Организация работы с кадровым резервом. Кадровый резерв План работы с кадровым резервом пример

Коротко этапы можно представить следующим образом.

Выявление потребности и составление модели компетенций специалистов, для которых будет формироваться КР.
Сбор заявок и рекомендаций в КР.
Оценка кандидатов на соответствие существующим критериям.
Формирование КР.
Подготовка, обучение участников КР.
Оценка прогресса в подготовке к назначению на должность, коррекция состава КР.
Назначение на должность.

Принципы организации КР

За организацию КР обычно отвечают такие структурные подразделения организации, как внутренний учебный центр, ассесмент-центр, отдел развития персонала или HR-отдел. Специалисты этих отделов и выбирают методы работы, а затем придают им нормативный «вес», утверждая приказом руководителя.

Чаще всего кадровики озабочены созданием КР руководителей, так как процедуры найма на руководящие позиции обычно трудны, а результат трудно прогнозируем. Создавая КР руководителей, они получают возможность избежать стрессовых ситуаций, а также сохранить установленные в компании подходы к управлению. Таким образом происходит вертикальное перемещение сотрудников.

Реже, но все же встречается и другой тип формирования КР — горизонтальный. В этом случае у ответственных за КР аккумулируются данные о сотрудниках, которые не стремятся к повышению, но заинтересованы в смене вида деятельности.

Формы работы с кадровым резервом

Задачами внутреннего рекрутинга и формирования КР являются:

Выявление внутреннего потенциала сотрудников (путем проведения аттестации, оценки, интервьюирования, консультаций с руководителями среднего звена)
Развитие, обучение, переобучение, повышение квалификации специалистов, вошедших в КР, — для того чтобы они приобрели недостающие компетенции
Оценка приобретения компетенций, обязательных для желаемой позиции или должности, готовности к переводу.

Кроме того, КР может пополняться за счет внешних источников. Для этого специалист по подбору изучает резюме, представленные на сайтах по поиску работы, присланные кандидатами самостоятельно, принимают участие в профильных конференциях и семинарах, профессиональных группах в социальных сетях — и находя достойных кандидатов, обращается к ним с предложением войти в КР. К сожалению, на практике эффективность внешнего источника оказывается низка, потому что нужный специалист вряд ли будет ждать, когда откроется вакансия. Однако при планомерной работе такая тактика может принести хорошие плоды (к ней часто прибегают высокотехнологичные компании, формируя пул редких специалистов, которые могут потребоваться в будущем).

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом на предприятии

Применительно к созданию КР это могут быть.

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

Происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период).

Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Когда пришло время задуматься о построении системы кадрового резерва предприятия:

Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления;

Старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на смену;

В компании сложилась ситуация когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;

Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;

Поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия;

Компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются;

В руководящий менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры;

Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями;

У вас возник вопрос: что эффективнее - привлекать новых менеджеров или повышать квалификацию уже имеющихся;

Вы хотите быть уверены в "своей", проверенной на деле, команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

Выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

Обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию (в таблице № 2 "Алгоритм работы с кадровым резервом" приводятся основные этапы работы по формированию кадрового резерва и соответствующие услуги, предоставляемые компанией "Прогрессивные Технологии Управления").

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.

Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.

Подготовка резерва является:

Эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании;

Одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании.

Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

Пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании;

Постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

Трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);

Корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании);

Управленческие навыки (умение убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод "Assessment center".

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

Для группы "перспективный резерв" - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

Сотрудники компании "Прогрессивные Технологии Управления" обладают уникальными методиками и опытом их практического применения по работе с кадровым резервом и готовы прийти на помощь Руководителям компаний и HR - менеджерам в решении задач по формированию и развитию кадрового резерва данной компании.

6. Особенности кадрового планирования на предприятии.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации.

