Прикладные аспекты стратегического менеджмента в образовании. Фундаментальные исследования

Библиографический список

1. ПовшедныйА.В. Факторы воспитательного процесса как проблема в педагогическом наследии А.С. Макаренко: Автореф. дис. ... канд. пед. наук. - Н.Новгород: ННГУ, 1996. - 19 с.

2. Повшедный А.В. Факторный подход и факторный анализ в построении теоретико-методологических оснований психолого-педагогических исследований // Мир психологии. - М.; Воронеж:

изд-во «Воронеж», 2006. - №»2. - 288 с.

3. Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т. / Гл. ред. В.В. Давыдов. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1993. - 608 с.

4. ФельдштейнД.И. Психология развития человека как личности: избр. тр.: В 2 т. - М.: Психо-лого-социальный институт; Воронеж: изд-во НПО «МОДЕК», 2005. - Т. 1. - 568 с.

Л.Л. Портянская

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ: КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ ПОНЯТИЙ И ПОДХОДОВ

В статье исследуются актуальные вопросы формирования стратегии управления для системы российского образования; определен ряд концептуальных понятий и подходов, отражающих современное содержание стратегического управления в системе образования.

Ключевые слова: модернизация, стратегическое управление.

Во всем мире происходят значительные изменения в национальных системах образования. На фоне этих перемен одной из ведущих тенденций в процессе управления образованием является его ориентация на человека мыслящего и творческого. Отечественные ученые и практики обращают внимание, как правило, на такие важные, но разнонаправленные аспекты управления в системе образования как консервативность образования, кризис образования, модернизация образования, информатизация образования, качество образования, эффективность системы образования, процессы интеграции в мировую систему образования, что в совокупности предопределяет необходимость разработки новых подходов к формированию новой концепции управления в данной сфере.

Однако даже понятийный аппарат концепции стратегического управления в системе современного образования все еще находится в стадии становления. Российская система образования вступила в ту стадию реформирования и модернизации, когда отсутствие разработанной стратегии препятствует ее дальнейшему полноценному развитию. Поэтому вопросы концептуализации понятий и подходов в сфере стратегического управления в сфере образования представляют большой научный и практический интерес.

Раскрывая особенности стратегического управления в системе образования, прежде всего, оп-

Термин «стратегия» состоит из двух греческих слов: «stratos» - войско и «ago» - веду. В военной науке стратегия означает умение правильно рассчитать и организовать движение войск.

В экономической справочной литературе стратегия рассматривается как искусство руководства, общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития ; как способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение целей развития и учитывающий условия внешней среды, а также такие факторы как неопределенность, случайность и риск .

Стратегия - это главное средство достижения генеральной цели ; неотъемлемая часть процесса принятия решений о направлениях развития ; комплекс установок, правил принятия решений и способов перевода системы из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние, обеспечивающее эффективное выполнение ее предназначения (миссии) .

Выделяют рыночные, инновационные, конкурентные, маркетинговые стратегии. Главная черта стратегии - не временное, текущее приспособление к неблагоприятным условиям, а постоянное и активное отношение к внешнему окружению. Стратегия выражает отношение социаль-

но-экономической системы и ее участников к тем или иным аспектам внешней среды.

Стратегия не является планом или его аналогом. Стратегия - «образ действий», который руководство будет использовать при достижении генеральной цели.

В свою очередь «управление» - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленных целей; процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Несмотря на различие подходов к определению понятия «управление», считаем, что основная задача управления - это руководство людьми, координация их деятельности для достижения конкретной цели.

Субъект управления - это лицо, группа или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую систему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного движения к запланированной цели .

Разработке проблем стратегического управления были посвящены труды таких известных авторов как, И. Ансофф, П. Дойль, Б. Карлоф, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, М. Старр, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г Штейнер, К. Эндрюс и многих других. Так, профессор Э. Чандлер из Гарвардской бизнес-школы выделил три существенных компонента стратегии: определение основных долгосрочных целей и задач, принятие курса действий, размещение ресурсов . А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривают стратегическое управление как пять основных постоянно реализуемых задач: определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; формирование стратегии для достижения намеченных целей; реализация стратегического плана; оценка результатов дея-

тельности; изменение стратегического плана или методов его реализации .

Согласно точке зрения О.С. Виханского, стратегическое управление представляет динамичную совокупность логически вытекающих друг из друга процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения .

В большинстве работ сложилось представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией.

Но понятие стратегического управления в системе российского образования радикально отличается от стратегического управления организацией и определяется, прежде всего, государственной политикой в сфере образования и тем, что образование рассматривается в России как часть социальной сферы, чем принципиально отличается от западноевропейского подхода, где образование рассматривается как производственная отрасль.

Государственная политика Российской Федерации в области образования направлена на создание новой национальной модели системы образования с учетом складывающихся политических, экономических и социально-правовых условий. Правовой основой законодательства применительно к образованию являются в первую очередь положения, закрепленные в ст. 43 Конституции РФ, устанавливающие право на образование. Конституция РФ гарантирует общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях. Каждый гражданин РФ вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

Согласно Закона Российской Федерации от 10.07.1992 N° 3266-1 «Об образовании» , организационной основой государственной политики Российской Федерации в области образования является Федеральная целевая программа развития образования. В настоящее время процесс модернизации и развития отечественной системы образования осуществляется на основе положений, закрепленных в Федеральной целевой программе развития образования на 20062010 годы (далее - ФЦПРО), утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. №9 803 (с изм., вне-

Как следует из ст. 8 Закона об образовании, система образования представляет собой совокупность взаимодействующих:

Преемственных образовательных программ различных уровня и направленности, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований;

Сети реализующих их образовательных учреждений и научных организаций;

Органов, осуществляющих управление в сфере образования, и подведомственных им учреждений и организаций;

Объединений юридических лиц, общественных и государственно-общественных объединений, осуществляющих деятельность в области образования.

