Как организовать наставничество в компании. Организация системы наставничества в компании

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :

• 1. Анализ текущего положения дел в компании;
  2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
  3. Постановка целей и задач системы наставничества;
  4. и порядок формирования их штата;
  5. Разработка системы мотивации наставников;
  6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
  7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
  8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
  9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

1. • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
   • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
   • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
   • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
   • Мониторинг рынка труда;
   • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
   • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?” . Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

1. • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
   • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
   • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

• 1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
  2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
  3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

1. • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
   • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
   • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Производство в России готовится встать на ноги, но в большинстве отраслей – колоссальный разрыв в цепочке поколений специалистов. Понятно, что без Корпоративной Системы Наставничества сегодня эту проблему не решить. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес — процессу. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь на предприятие приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».

Кому доктор прописал

Для начала давайте обозначим критерии организации, где Корпоративная Система Наставничества (КСН) является разумным управленческим решением.

Во-первых, это научное, производственное, либо научно-производственное предприятие – сферы деятельности, где опыт накапливается годами, и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнесс-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы , в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. В-третьих, растущие структуры . Когда на одного мастера приходится 5-10 молодых специалистов, и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности, а тренинг -менеджер не всегда способен обучить «новичка» специфическим моментам, связанным с работой конкретного отдела.

Во всех таких случаях нужны н аставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Мало того, «менторов» необходимо специально отобрать из числа авторитетов компании по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.

Конечно, в различных организациях процесс передачи опыта характеризуется своими особенностями. Однако везде на настоящем историческом этапе он должен быть системным. А значит, помимо собственно создания института наставников, менеджеру по персоналу предстоит разработать и внедрить

1) систему подбора и мотивации наставников

2) систему планирования адаптации «новичков»

3) систему контроля результатов программы наставничества

Модель описания бизнес — процесса системы наставничества

Ключевые компетенции наставников

Отнюдь не любой «аксакал» способен стать эффективным «ментором». Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) общий стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста на поприще наставничества. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями. Перечислю их.

• Корпоративность. В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников, партнеров, представителей власти.
• Способность обучать. Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его молодому специалисту. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечания по результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные способы инструктажа. Предоставляет конструктивную обратную связь.
• Ответственность. Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков «ученика». Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями.
• Умение мотивировать других . Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.
• Влиятельность. Имеет кредит доверия со стороны партнеров по коммуникации. Обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации.

Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это проявить мастерство рефрейминга*, то есть показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в компании. Речь идет как о материальной, так и о нематериальной мотивации. Однако если человек воспринимает свое назначение наставником только как лестный «знак отличия» или прибавку к зарплате, то, скорее всего, его новая деятельность будет столь же малоэффективна, также, как если бы он был недоволен обременением дополнительной нагрузкой. Наставник должен искренне желать заниматься передачей своих знаний и опыта, и в то же время понимать свою ответственность.

* рефрейминг – понятие нейролингвистического программирования (НЛП), обозначающее особую поведенческую модель установления контакта с определенной частью личности, которая порождает одно поведение и блокирует другое. После установления такого контакта появляется возможность намеренного замещения негативного восприятия позитивным или хотя бы приемлемым.

Технология Рефрейминга была разработана в 80-х годах ХХ века Р. Бендлером и Дж. Гриндером. Авторы опирались на положения: 1) лучше иметь выбор, чем не иметь; 2) существует и подсознательный выбор; 3) у людей есть ресурсы необходимые, чтобы измениться, задача лишь в том, чтобы помочь им овладеть соответствующими ресурсами в определенных ситуациях; 4) любой фрагмент поведения в некоторых условиях имеет позитивную функцию; 5) бессмысленно и безответственно просто менять поведение людей, не принимая в расчет их «вторичную выгоду»; 6) предъявляемый человеком поведенческий стереотип есть самая удачная реакция, доступная ему в данной ситуации. С помощью рефрейминга появляется возможность выяснить, в чем заключается вторичная выгода некоего поведения, и позаботиться о ней, как о неотъемлемой части процесса порождения изменения в данной области поведения. В определенной мере Рефрейминг, обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий.