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

Календарное планирование играет важную роль, так как позволяет осуществлять расчет времени, необходимого для изготовления готовой продукции по имеющимся заказам исходя из доступности сырья, материалов закупаемых на стороне и объектов незавершенного производства.

Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

В задачах календарного планирования для каждой работы (операции) указана длительность ее изготовления и ресурс, который должен быть использован для ее выполнения (конкретный тип станка, агрегата, оборудования). Ресурсы, используемые в таких задачах, являются повторного использования. Для каждого ресурса указано время его поступления в систему (для станков обычно это время начала планирования, или, например, время начала работы станка после ремонта) и количество ресурса, поступившего в систему (для станков это количество однотипных станков). Допустимым решением задачи календарного планирования является такое решение (допустимое расписание выполнения работ), для которого выполняются:

· технологические условия,

· ресурсные условия,

· ресурс одновременно не может использоваться несколькими работами,

· работа потребляет необходимый для ее выполнения ресурс без перерывов.

Требуется построить такое допустимое расписание, для которого ресурсные условия выполнены "наилучшим" образом.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;
участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца [Ф.И.О. кандидата] и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7], которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

№п/п	Параметр	И.И. Иванов
	Уровень профессиональной подготовки. Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
	Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений. Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
	Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
	Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
	Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
	Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?
	Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - качество максимально выражено.

В табл. 7.7 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв. Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 7.8.

Таблица 7.7

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату	Характеристика требования
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме
	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры
Специальные знания	ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ

Таблица 7.8

Определение потребности в руководящих кадрах

Подбор и изучение руководящих кадров

Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва

Работа с резервом руководящих кадров

Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров

Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности

Изучение организационнонормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации

Разработка нового перечня руководящих должностей Проведение анализа состава и расстановки кадров Определение количества руководящих должностей Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности

Изучение должностных инструкций и положений Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности

Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров Обоснование предложений по предполагаемому резерву Представление предложений директору Рассмотрение и утверждение состава резерва директором Ежегодный пересмотр резерва

Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого

Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки Организация работы по выполнению индивидуальных планов Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки

Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Контроль в подразделениях Контроль со стороны директора

Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором

Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору Анализ директором представленных предложений

Принятие по ним соответствующего решения

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
организаторские способности;
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;
для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;
руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены

в табл. 7.9.

На рис. 7.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Таблица 7.9

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Обязанности руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять индивидуальные планы стажировки.

Изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы. Учитывать замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями.

Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов.

Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение. Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации производства и управления. Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении. Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению. Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом.

Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства.

Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней. Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом - довольно специфические виды управленческой деятельности. Для их осуществления необходимо выбрать способных к продвижению сотрудников и грамотно их подготовить. Рассмотрим далее, как осуществляется .

Общие сведения

Организация работы по формированию кадрового резерва предполагает несколько этапов. В первую очередь необходимо определить конкретные должности, которые могут быть востребованы, оценить реальную необходимость в них. Важным элементом обеспечения продуктивности развития карьеры служащих выступает знание и применение мотивов, которыми они руководствуются в своей профессиональной деятельности.

Основные понятия

Что такое кадровый резерв? Он представляет собой группу специалистов и руководителей, имеющих способность осуществлять управленческую деятельность. Служащие, которые будут включены в ее состав, должны отвечать требованиям, предъявляемым должностям того или иного ранга. Сотрудники предприятия проходят отбор и целевую систематическую квалификационную подготовку.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Специфика

План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной. Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов.

Источники

В резерв кадров могут быть включены:

Руководящие сотрудники управленческого аппарата, дочерних предприятий.
Ведущие и главные специалисты.
Молодые сотрудники, которые успешно прошли стажировку.
Специалисты, обладающие соответствующим образованием и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

Этапы

Рассмотрим особенности технологии работы с кадровым резервом . Результативность деятельности будет зависеть от того, насколько четко будет соблюдаться схема проведения мероприятий. В план работы следует включить:

Анализ целесообразности создания групп.
Составление списка.
Подготовку кандидатов.