Государственное управление в сфере образования осуществляют в пределах своих полномочий федеральные государственные органы и органы государственной власти субъектов Российской Федерации. К федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим государственное управление в сфере образования, относятся федеральные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору, управлению государственным имуществом и оказанию государственных услуг в сфере образования, а также федеральные органы исполнительной

власти, в ведении которых находятся образовательные учреждения. В муниципальных районах и городских округах управление в сфере образования осуществляется соответствующими органами местного самоуправления (ст. 37 закона «Об образовании»).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что на верхнем (первом) уровне управления системой образования находятся федеральные органы государственной власти; следующий (второй) уровень - это органы государственной власти субъекта Российской Федерации; третий уровень - органы местного самоуправления муниципальных районов и городских округов, четвертый уровень - подведомственные им учреждения и организации (рис.).

Таким образом, концепция стратегического управления в сфере образования есть результат взаимодействия нескольких субъектов управления, цели и задачи которых изначально могут не совпадать. Кроме того, эти субъекты имеют различные возможности (организационные, кадровые, финансовые, информационные) реализации стратегических программ и проектов. То есть, по факту мы не можем говорить сегодня об универсализации стратегических целей, равной доступности образования и обеспечения его качества для всех граждан страны.

Анализ задач, сформулированных в ФЦПРО, главным образом на верхнем (федеральном) уровне стратегического управления, показывает, что к 2010 году должно произойти: изменение

Стратегия развития образования

Рис. Уровни управления в сфере образования

содержания образования; обновление содержания профессионального образования; развитие современных информационных технологий в сфере образования; создание системы непрерывного образования; повышение качества общего среднего образования; повышение конкурентоспособности российского образования; повышение доступности высшего образования по социальным и территориальным основаниям; совершенствование структуры системы образования; повышение инвестиционной привлекательности сферы образования. Однако, задача формирования новой стратегии развития системы образования разработчиками ФЦПРО не ставится.

«Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года» на долгосрочную перспективу в качестве генеральной, стратегической линии на предстоящее десятилетие, обозначила модернизацию образования, но само понятие «стратегия управления системой образования» в Концепции не раскрывается.

Основной целью Концепции является создание механизма устойчивого развития системы образования России, и обеспечение на этой основе социальных и экономических потребностей страны, личности, общества и государства. Расширение доступности, повышение качества общего и профессионального образования, повышение его эффективности планируется достигнуть на основе таких принципов управления, как научное обоснование выбора вариантов решения проблем и оценки рисков, модельной и экспериментальной апробации альтернативных вариантов, широкое обсуждение в обществе возможных последствий реформы, мониторинг исполнения решений и соответственная возможность корректировки действий.

Методологически все верно, но здесь опять-таки возникает проблема ресурсного обеспечения механизма устойчивого развития системы образования в каждом конкретном регионе и стране в целом.

Стратегические цели государственной политики в области образования, ожидаемые результаты развития системы образования на период до 2025 года определены в Национальной доктрине образования в Российской Федерации, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 4 октября 2000 г. .№751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» , но они носят лишь общий, декларативный характер:

Создание основы для устойчивого социально-экономического и духовного развития России, обеспечение высокого качества жизни народа и национальной безопасности;

Укрепление демократического правового государства и развитие гражданского общества;

Кадровое обеспечение динамично развивающейся рыночной экономики, интегрирующейся в мировое хозяйство, обладающей высокой конкурентоспособностью и инвестиционной привлекательностью;

Утверждение статуса России в мировом сообществе как великой державы в сфере образования, культуры, искусства, науки, высоких технологий и экономики.

О том, насколько успешно реализуются эти цели можно судить, например, по международным рейтингам российских университетов. В Шанхайском рейтинге (рейтинг Шанхайского университета (Shanghai Jiao Tong University)) лучший из российских вузов - Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ) - не поднимался выше 66-го места (2004 год). Также в четвертой сотне этого рейтинга регулярно присутствует Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). В рейтингах THES-QS (рейтинг британской газеты Times) МГУ за четыре года не смог подняться выше 79-го места .

Больше половины выпускников российских вузов работает не по специальности. Все опросы работодателей показывают растущую неудовлетворенность качеством вузовского обучения и отсутствием связи между образованием и рынком труда.

Высшее образование в России по-прежнему сильно недофинансировано. Поступления из государственных и негосударственных источников составляют около одного процента ВВП. В Европе эти расходы находятся на уровне двух процентов, а в США - трех. Если же учесть многократную разницу в абсолютном значении ВВП между Россией и странами ОЭСР, то получится десятикратное расхождение в объемах финансирования .

Если размеры зарплат профессоров в США составляют примерно от $63 тыс. до $136,3 тыс. (в среднем, $101,7 тыс.) в год, то в России средняя зарплата профессора или доктора наук, рассчитанная по Единой тарифной сетке с учетом надбавок за должность и доплат за ученую степень, в 2008 году составила 14500 рублей в месяц (или

около $6,3 тыс. в год). То есть разрыв составляет как минимум 10 раз.

Вывод очевиден: отсутствие четко сформулированной комплексной стратегии развития системы российского образования приводит к отсутствию адекватного анализа прошлого состояния системы, к проблемам настоящего и неопределенности будущего.

Считаем, что особенности стратегического управления системой образования определяются ее сущностными чертами, принципами функционирования, миссией, необходимостью выполнения особой социально значимой функции в современном обществе и направлениями развития, соответствующими потребностям общества, государства и личности на долгосрочную перспективу с учетом географических, культурно-исторических и ресурсных возможностей регионов.

Российская система образования с точки зрения стратегического управления обладает рядом особенностей. Во-первых, она все еще несет на себе отпечаток советской системы. Во-вторых, она является средоточием сильного и разнообразного во многом недооцененного и невостребованного интеллектуального ресурса, характеризующегося, с одной стороны, креативностью и восприимчивостью ко всему новому, а с другой, -неверием в возможность реализации новых идей и проектов. В-третьих, ответственность за развитие системы возлагается непосредственно на государство (в лице органов управления образованием), решения и действия которого далеко не всегда совпадают с ожиданиями профессионального сообщества. В-четвертых, система регламентации образовательной деятельности опирается на стандарты и требования, которые жестко фиксируют образовательную деятельность, как по срокам, так и по содержанию. В-пятых, это достаточно неоднородная по структуре интересов система с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами.