Механика внедрения КСН

Статус системы наставничества исключительно как HR — инициативы приносит мало пользы, особенно в организациях, где переход от отдела кадров к современным формам управления персоналом произошел недавно. Необходимо вовлечение в проект и получение активной поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Такими людьми могут стать заслуженные сотрудники, главные инженеры предприятий. Руководство должно не просто одобрить идею, но и утвердить планируемые расходы. Специальная конференция по внедрению системы наставничества поможет окончательно расставить все точки над «i». Итогом совместного обсуждения должно стать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

Несомненно, помощь в выявлении потенциально успешных «менторов» должны оказывать руководители структурных подразделений (отделов). А вот подготовку наставников и контроль над их работой целесообразно возложить на кадровую службу. Логично, если именно кадровики возьмут на себя методическую поддержку процесса и решение вопроса с проведением необходимых наставникам тренингов.

Порядок организации самой адаптационной деятельности следующий. За одним наставником, назначенным согласно критериям отбора, закрепляют не более двух молодых специалистов или новых сотрудников. Назначение наставника оформляется приказом в течение месяца со дня приема на работу «новичков». С данным приказом в обязательном порядке знакомят как «ментора», так и его подопечных. Затем в течение 15 рабочих дней они совместно разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР) на один календарный год. Отдел по работе с персоналом согласовывает, а линейный руководитель утверждает ИПР. Наставник несет ответственность за выполнение ИПР нового сотрудника и молодого специалиста, своевременное представление плана и отчета о проделанной работе.

Шаблон «Индивидуальный план развития»

Все участники процесса, да и вообще все сотрудники компании, должны понимать суть наставничества, и в первую очередь – обязанности и права официально уполномоченного «учителя».

Обязанности и права наставника

В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом? Кратко можно описать это семью положениями.

1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения.

2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении.

3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного строка или стажировки.

4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике.

6. По окончанию периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство – в отдел по работе с персоналом (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании).

7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам.

В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана работы (ИПР). Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел по работе с персоналом мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровик.) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и пр.

Ну а как с быть с правом наставника получать вознаграждение за взятые на себя дополнительные обязанности? Разумеется, об этом тоже никак нельзя забыть. Отдел по работе с персоналом устанавливает доплату за наставничество в утвержденном размере, в соответствии с внутренними (локальными) нормативными актами. Указанные расходы предусматриваются соответствующими статьями бюджета компании.

Кадровая служба инициирует назначение другого наставника в случаях:

• продолжительного отсутствия наставника (например, по
• болезни);
• изменение должности или региона работы наставника;
• изменения должности подопечного «новичка»;
• увольнения наставника из компании;
• отказа наставника от работы с «новичком»;
• отказа «новичка» от работы с назначенным наставником.

Индивидуальный план развития

Процесс адаптации сотрудника можно сравнить с выращиванием дерева. Чтобы растение при пересадке из одной среды в другую прижилось быстро и дало свои плоды, необходимо создать требуемые условия – достаточно света, влаги, плодородная почва. Вот и чтобы новый человек быстрей «укоренился» в компании, привык к новой корпоративной культуре, тоже нужно позаботиться о среде – психофизиологической. Процесс адаптации специалиста в организации пройдет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся его нормами и ценностями, чем быстрее он усвоит свою социальную роль в коллективе. Помочь новому сотруднику «прижиться», значит помочь приспособиться к новым интеллектуальным и психологическим грузкам, уровню монотонности работы, относительно новому социуму, а также усвоить статус своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре компании. Кроме того, возможно, потребуется передать ему какие — то профессиональные знания и навыки, а также навыки общения. Все это учитывают при формировании планов индивидуального развития вновь принятых на работу. В целом же адаптационную деятельность планируют в соответствии с должностными инструкциями и перспективами карьерного роста «новичка».

