситуациях;
• Компетенция лидера - участник вел себя спокойно даже в непредвиденных ситуациях и, при этом, координировал работу подчиненных.

Таким образом, ассессмент-центр - наиболее действенный способ кадрового оценивания. Он универсален и может использоваться как в крупных промышленных объектах со штатом более тысячи человек, так и в небольших фирмах с численностью не больше пары десятков сотрудников. Помимо оценивания уровня компетенций подчиненных, он позволяет определить их профпригодность и выявить возможных управленцев для формирования резерва. При этом, каждый из участников АЦ, посредством обратной связи, узнает свои сильные и слабые места, а также получает консультации по определению потенциальных зон роста.