В нашем понимании стратегическое управление в системе современного российского образования должно основывается на следующих принципиальных положениях независимо от территории:

Признание образования как важнейшего социального института и специфической отрасли экономики, обеспечивающих всем гражданам, проживающим в стране, равные условия для получения высокого уровня образования, как ос-

новы благосостояния личности, ее социальной мобильности;

Обеспечение динамики развития системы образования на основе общемировых тенденций развития образования, всеобщности и вариативности образования, самореализации каждой личности, ее положительной мотивации к получению образования, подготовленности к выбору профессии, дальнейшему самообразованию в соответствии с запросами личности и общества;

Признание образования как стратегического ресурса устойчивого развития страны как по-ликультурного пространства, обеспечивающего сочетание национально-региональных, межрегиональных, общероссийских и международных интересов при решении комплексных проблем образования.

Мы согласны со специалистами в том, что искусство стратегического управления заключается в создании и отладке такой образовательной инфраструктуры, которая задавала бы векторы инновационного развития, готовя людей к экономике будущего; реагировала на изменения рынка труда и одновременно решала задачи, связанные с передачей культурных и социальных норм и стандартов общественной жизни. Важно при этом избежать крайностей «госплана» (централизованное распределение ресурсов и разнарядки на подготовку специалистов) и «свободного рынка» (образование обслуживает рынок труда). Инновационный подход к реформе образования основан на представлении о том, что система образования не столько подстраивается под рынок труда, сколько сама является источником и инкубатором новых идей, инновационных решений, прорывных технологий .

Благодаря трудам М. Портера и его последователей появился широкий диапазон концепций и техник, цель которых - выработать и поддержать конкурентные преимущества путем прогнозирования и использования возможностей внешней среды, часть из которых вполне применима к системе образования, если мы рассматриваем ее в высоко конкурентной рыночной среде с установкой на инновационную траекторию развития.

Органам управления системой образования следует также ориентироваться на рекомендации экспертов ООН, которые поставили вопрос о кардинальном изменении подходов к государственному регулированию общественного развития. На XII совещании экспертов, посвященном Про-

грамме ООН в области государственного управления и финансирования, было предложено при разработке государственных программ использовать «стратегию синергетического избирательного модульного совершенствования государственного потенциала» . Иначе говоря, осуществлять стратегическое планирование социально-экономического развития, рассчитанное на долгосрочную перспективу (до 50 лет) с разбивкой на 5-10-летние циклы. И, надо отметить, в настоящее время такие подходы к планированию за рубежом активно используются, в отличие от России, которой еще предстоит осваивать новую методику стратегического планирования, в том числе и в области управления системой образования.

Таким образом, стратегическое управление в системе современного образования является новой философией управления, включающей динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ системы в долгосрочной перспективе.

Библиографический список

1. Закон РФ «Об образовании» от 10.07.1992 №3266-1 // Российская газета. - 31.07.1992. - .№172 (с послед. изм., внесен. Федеральным законом от 27.10.2008 №180-ФЗ // Российская газета. -29.10.2008).

2. Постановление Правительства РФ от 4 октября 2000 г. №751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» // Российская газета. - 11.10.2000. - .№196.

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. .№803 «Об утверждении Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы» // Собрание законодательства Российской Федерации. -

2006. - №>2. - Ст. 186.

4. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. утверждена приказом Минобразования России от 11.02.2002 .№393.

5. Андросова Л.А. Социология управления. Учебно-методические рекомендации. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2002. - 56 с.

6. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Вел-би, Изд-во Проспект, 2004. - 296 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисту 2004. - 296 с.

8. Волков А. Ливанов Д., Фурсенко А. Высшее образование: повестка 2008-2016 // Эксперт. -

2007. - №>32.

9. Гуриев С. Наше самое высшее образование // Эксперт. - 2007. - №35.

10. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. - М.: Инфра-М, 2006. - 810 с.

11. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран / Пер. с англ. -М. : Международные отношения, 1993. - 896 с.

12. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие / Пер. с англ. - М. : Вильямс, 2003. - 495 с.

13. Садовничий В., Кружалин В., Артюшина И., Шутилин В. Как посчитать качество образования // Эксперт. - 2008. - .№4.

14. Шеховцева Л.С. Концептуальные основы стратегического управления развитием региона // Вестник МГТУ - 2006. - Т. 9. - №>4. - С. 690-693.

15. Экономика: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. А.С. Булатова. - М. : Изд-во БЕК, 1997. - 816 с.

16. Экономический словарь / Под ред. А.Н. Аз-рилияна. - М. : Институт новой экономики, 2007. -1152 с.

17. Making the Position of Governments in the Field of Polites Stronger // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y, 1995.

18. Strickland A.J., Thompson A.A. Strategic management: concepts and cases (6th ed.). - Irwin, 1992. - 754 p.

19. Thorelli H.B. Strategy + structure = performance: The strategic planning imperative. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ _____________________________________________________________________________

Филиал в г. Электросталь

Специальность: «Социальная работа»

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Особенности стратегического менеджмента в области образования (на примере НОУ «СОШ» «АТОН»)»

Работу выполнила:

Студентка 5 курса

очного отделения

группы СРБД-5

Бойкова С.С.

Принял:

Костромина Е.А.

Электросталь

Введение……………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента………….8

1.1. Управление в системе образования………………………………. 7

1.2. Нормативно-правовое регулирование платного образования ….7

Глава 2. Анализ системы управления НОУ «СОШ» «АТОН»…………90

2.1. Структура НОУ «СОШ» «АТОН» и основы подсистемы

управления ………………………………………………………... 19

2.2. Матрица STEP-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………..56

2.3. Матрица SWOT-анализа НОУ «СОШ» «АТОН»…………………78

2.4 Ранжирование глобальных проблем организации………………..89

2.5. Конкурентные преимущества организации……………………….45

Глава 3. Разработка стратегии НОУ «СОШ» «АТОН» …………………...78

3.1. Аргументация стратегических идей развития ……………………30

3.2. Мероприятия по реализации стратегии …………………………. 32

Заключение………………………………………………………………….. 35

Список использованной литературы………………………………………. 37

ВВЕДЕНИЕ

Образование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством нашей страны и нормами международного права.

Право на образование – одно из ведущих и неотъемлемых прав граждан России, предусмотренных Основным законом страны. Оно закреплено в ст.43 Конституции Российской Федерации:

1. Каждый имеет право на образование.