Анализ

Работа с кадровым резервом в организации начинается с:

Прогнозирования изменений в структуре аппарата.
Совершенствования системы продвижения сотрудников.
Определения степени насыщенности резервов по отдельным должностям или их группам. В частности, устанавливается количество кандидатур, приходящихся на каждый пост.
Определения степени обеспеченности резервами номенклатурных должностей.

Эти мероприятия позволяют определить потребность в сотрудниках на текущий и предстоящий периоды.

Определение численности

Для оценки оптимального количества кадров в резерве следует установить:

Потребность фирмы в управленческих сотрудниках на ближайшее время или длительный (до 5 лет) период.
Фактическое количество подготовленных групп специалистов на каждом уровне. При этом значения не будет иметь место, где проходил обучение тот или иной сотрудник.
Приблизительный процент выбытия из групп отдельных служащих. Это может обуславливаться, к примеру, невыполнением программы индивидуальной подготовки ввиду выезда в другую местность.
Количество высвобождающихся сотрудников в связи с изменениями в структуре управления руководящего аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на иных участках предприятия.

Все указанные выше вопросы необходимо решить до того, как будет начато формирование кадрового резерва и работа с ним .

Составление списков

В ходе этого этапа следует установить:

Кто именно из сотрудников может и должен быть включен в перечни.
Кому из служащих, входящих в списки, следует пройти подготовку.
Какая форма обучения будет применяться к каждому конкретному сотруднику. При решении этого вопроса учитываются индивидуальные особенности служащего, перспективы использования его потенциала на руководящей должности.

Основные приемы

На практике используются следующие:

Ключевые факторы

Метод подбора кандидатов по требованиям должности предполагает создание трех типов профессиограмм по всей номенклатуре руководящих постов, критериев качеств и фактографических данных сотрудников. К наиболее весомым факторам, подлежащим учету, относят:

Мотивацию труда. Она предполагает интерес к профессиональным вопросам и творческой деятельности, стремление расширять кругозор, ориентированность на перспективу, достижения, успех, готовность к разным социальным конфликтам в интересах предприятия, к обоснованному риску.
Компетентность и профессионализм. При подборе кандидатов учитывается соответствие возрастному и образовательному цензам, стаж, уровень профподготовки, самостоятельность при принятии и реализации решений, умение вести переговоры и аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию и пр.
Индивидуальные качества и потенциал. Во внимание принимаются такие качества, как внимательность, уровень интеллигентности, коммуникабельность, гибкость, авторитетность, мобильность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, организаторские способности и так далее.

Основные задачи

На этапе составления списков осуществляется:

Оценка сотрудников.
Сравнение комплекса качеств и требований, необходимых для конкретной должности.
Сопоставление кандидатов на один пост и определение более соответствующего сотрудника.

В результате проведенных мероприятий первоначальный список может быть откорректирован.

Подготовка

Состоит в создании высокопрофессиональной группы специалистов, которые при необходимости займут должности в управленческом аппарате компании. Для ее достижения выбора подходящих сотрудников крайне недостаточно. Работа с кадровым резервом предполагает грамотную их подготовку. Она может осуществляться разными способами. Среди основных следует отметить:

Индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего начальника.
Стажировку в должности. Она может проходить как на своем, так и на любом другом предприятии.
Учебу в институте и посещение курсов в зависимости от должности.

Нюансы

Специалисты, занимающиеся подбором сотрудников, прекрасно знают, как бывает сложно верно определить самое перспективное направление в развитии карьеры. Цель работы с кадровым резервом во многих компаниях достигается путем применения приема "карусели". Он предполагает временную ротацию сотрудников внутри предприятия со сменой подразделений, исполняемых ими функциональных обязанностей, персональной ответственности и полномочий. По такому принципу часто ведется работа с кадровым резервом государственной службы . Такой прием, с одной стороны, позволяет специалисту по персоналу осуществлять наблюдение за сотрудником в ходе решения им разных профессиональных задач и исполнения тех или иных функциональных обязанностей. Вместе с тем сохраняется возможность проведения обратных перестановок без потерь.