План индивидуального развитиянового сотрудника или молодого специалиста составляется на период до одного года и должен содержать групповые и индивидуальные мероприятия. В числе групповых – осуществляемые в соответствии с ежегодными планами компании. Это и обучение в системе профессиональной учебы по направлению деятельности, и участие в деловых играх, тренингах, и обучение на курсах, семинарах. Индивидуальный список содержит: общее информирование о деятельности и структуре компании; знакомство с департаментами и управлениями, непосредственно связанными с работой «новичка»; ознакомление с рабочим местом, должностной инструкцией, действующими в организации нормативными актами; обучение на рабочем месте, приобретение практического опыта; самостоятельное изучение нормативных актов, стандартов и т.д.

Выполнение ИПР

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом по работе с персоналом составляют график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию системы наставничества в компании.

Отчеты передаются в отдел по работе с персоналом. По результатам их анализа, кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Статус молодого специалиста получает выпускник очного отделения вуза, техникума или профессионального колледжа в возрасте до 33 лет, прошедший систему конкурсного отбора при приеме на работу по специальности указанной в дипломе, и работающий не более трех лет со дня трудоустройства.

Вам понравилась статья? Расскажите о ней другим

В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью.

Из статьи вы узнаете:

Скачайте образцы и материалы, которые помогут внедрить систему

В чем суть наставничества

Система наставничества - эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.

Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество - сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации.

Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества - быстро обучить новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре .

Наставничество - организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели:

В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении.

Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах.

В каких компаниях необходима система наставничества

Положительный эффект от системы наставничества в организации

Наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.

Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).

Эффективная система наставничества также поможет: снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда; быстро достичь уровня, соответствующего корпоративным стандартам; повысить уровень профессионализма всего персонала; снизить текучесть кадров; снизить риск выгорания сотрудников; повысить эффективность подготовки - развития и адаптации персонала; повысить лояльность сотрудников; добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника; повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда.

Наставничество как способ снизить текучесть персонала

Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.

Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.

Наставничество как фактор, влияющий на производительность

Потери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет.

Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции.

Когда система будет работать и приносить положительный эффект

Положение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:

• перед наставничеством не ставят завышенных целей;
• руководитель понимает, каким базовым навыкам нужно обучить новичка;
• у компании есть возможность реализовать длительный способ обучения и адаптации;
• у организации есть средства, чтобы их инвестировать в систему наставничества;
• у наставников есть время и возможность заниматься с новичком;
• есть возможность контролировать качество и количество передаваемых сотруднику знаний;
• наставник работает с одним или несколькими новичками, но не более 5.

Ключевые моменты, на основании которых разрабатывают систему наставничества

Скачать таблицу полностью

В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.

Требования к наставнику

На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:

• они любят отвечать на вопросы;
• охотно делятся опытом;
• хотят быть нужными;
• с охотой обучают других.

Какие качества должны быть у наставника

Затем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников - идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам :

• опытный и компетентный профессионал, у которого есть знания, умения и навыки;
• постоянно развиваются и обучаются;
• большой стаж работы в компании, опыт работы в должности от года;
• исполнительные, дисциплинированные сотрудники, которые в течение длительного периода исполняют свою работу качественно и в срок;
• хотят быть наставниками;
• пользуются авторитетом у коллег, лидеры, к которым обращаются за советом;
• склонные обучать и объяснять, терпеливые и уравновешенные учителя;
• коммуникабельные, открытые, общительные, эмоциональные и склонные к эмпатии;
• организованные, способные структурировать свое время и информацию, продумывать план обучения.

Какими качествами должен обладать эффективный наставник

Скачать таблицу полностью

Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве .

Скачайте документы для наставника

Еще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала

Правила поведения наставника

Каждый наставник должен придерживаться следующих правил:

общаться с новичком доверительно, открыто;

обучать стажера лично, выделять для него личное время;

показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост;

учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте;

хвалить за успехи.

Мотивы наставника и новичка

Успех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса - стажера и наставника.