2. Гарантируются общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях.

3. Каждый вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

4. Основное общее образование обязательно. Родители или лица, их заменяющие, обеспечивают получение детьми основного общего образования.

5. Российская Федерация устанавливает федеральные государственные образовательные стандарты, поддерживает различные формы образования и самообразования.

Центральным звеном системы образования в России является общее среднее образование, включающее средние общеобразовательные школы, школы с углубленным изучением отдельных предметов, профильные школы, гимназии, лицеи, вечерние школы. Образовательные учреждения интернатного типа, специальные школы для детей с отклонением в физическом и психическом развитии, внешкольные образовательные учреждения.

Главными задачами общеобразовательных учебных заведений являются; создание благоприятных условий для умственного, нравственного, эмоционального и физического развития личности; выработка научного мировоззрения; освоение учащимися системы знаний о природе, обществе, человеке, его труде и приемов самостоятельной деятельности.

Существующие проблемы в успешном решении стоящих перед школой задач обусловлены рядом противоречий, которые в значительной степени связаны с существенными изменениями концепции развития нашего общества, с вхождением в рыночные отношения, с происходящими изменениями в ценностных ориентациях, образовательных и деятельностных потребностях человека.

Актуальность:

Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.

Роль образования на современном этапе развития России определяется задачами перехода страны к демократическому и правовому государству, рыночной экономике, необходимостью преодоления опасности отставания от мировых тенденций экономического и общественного развития. В наше время школа развивается в условиях рынка и новых экономических отношений, специфические условия материального обеспечения требуют от руководителей учреждений образования принципиально новых подходов к управлению.

Объект исследования – негосударственная общеобразовательная школа НОУ «СОШ» «АТОН».

Предмет исследования – стратегическое управление и развитие вНОУ «СОШ» «АТОН».

Целью данной работы является накопление систематизации и закрепление знаний о стратегическом управлении, а также разработки стратегии для негосударственной общеобразовательной школы НОУ «СОШ» «АТОН»

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента.

2.Рассмотреть нормативно-правовое регулирование платного образования.

3. Проанализировать систему управления изучаемого учреждения.

4. Выявить проблемы и разработать стратегию на основе результатов

STEP,SWOT-анализа и других полученных данных.

5. Составить план мероприятий по реализации стратегии в

негосударственной образовательной школе НОУ «СОШ» «АТОН».

6. Приобрести первичные навыки практического применения основных методов стратегического менеджмента.

Теоретико-методологическая база: учебно-методические пособия, учебники, работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления и менеджмента. Использование различных видов экономического анализа.

Нормативно-правовая база: Конституция РФ, Федеральный закон «Об образовании».

Эмпирическая база: статьи из журналов, газет, архивные документы, статистические данные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Управление в системе образования

В последнее десятилетие в ходе реформирования школы и расширения перечня образовательных услуг особое внимание уделяется разработке менеджмента в системе управления образованием и подготовке менеджеров, что позволяет повысить уровень профессионализма управленца. Рациональное сочетание его труда с деятельностью общественных структур в системе образования поможет образовательным учреждениям более эффективно решать вопросы их материальной базы, финансирования и хозяйствования с целью создания более благоприятных условий для постоянного совершенствования учебно-воспитательного процесса подготовки подрастающего поколения к жизни.

Введение школьного менеджмента позволяет учебным заведениям расширять перечень образовательных услуг и повышать качественный уровень обучения, воспитания и развития юных граждан нашей страны. Предоставляет учреждениям образования большие возможности для адаптации к условиям рынка. 1

Менеджмент в образовании предполагает специальную разработку принципов, методов, средств и форм управления образовательными системами с целью повышения эффективности их деятельности и создания возможностей продуктивной жизнедеятельности для многочисленных бюджетных учреждений системы образования страны. Деятельность специалистов-менеджеров должна основываться на профессиональном знании ими вопросов организации и управления образовательными учреждениями и опираться на труды ученых-педагогов, разработавших теоретические основы и методики управления системами образования. Это поможет обеспечить рациональный подход к созданию в учреждениях общего среднего и специального среднего образования условий для организации и ведения на высоком уровне учебно-воспитательного процесса; укрепления материальной базы и экономического положения образовательных учреждений; рационального расходования бюджетных средств, разработки и введения в действие новых механизмов хозяйствования, получения дополнительных источников финансирования образования.

Рациональное сочетание в управлении образованием деятельности профессионала-управленца и коллегиальных органов управления углубляет основы единоначалия и коллегиальности, с новых позиций характеризует акт управления системой образования, создает возможности для раскрытия огромного потенциала в деятельности учреждений образования. Коллегиальные органы управления могут обеспечить разработку стратегии в деятельности учебных заведений, а более крупную и незначительную тактическую деятельность будет осуществлять на высоком профессиональном уровне менеджер, наделенный этими полномочиями учредителем образовательного учреждения и представителями коллегиальных органов управления. 2

При наличии эффективного работающего управляющего совета образовательного учреждения и профессионального управленца-менеджера важно, чтобы в учреждениях среднего общего, а также начального и среднего профессионального образования управленческую деятельность непосредственно образовательным процессом осуществляли профессионалы в сфере учебных дисциплин. Таким образом, статус нынешнего завуча (заместителя директора школы по учебной работе) может измениться, так как он должен быть не ниже статуса управленца-менеджера. Поэтому в учреждениях среднего образования целесообразно введение должности директора по учебной или учебно - воспитательной работе. В схематической форме структура управления учреждением общего и специального среднего образования представлена на рис 1.1.

Рис.1.1. Органы внутришкольного управления

В учреждениях высшего профессионального образования, на наш взгляд, целесообразно сохранение веками сложившийся классической формы организации управления при условии расширения полномочий представительных органов управления. 3

Руководство негосударственным образовательным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель или по согласованию с ним попечительский совет, формируемый учредителем. Негосударственное образовательное учреждение имеет свой устав, в котором определены правомочия попечительского совета, структура управления, порядок назначения и выборов руководителя образовательного учреждения.

Устав негосударственного учреждения образования закрепляет структуру внутреннего управления, процедуру назначения или выборов руководителя, полномочия которого определяются учредителем или попечительским советом по согласованию его функций с педагогическим коллективом.