Сложности

Проверка правильности формулирования исходных пунктов карьерных программ сотрудников путем наблюдения позволяет создать качественные кадровые резервы. Государственные работы , например, требуют тщательной подготовки специалистов. Поэтому если в программах были допущены ошибки и просчеты, их необходимо выявлять как можно раньше с минимальным ущербом и для самого сотрудника, и для всего органа (предприятия) в целом. Безусловно, без недочетов не обойтись. Однако вполне возможно их минимизировать. Работа с кадровым резервом осложняется также и тем, что каждая компания (структура власти), как, собственно, и человек, - уникальны. Для предприятий не существует единых, общих, универсальных законов построения, функционирования, развития. В этой связи предполагает учет множества, в том числе и субъективных факторов. Различные обстоятельства влияют на расчет этапов, определение временных рамок, выбор направления развития индивидуальной карьерной программы. Среди объективных факторов, подлежащих учету, следует отметить размер хозяйственной структуры, организационно-управленческой системы предприятия.

Условия развития

Они формируют конкретную обстановку, в которой будет развиваться карьера сотрудника. К таким объективным условиям относят:

Высшую карьерную точку. Она является той должностной позицией, под которую, собственно, формируется резерв.
Длина карьеры. Она предполагает число должностных позиций, которые находятся на пути от исходной к высшей точке.
Показатель уровня позиции. Он отражает соотношение количества сотрудников, находящихся выше на иерархической лестнице, к числу специалистов, занятых на том же уровне, к которому отнесена текущая должность работника.
Значение потенциала движения. Этот показатель отражает отношение количества вакансий на более высокой ступени иерархии к числу специалистов, занятых на уровне, на котором находится текущая должность сотрудника.

Пояснения

Следует особо подчеркнуть, что под высшей карьерной точкой понимается не высший пост (к примеру, председатель, президент правления или гендиректор). Речь идет конкретно о позиции, под которую создается кадровый резерв. Эффективность работы обеспечивается формированием четких перспектив для сотрудника. Очень важно, чтобы специалист, карьера которого выступает в качестве объекта управления на предприятии, видел не призрачные очертания недостижимого поста, а четкую должностную позицию. Ее замещение в таком случае может стать его перспективой и долгосрочной целью.

Мотивы

Работа с кадровым резервом должна быть актуальной, востребованной, обоснованной. Одним из ключевых элементов, обеспечивающих продуктивность карьерного роста сотрудника, выступает знание и использование его мотивов. К основным из них можно отнести:

Независимость. Она предполагает стремление к автономии в работе и самостоятельности в принятии решений. Такие мотивы особенно свойственны молодым специалистам и имеют место на начальных стадиях развития карьеры.
Профессионализм. Он предполагает стремление стать лучшим в своем деле, получить признание окружающих. Административное повышение и материальные поощрения при этом имеют обычно вторичное значение.
Стабильность. Многие специалисты стремятся занять такое место в структуре предприятия, на котором они могли бы получать постоянный и достаточный заработок.
Социальный статус. К развитию карьеры сотрудников может подталкивать стремление к лидерству, власти.
Творчество. Многие специалисты стремятся к свободному проявлению своих талантов, созданию креативных продуктов.
Соревновательность. Она предполагает желание всегда и во всем превосходить конкурентов.
Благосостояние. Материальная составляющая в работе для многих сотрудников является ключевым фактором, подталкивающим их к достижению карьерных высот.
Здоровье. Многие специалисты стремятся работать в благоприятных условиях, более спокойных, не тяжелых в физическом плане.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

Производственные издержки.
Капвложения на внедрение мероприятий.
Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
Капвложения в транспорт.
Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Заключение

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, - как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем. Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной Деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами, В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные! специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно -профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего Доклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.