1. Наставник самоутверждается, а подопечный стремится поднять свой авторитет.
2. Наставник проявляет властное поведение, а стажер хочет поддержки и взаимопомощи.
3. Наставник беспокоится, руководит, опекает, а стажер получает одобрение руководителя.

Как обучить наставников

Готовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.

	Задача
	Дайте наставникам достаточные педагогические знания
	Сформируйте у наставников навыки учителя
	Настройте наставников так, чтобы они положительно относились к своей задаче, статусу
	Познакомьте наставников с планом подготовки новичков, задайте цели наставничества
	Разработайте план обучения и ознакомьте с ним наставников
	Обучите наставников методам обучения
	Выявите у наставников ошибки и обучите их верному алгоритму работы.
	Проинформируйте наставников о результатах, которые должен достичь новичок после обучения
	Научите наставников преодолевать трудности и проблемы при обучении новичков, работе с возражениями и так далее
	Определите, сколько человек будет обучать один наставник, сформируйте группы
	Выделите знания и навыки, которые новички не смогут получить от наставника. Таких сотрудников направляйте в другие отделы, в другие компании
	Подготовьте учебные материалы
	Выделите помещения, канцтовары, реквизит
	Спланируйте график занятий
	Разработайте отчетность, методы контроля
	Внедрите систему наставничества и контроля качества обучения.

Проблемы внедрения системы наставничества

Проблема 1: наставничество придумали эйчары

Сотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой.

Проблема 2: наставники не хотят учить новичков

Если наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной.

Проблема 3: наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемам

Наставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост . Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы.

Проблема 4: наставники не хотят сдавать зачет после обучения

Настраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы.

Проблема 5: наставники относятся к задаче формально

Если сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты.

Скачайте анкеты, которые помогут держать работу наставников под контролем

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме. Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого .

Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.

Как реализовать наставничество в организации

Чтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.

Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе.

Стимулирование наставников

Для наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников.

Предложите наставникам соцпакет:

• дополнительные оплачиваемые дни отпуска;
• скидки на обучение, бесплатные профессиональные семинары, курсы и тренинги;
• включение в кадровый резерв ;
• бесплатное место на корпоративной парковке;
• путевки в санаторий, детские путевки;
• именные награды: часы, аксессуары;
• билеты на развлекательные мероприятия и др.

Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать.

Как назначить наставника, оформить и оплатить его труд

Признаки, что организации нужна система наставничества

Компания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций.

Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании.

В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника.

Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах.

Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться.

Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации.

Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничества

Подводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации.

1

В статье рассматриваются вопросы разработки KPI для оценки эффективности системы наставничества на примере отделения банка. Была разработана методика проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок. Сформулированы критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика наставника и для управленческого процесса в целом. Для оценки качества подготовки учеников – процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества. Для оценки наставников: метод ROE на основе проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Выделены четыре этапа проекта использования системы KPI.

наставничество

1. Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб. пособие. - М. : Проспект, 2005. - С. 34-36.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М. : Инфра-М, 2002. - С. 328-329.

3. Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие. - М., 2009. - С. 88-90.

4. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. - 2010. - № 8. - С. 16-17.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – ПИТЕР, 2012. - С. 116.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом в долгом процессе существования организации . Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Одним из способов достижения данной цели является наставничество. В работе описан метод наставничества, разработанный применительно к конкретным условиям компании - одного из региональных офисов большого банка.

Целью исследования являлась разработка методики проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте . В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Необходимо учитывать, что при построении и внедрении системы наставничества наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Это надо учитывать, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам : иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Разработка ключевых показателей эффективности (или KPI) деятельности наставничества должна проводиться в контексте стратегического управления. Оценка эффективности, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были объёмы продаж у специалистов, прошедших процесс наставничества и не прошедших.

Для применения оценки бизнес-результатов разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых - трудоемкая процедура, требующая особого подхода. В отношении наставничества критерии будут вырабатываться по следующим принципам: простота (информация для подсчета KPI должна легко быть собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид); адаптивность (все KPI должны быть напрямую связаны с учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал для перевода в другие типы учетных систем); показательность (KPI должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных единицах).

Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно, и в ней участвуют сотрудник, руководитель и кадровая служба. Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом к KPI для наставничества можно отнести: владение определёнными навыками на конкретном уровне; знание корпоративных стандартов; время, затраченное на принятие решения новым сотрудником; повышение лояльности сотрудников к новым людям; снижение времени, затраченного на адаптацию; повышение мотивации у сотрудников к участию в наставничестве.

Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для сотрудников. Таким образом, можно предложить следующие KPI.

Для оценки качества подготовки стажеров: количественный показатель - процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества.

Для оценки качества подготовки наставников: метод ROE с оценкой «возврат от ожиданий» путем проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Шкала оценок должна разрабатываться совместно со всеми участниками процесса наставничества (от специалистов «Высшей школы ВТБ» до самого наставника).

Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий» путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Шкала оценок разрабатывается совместно с директором по персоналу.

Применение системы KPI на практике встречается с множеством трудностей. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующие в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании . По результатам оценки возможна дисквалификация наставников. В случае невыполнения своих обязанностей должным образом наставник может быть исключен как на некоторое время из проекта наставничества, так и на постоянной основе. Причинами дисквалификации могут стать: низкая эффективность деятельности наставника; халатное отношение к обязанностям; злоупотребление властью; не соблюдение требований, стандартов и норм организации наставником и др. После дисквалификации сотрудник: может быть лишен права претендовать на звание наставника в компании; лишен этого права на определенный срок или по достижении определенных условий; отстранен от работы с конкретным стажером.

KPI - это величина (в большинстве случаев число), характеризующая некоторый процесс, которая показывает, как далеко от цели находится анализируемый процесс . Можно выделить четыре этапа проекта системы KPI: формализация стратегических целей, разработка KPI и счетных карт подразделений/сотрудников, разработка системы мониторинга KPI, пилотное внедрение, разработка положения по мотивации. Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций (табл. 1).

Таблица 1

Основные стратегические цели

Перспективы		Критерии	Описание цели	Целевые значения	Инициативы
	Увеличить уровень продаж продуктов и услуг банка на этапе адаптации кадров	Рост чистой маржи	Комплекс мер по увеличению рентабельности отделения банка	3% ежеквар-тально	Создание план-графика реализации цели
	Увеличение числа обслуженных стажером клиентов	Анализ динамики клиентопотока	Позволит повысить результативность отделения банка		Определения счетчика затраченного времени
Бизнес-процессы	Увеличить оперативность закрытия вакансии наставника	Отклонение заданных значений от существующих	Достижение цели позволит увеличить коэффициент премий наставника, снижение простоя наставничества		Создание план-графика по закрытию вакансий
Настав-ничество в процес-се адаптации	Разработать систему наставничества	Результ-аты аттестации	Повышение квалификаций работников позволит повысить качество обслуживания, рентабельность отделения		Электронное обучение, дистанционные курсы, сертификация сотрудников, создание положения о наставничестве

Для обозначения целей необходимо также определить состав участников оценочной команды (ресурсы): руководитель территориального отделения банка (их два, т.к. может быть ситуация, что наставник и стажер из разных офисов); специалист по подбору персонала; специалист по обучению наставников в «Высшей школе ВТБ»; наставник; стажер. Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей. В ходе реализации проекта рассмотрим наиболее значимые цели, а для исключения менее значимых задач и наглядности результатов имеет смысл применить метод «каскадирования».

Следующим важным этапом является создание карты стратегии, показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую, на их взгляд, зависимость. Зависимости устанавливаем по проекциям, согласно таблице 1. Пример построения такой карты приведен на рис. 1.

Рис. 1. Пример построения карты стратегий с выделением связей между целями.