Особое внимание в управлении образовательными системами на любом уровне уделяются проблемам финансирования образования. 4

Методы управления

Основы управления в школе – это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.

Методы управления – это способы воздействия того или иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы руководства – способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели. стратегического менеджмента . Изучение рынка. ... стратегического менеджмента особенностей ... факты, как более образованный потребитель, возросшее...

Стратегический менеджмент . Опорный конспект лекций

Конспект >> Менеджмент

... СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Теоретические основы стратегического менеджмента . 1.2. Особенность стратегического менеджмента . 1.3. Основные принципы стратегического менеджмента 1.1.Теоретические основы стратегического менеджмента . Стратегический ...

Стратегический менеджмент и его применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

Реферат >> Экономика

Характеристика стратегического управления предприятием 7 1.1. Особенность стратегического менеджмента 7 1.2. Эффективность стратегического менеджмента 8 1.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента 9 1.4. Этапы стратегического менеджмента 10 ...

Стратегический менеджмент как процесс эффективного управления

Реферат >> Менеджмент

Основания исследований в области стратегического менеджмента . Изучение рынка. ... стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей ... с учетом уровня образования , стажа, квалификации...

Выходные данные сборника:

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Зыкова Светлана Ильинична

магистр менеджмента БрПК, г. Братск

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Это определение сформировано для промышленных предприятий.

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Однако это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево, но есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для организации, оказавшейся в условиях нестабильности.

Стратегический менеджмент необходим для достижения результативности в конкурентоспособной среде. В основном все учебники, статьи написаны для промышленных организаций,
в то время как для образовательных учреждений это тоже актуально. Актуальность состоит в том, что конкурентность на рынке образовательных услуг возрастает и для достижения высокого уровня результативности необходим грамотный подход в области стратегического менеджмента в образовании. Поэтому необходимо адаптировать стратегический менеджмент для предприятий к стратегическим потребностям образовательных учреждений.

Существует четыре основных типа стратегий.

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке образовательных услуг, стратегия развития системы образовательных услуг, стратегия развития самих образовательных услуг.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющие: какие виды деятельности и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в прежней стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Важнейшими стратегическими целями образовательного учреждения является создание условий для повышения его конкурентоспособности в сфере образовательных услуг профессиональной подготовки молодежи.

Уровни стратегии в организации кардинально отличаются от уровней стратегии в образовательном учреждении

Первый уровень - аналитический. Здесь проводят поэтапный анализ всех подразделений и структур образовательного учреждения. Выявляют недостатки и положительные моменты предыдущих стратегий. Определяют были ли реализованы поставленные задачи, достигнуты ли цели и т. д.

Второй уровень - определение стратегической цели. На этом уровне разрабатывается направление развития образовательного учреждения, выражается смысл существования образовательного учреждения. Основной целью предполагается - повышение конкурентоспособности образовательного учреждения в сфере образовательных услуг.

Третий - выбор стратегии. На этом этапе определяют, пути достижения стратегической цели и реализацию своей миссии.

Четвертый уровень - выполнение. Необходимо должным образом вовлечь имеющийся у образовательного учреждения потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Следующие уровни - это оценка и контроль выполнения стратегии. Являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегии образовательного учреждения. Для осуществления оценки и контроля необходимо определить: показатели оценки, эталоны оценки и контроля, выяснение причин отсутствия результативности, осуществление корректировки, если необходима и возможна. На данном уровне контроль и оценка направлены на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей образовательного учреждения.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не может быть определено по одному из признаков. Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

На каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. Стратегия задает направление

Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Недостатки: Стратегический курс может, как шторы, заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. Стратегия координирует усилия

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны. Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. Стратегия характеризует организацию

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела». Недостатки: Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. Стратегия обеспечивает логику

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объединяющей мир и облегчающей действие когнитивной структуры. Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика - это признак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда существует твердое убеждение в своих действиях, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии: с ее принятием снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего предложения обращают внимание на детали - выбор конкретных целей.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам.

Список литературы:

1. Мировая экономика // Стратегическое управление [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http: www.ereport.ru
2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб: Питер,2010. - 496 с.

Руднев В.А. Миссия, стратегия и практические действия. //Директор школы. - 2006. - № 8.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Сущность понятий «управление», «менеджмент», «стратегический менеджмент»

Управленческая деятельность - один из древнейших видов человеческой деятельности и наиболее сложный из них. Управление как специфическая деятельность связывается с появлением организации. Род, племя, народность, государство, любой вид производства, оказание самых разных услуг требуют управления как людьми, так и их экономической деятельности. А ведь экономика как практика хозяйствования также уходит корнями в первобытное общество. Уже тогда было необходимо планировать, организовывать, контролировать добычу и создавать запасы пищи, строить жилье, охранять племя.

Отношения между людьми, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления, образовывали главную сферу человеческой деятельности – управленческий труд.

Практика управления проявлялась на заре человечества вследствие необходимости координировать деятельность сообщества первобытных людей в процессе охоты, ведения войны, в повседневной жизни.

Таким образом, первыми управленцами были племенные вожди, старейшины, жрецы, военачальники, а в ряде случаев - колдуны. Древние считали, что управление - самое трудное и высшее из искусств. Достижения крупных организаций в древности, например, в Римской империи, просуществовавшей несколько столетий, свидетельствует о том, что даже тогда были созданы довольно развитые системы управления.

Однако идея рассмотрения управления как научной дисциплины и профессии возникла в 18 веке – в позднюю эпоху развития капиталистической формации общества. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций.

С середины 19 века начала развиваться концепция систематизированного управления.

В начале 20 века управление стало рассматриваться как самостоятельная область деятельности, способная принести успех. Тем самым было положено начало принципиально новому этапу в управлении - научному управлению, центральной фигурой которого стал профессионально подготовленный руководитель.

С развитием общества, всех отраслей хозяйствования и усложнением экономических связей, управление также усложняется и постепенно (к началу 20 века) выдвигается в самостоятельную науку.

Управление образовательной системой - это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством предвидения, организации, распорядительства, координации, увеличения связей образовательной системы с внешней средой, расширения социально-образовательных функций обеспечивают совместную деятельность педагогов, учащихся, родителей, социальных инфраструктур на развитие образовательного процесса с целью удовлетворения образовательных запросов местного сообщества, семьи, личности, рынка труда, на дополнение субординационных (ведомственных) связей отношениями координации и кооперации, на выполнение государственных и региональных образовательных стандартов.

Научные основы менеджмента представляют собой методологическую базу управленческой практики в условиях рыночных отношений, следование которым во многих странах дало прекрасные результаты. Естественно, что перед работниками образования встает вопрос: правомерно ли включать сферу менеджмента в школу? Думается, это правомерно, особенно поведенческий, социально-педагогический его аспект.

Сегодня широко распространено мнение, что менеджмент - это не только управление фирмой, корпорацией, бизнесом. Многие его постулаты и теоретические позиции пригодны для любой управленческой деятельности, которая сводит воедино в одной организации людей разнообразных познаний и умений, идущих совместно к единой цели.

Менеджмент (в пер. с англ. management - управление) - это:

профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов;

Это область человеческого знания, позволяющая повысить эффективность деятельности менеджера;

Это вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления;

Это управление в условиях рыночной экономики;

Управление - более широкое, чем менеджмент, понятие - относится к различным сферам и видам деятельности, объектам и субъектам.

Менеджмент - персонифицированное управление, неотделимое от менеджеров, осуществляющих такую деятельность на профессиональной основе. Это означает:

Наличие у менеджера общего и специального образования;

Овладение им определенными знаниями и навыками, необходимыми для осуществления данной деятельности;

Занятие в организации управленческой должности;

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Основные принципы и функции стратегического менеджмента

В менеджменте известны принципы, которые можно экстраполировать и на педагогическое управление . Рассмотрим некоторые из них, естественно, помня, что это не единственный и окончательный взгляд на сей вопрос .

1. Принцип единоначалия и лидерства. Подчиненным легче идти за тем, в ком они видят средство удовлетворения личных потребностей, надежд и ожиданий. Данный принцип полностью прерогатива директора школы. Он, и только он, должен стоять во главе крупного дела и быть его лидером. А главное в лидере - умение четко видеть многовариантность будущего, видеть цель, которая для других или не существует, или окутана туманом.

2. Принцип научности. Хотите быть лидером, то идите чуть-чуть впереди или хотя бы не загораживайте ведущие ориентиры и «маяки». Этот принцип уместно разделить с вашим заместителем по учебно-воспитательной работе, руководителями методобъединений, опытными или знающими педагогами. Разделяйте, но помните о принципе первом.

3. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы хотите явных или скрытых конфликтов, то единоначально решайте, кому, когда и какие учебные предметы вести. На нелюбимую работу энтузиазм не распространяется. Если хотите развалить работу, то ищите некомпетентных, ленивых, скучных людей. Ведь недаром в недавнем прошлом в процессе подбора кадров руководствовались в первую очередь социальным положением, анкетными данными, игнорируя способности и талант. В цене была послушная посредственность.

4. Принцип ответственности. Четкое оформление приказов и распоряжений и своевременная проверка их выполнения, с последующим поощрением (обязательно!) и наказанием (не всегда обязательно).

5. Принцип обеспечения. Только правильно наладив обратную связь, вы сможете соблюдать первый принцип.

Также в научной литературе выделяются и другие принципы управления:

Принцип Парето (80% успеха школы обеспечивают 20% учителей);

Принцип длинных вожжей (чем талантливее человек, тем длиннее для него вожжи);

Принцип главного звена;

Принцип делегирования (в данном случае в коллективе не будет тревожности)

Принцип опережающего стимулирования;

Принцип салями (управленец пытается за все схватиться);

Принцип априорного уважения к педагогу и ребенку;

Принцип воспитания собой;

Принцип воспитания успехом – успех влечет за собой новый успех;

Принцип событийности (уметь меняться);

Принцип эстафеты.

Специальные виды управленческих работ именуются функциями управления. (Функция в переводе с латинского языка означает исполнение, осуществление). Функции - основная категория управления, так как в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ

К общим функциям относят:

Анализ ситуации;

Целеполагание;

Выработка и принятие решения;

Планирование действий;

Организация и руководство мероприятиями;

Координирование;

Контроль;

Стимулирование.

Организация процесса управления школой в условиях внедрения стратегического менеджмента.

Любая организация существует для производства общественно необходимого продукта путем использования ресурсов - внешних и внутренних.

Также любая образовательная организация аккумулирует внутренние и внешние ресурсы для производства образовательных услуг в соответствии с внешними требованиями к их результатам и процессу их реализации. В этом смысле школу можно рассматривать как организацию, которая производит услуги и потребляет ресурсы.

Общая модель управления школой

Организация

Ресурсы Продукты

Школа становится успешной при условии, если обладает достаточно качественными ресурсами для производства образовательных услуг востребованных внешней средой. Поэтому происходящие во внешней среде изменения приводят руководителей к необходимости переориентироваться на работу с внешними субъектами как с клиентами, удовлетворение запросов которых и обеспечивает успех школе.

Учитывая это, можно выделить два основных условия успешности образовательной организации: обеспеченность ресурсами и востребованность производимых образовательных услуг. Обе характеристики нестабильны по своей природе - ресурсы имеют свойство изнашиваться и устаревать, а востребованность зависит от потребностей внешней среды, которые безграничны и изменчивы. Вчера школам было достаточно прочные и глубокие знания, а сегодня государство и работодатели запрашивают ключевые компетентности.

За последнее десятилетие ситуация в сфере образовании изменилась радикально. Перераспределение полномочий между уровнями управления привело к необходимости изменения функций руководителей всех уровней. Появившаяся самостоятельность в принятии решений позволила школам индивидуализировать свои цели, что поставило перед необходимостью получения дополнительных ресурсов для достижения заявленных целей. От руководителей образования требуется освоить новые для себя способы деятельности по определению целей в условиях недостатка ресурсов для их осуществления, причем сам поиск ресурсов становится одной из важнейших целей. Руководители начинают разрабатывать стратегические планы своих образовательных организаций. Последовательность действий руководителей становится более похожей на модель стратегического управления, показанная на рисунке.

Схема стратегического управления.

Результат

Структура

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Цели

Миссия

Стратегическое видение – взгляды руководителя и персонала школы (образовательной организации) на будущую деятельность образовательного учреждения.