Далее требуется создать счетные карты. Счетная карта показателей эффективности является инструментом расчета и визуализации эффективности сотрудника. Настройка счетной карты осуществляется в полном соответствии с мотивационной схемой, предусмотренной для конкретной должности штатного расписания. При этом результатом произведенного расчета может быть как относительный показатель, к примеру интегральный коэффициент эффективности или процент от оклада, так и объемный - размер бонуса (премии). Задачи счетной карты - это автоматический расчет бонусов, визуализация мотивационной схемы, анализ эффективности работы сотрудников.

Счетные карты могут быть представлены в разном визуальном представлении. Упрощенной версией счетной карты может служить карта в формате MS Excel, содержащая целевые значения KPI и допустимые отклонения (рис. 2).

Рис. 2. Счетная карта показателей одного из стажеров.

В такие карты заносится информация по фактическим показателям сотрудника, отражающая текущую ситуацию выполнения плана. Каждый сотрудник четко знает свои показатели и их целевые значения, понимает, каким образом он может влиять на их достижение. Для наглядного представления показателя выполнения можно использовать свои показатели светового индикатора (рис. 3).

Рис. 3. Индивидуальные показатели светового индикатора.

При создании счетной карты показателей результативности стажеров использовался световой индикатор со значениями: красный цвет - от 0 до 85%, желтый цвет - от 85 до 100%, зеленый - свыше 100%. Заданная шкала светового индикатора говорит о том, что планка выполнения показателей достаточно высока.

Была разработана и введена система мониторинга KPI. Чтобы предложенная система KPI-наставничества работала эффективно, требуется осуществлять постоянный мониторинг с целью урегулирования отклонений. Были созданы карты запроса для сбора информации о системе KPI-наставничества. Для заполнения таких карт необходима процедура сбора и формирования фактических значений показателей. Счетные карты с фактическими значениями KPI необходимо размещать на сервере для доступа руководителям территориальных подразделений с разделением прав доступа.

Наставники в период процесса наставничества ежедневно отчитываются о своих показателях KPI, по которым осуществляется анализ эффективности работы наставника со стажером. Еженедельные показатели отражаются в картах запроса участников процесса наставничества (стажер, наставник, руководитель) и консолидируются в корпоративную карту для руководства структурного подразделения, офиса банка.

Пример такой карты также создан на базе MS Excel (рис. 4).

Рис. 4. Карта запроса KPI участников процесса наставничества.

Поля заполняются как наставником, так и руководителем структурного подразделения в зависимости от цели оценки. Таким образом, показатели отражают двусторонний взгляд на предмет анализа. Типовая карта запроса применяется для всех оценок показателей, корректируютcя только данные «на входе».

Также одним из способов активного мониторинга и координации деятельности наставничества является разработка документа - положения о наставничестве. Разработанный документ состоит из 11 разделов, описывающих основные положения наставничества, права и обязанности как наставника, так и стажера, цели, задачи наставничества, категории и назначения наставников, функции наставника, координацию и отсев наставника, а также описывается процедура сдачи итогового теста (аттестации).

Рассмотренные методы определения эффективности наставничества на примере банка «ВТБ 24» наглядно показывают важность применения данного принципа адаптации молодого сотрудника в организации. И в зависимости от предпочтений организации выбор применяемого стиля наставничества будет оставаться за кадровой службой, руководителем.

С целью сокращения издержек компании рекомендуется HR-специалистам провести определение эффективности существующих у них правил наставничества. Корректировку показателей лучше всего применять, опираясь на показатели системы KPI-наставничества. Набор взаимосвязанных бизнес-процессов обеспечит понимание и важность каждого звена в цепочке трудовой адаптации.

Заключение . В результате проведенной работы показана эффективность разработанной методики, возможность ее успешной реализации. Практика ее применения свидетельствует об улучшении адаптации новых сотрудников к условиям внешней и внутренней среды.

Рецензенты:

Рудык Э.Н., д.э.н., профессор, профессор кафедры менеджмента ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна;

Панов С.А., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой экономики ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна.

Библиографическая ссылка

Фетисова М.М., Хозяинов М.С., Квасов И.А. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА С ПОМОЩЬЮ KPI // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15444 (дата обращения: 16.08.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
• Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?