Основной вопрос относительно стратегии образовательного учреждения, который должен задавать себе руководитель, звучит так: «Каким мы видим образовательное учреждение, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение . При формулировании видения руководителю необходимо в целом представить свое образовательное учреждение при самых лучших обстоятельствах, совершив мысленное путешествие в будущее.

Структура стратегического видения

Назначение

мотивировать достижение определенных результатов,

объединить деятельность педколлектива в одном направлении,

помочь выработать критерии достижения целей,

создать эталоны ценностей

Видение

Образ, к которому стремится ОО, но достичь не может

Обоснование того, каким должно быть ОО при благоприятных обстоятельствах

Не сама цель, а скорее ощущение цели

Объединение индивидуальных идеалов

членов педколлектива

Требования

мысленное путешествие от известного к неизвестному,

взгляд на ОУ с высоты птичьего полета,

значительные качественные улучшения

Последовательность шагов при формулировании видения:

1. Конкретизировать и структурировать собственное видение менеджера, задав свое представление об идеальных результатах деятельности образовательной организации;

2. Определить состав команды, с которой важно согласовать это видение;

3. Работая с группой вытянуть их в собственное видение;

4. Согласовать видение членов команды, стараясь объединить индивидуальные видения;

5. Переконструировать видение, чтобы все предлагаемые элементы находили свое место в обобщении.

Технологическая схема разработки видения представлена на рисунке.

Технологическая схема разработки видения

Видение

Образ будущего

Образ существующего ОУ

Объединение

индивидуальных идеалов членов педколлектива

Описание настоящего

Описание будущего состояния

Описание разрыва между

будущим и настоящим

Оценка достижимости

желаемого будущего

формулировки видения

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность действий руководителей, педагогов, обслуживающего персонала с общей политикой образовательного учреждения.

В процессе формирования миссии выделяется три основных этапа: подготовка, формулирование и развитие (пересмотр). Эти стадии время от времени повторяются, когда возникает необходимость в уточнении задач, основанном на опыте или внешних изменениях.

Этап подготовки. В большинстве случаев подготовкой руководит управленческая команда школы. Если руководство берет на себя один человек, важно, чтобы вся администрация была вовлечена в ее разработку. Процесс формулирования миссии требует учета многочисленных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на школу, поэтому он носит аналитический характер.

Большую часть внешних факторов изменить невозможно, на некоторые можно частично повлиять (например, ожидания родителей или учебных заведений, в которые выпускники школы могут поступить). Внутренние факторы не только могут, но и должны изменяться в сторону большего соответствия желаемой ситуации. Такие изменения находят свое отражение в процессе определения миссии образовательной организации .

Для изучения внешних и внутренних факторов используют SWOT -анализ

Схема SWOT -анализа факторов среды образовательной организации

Слабые

стороны

SWOT -анализ

Анализ внешней ситуации

Анализ внутренней ситуации

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Дальняя среда

Ближняя среда

Анализ внешней среды

Система управления

Ресурсы

Анализ внутренней среды

Этап формулирования миссии. Управленческая команда должна быть способна выработать предварительную формулировку миссии, учитывающую значимые внутренние и внешние факторы, но очень важно вовлечь в этот процесс остальных участников образовательного процесса. Одно из возможных мероприятий этого этапа - проведение опроса или анкетирования заинтересованных лиц (педагогов, других работников ОО, совета ОО, обучающихся).

Этап развития миссии . Дальнейшее развитие и пересмотр – это не однократное действие. Предварительную формулировку миссии можно предложить для обсуждения, чтобы люди увидели в ней свою роль, и обсудить конкретное ее значение. Однако все это - лишь часть процесса формулирования миссии. Развитие образовательной организации можно сверять с миссией, с другой стороны, можно увидеть, сохраняет ли миссия свою актуальность, или ее нужно адаптировать к изменившейся ситуации.

Три этапа разработки миссии можно представить в виде определенного организационного алгоритма.

Организационный алгоритм разработки миссии

1. Запуск работы по созданию миссии. На этом этапе инициативу берет на себя руководитель, который является носителем видения. Он должен решить:

Кто будет привлечен к работе по созданию миссии: вы ограничитесь силами своих специалистов, или вам понадобится помощь внешних экспертов, родителей, руководителей более высокого ранга и т.д.;

Как будет организован процесс создания миссии, кто войдет в рабочую группу, кто будет координировать процесс;

Какими ресурсами вы располагаете: временем, деньгами, кадрами и т.д.;

Когда Вы выполните эти шаги, у вас появится план работы по созданию миссии.

2. Создание проекта миссии. Для этого необходимо определить:

Что в образовательной организации уже есть из того, что вы хотели бы видеть в идеале (видение), или что могло бы вам помочь приблизиться к этому идеалу;

Кто будет «потребителями» миссии;

Что именно вы хотите для них сделать, т.е. следует продумать личностный (для детей, для педагогов, для родителей) и социальный (для города, для рынка труда) контексты миссии. С этой целью удобно использовать «Модель разработки миссии». В результате у вас появится проект миссии. Исходя из этого создается текст миссии, который будет обсуждаться.

3. Обсуждение проекта миссии. На этом этапе работы важнейшим моментом является привлечение к обсуждению максимального количества людей в ходе дискуссий, дебатов письменных предложений, замечаний, мнений. В результате можно провести ранжирование предложений. Самые существенные обязательно надо учесть и внести соответствующие изменения в текст миссии. После того как учтены и внесены все изменения, текст миссии готов к оформлению.

4. Оформление и презентация миссии. Оформление предполагает, во-первых, что сам текст будет достаточно простым и в то же время личностно значимым для тех, кому он адресован. Во-вторых, текст должен быть красочно, привлекательно оформленным.

Определение основных целей и задач.

Основная цель работы школы: Создание образовательного пространства для успешной социализации учащихся в условиях реализации образовательной инициативы на основе краеведческого компонента

Основные задачи:

1. Перевести школу из режима стабильного функционирования в режим развития.

2. Обновление содержания образования и технологии обучения на ступени начального общего, основного общего образования на основе ФГОС.

3. Осуществление социального партнерства, педагогического сообщества, родителей и социума для достижения результатов в новых условиях развития образования;

4. Систематизация работы с одаренными и высокомотивированными детьми;

5. Совершенствование комфортной образовательной среды, способствующей сохранению социально-психологического, духовно-нравственного и физического здоровья, психологической устойчивости всех участников образовательного процесса;

5. Развитие профессиональной компетентности педагогов.

6. Совершенствование модели воспитательной системы, позволяющей каждому ребенку раскрыть и максимально реализовать свои индивидуальные творческие способности.

Новая модель управления образовательной организацией

Учредитель

Директор ОУ

Общее собрание коллектива

Педагогический совет

Профсоюзная организация

Общешкольное родительское собрание

Управляющий совет

Учебная часть

Зам. Директора по УВР УВР

Внеурочная

деятельность

Зам. Директора по ВР

Профилактики

Дополнительное

образование

МО классных

руководителей

Творческие

Органы ученического самоуправления

Классные

родительские

собрания

Обучающиеся школы

Общешкольный

родительский комитет

Родители. Общественность

Методический совет

МО учителей

Школа молодого

Управление школой осуществляется на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования, в соответствии с законом «Об образовании в РФ», Уставом школы и другими нормативно-правовыми документами.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

Тип управления, сложившийся в школе, основан на методологии деятельностного подхода и рассматривает управление как взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.

Основными характеристиками системы управления в школе являются:

Коллегиальное выстраивание модели образовательного процесса;

Предоставление прав и личной ответственности каждому участнику в принятии управленческих решений;

Возможность обмениваться оперативной информацией;

Творческое сотрудничество;

Оптимальное взаимодействие управленцев с участниками образовательного процесса;

Гибкий демократический стиль руководства.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления :

1 . Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет школы, собрание трудового коллектива, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

2. Заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Главная функция этого уровня согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

3. М етодические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

4. У чащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение".

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического Совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляют школьные методические объединения. Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников.

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием познавательной деятельности учащихся. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель методического объединения, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность.

Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

Ключевые приоритеты развития управленческой деятельности:

1. Развитие условий для обеспечения качественного и доступного образования в школе через вариативность образовательных программ, создание условий для внедрения новых моделей и технологий образовательного процесса, развитие институциональной информационной образовательной среды, совершенствование внутришкольной системы оценки качества образования;

   Рост профессионализма педагогических работников через повышение квалификации педагогических кадров, повышение эффективности использования педагогического потенциала «лучших учителей», совершенствование мотивационно-стимулирующих механизмов НСОТ;

   Развитие условий для сохранения здоровья обучающихся и педагогов, через совершенствование здоровьесберегающих условий, организацию с обучающимися различных форм работы по пропаганде ЗОЖ, профориентации и социализации личности, совершенствование организации школьного питания;

   Совершенствование условий для работы с одаренными детьми через моделирование системы учебно-воспитательного процесса как системы, помогающей саморазвитию и самоопределению личности;

   Развитие безопасной среды, расширение применения информационно-коммуникационных технологий для различных подразделений школы, приобретение современного противопожарного оборудования, внедрение видеонаблюдения, переоснащение учебных кабинетов в соответствии с последними требованиями педагогической науки;

   Развитие форм общественного участия в школьном управлении и совершенствование системы взаимодействия и сотрудничества с семьей и социумом через совершенствование механизмов включения родителей в процесс управления учреждением.

Заключение.

Сегодня связь между современным качественным образованием и перспективой построения гражданского общества, эффективной экономики и безопасного государства очевидна. Для страны, которая ориентируется на инновационный путь развития, жизненно важно дать системе образования стимул к движению вперед - это и есть первоочередная задача государства в области образования. В данном случае должен помочь стратегический менеджмент в образовании. Менеджмент состоит из совокупности методов, принципов и приемов управления, которые отвечают за высокую эффективность образовательного процесса. Стратегический менеджмент - процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Разница между администратором-функционером и менеджером образования заключается в том, что первый не понимает роли координации, а второй видит в ней основную задачу своей управленческой деятельности.

Координировать деятельность педагогов в школе это значит:

Согласовывать цели функционирования каждого педагога;

Прогнозировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Проектировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Направлять энергию каждого учителя на достижение общешкольных целей;

Систематически пробуждать, формировать, стимулировать коллективную творческую энергию учителей, формировать подлинно рабочие связи между ними;

Постоянно оценивать перед педагогическим коллективом характер, качество и результативность взаимодействия учителей.

Нами были разработаны основные направления работы в организации процессе управления МБОУ «Большереченская СОШ» в условиях внедрения стратегического менеджмента :

Определено видение своей образовательной организации: на совместных семинарах выявлены запросы субъектов внешней среды (государства, общества, родителей);

В образовательной организации определены долгосрочные ориентиры деятельности, предполагающие достижения новых образовательных результатов;

Проектируются изменения в организации образовательного процесса;

В стратегии образовательной организации отражены основные задачи Концепции 2020 модернизации образования;

Используются возможности осуществления грантовой деятельности;

Осуществляется изменение организационной структуры управления школой;

Будущее управления сегодняшней школой рождается в контакте с менеджментом. В какой-то степени секрет успеха кроется именно в нем, ибо он сегодня синтезирует компьютеризацию управления, его психологизацию и направленность на человека, наполняет новым содержанием управленческие функции и в определенной степени рассматривает коммерческий аспект этого процесса. Менеджмент может вывести школу на новые рубежи, сделать ее развивающейся и развивающей.

Литература

Афанасьева М.П., Козлова. С.А., Клейман, И.С. Управление в образовательном учреждении //Стандарты и мониторинг, - 1999. - №1. – с.8-9

Карстанье П ., М и ссия школы : концепция, функции, разработки. - Директор школы, №2, 1995

Майоров А.Н. Мониторинг в образовании. – СПб, 2004. – 156 с.

Мескон М. Альберт, М. Основы менеджмента. – М., 2003. – 191с.

Поташник М.М. Управление качеством образования. – М., 2000. – 64 с.

Фишман Л.И. и др. сам себе инспектор: самооценка качества управления школой. – Библиотека журнала «Директор школы» выпуск №7, 2005.

Харисов Т. Внутришкольное управление: единая система контроля// Сельская школа. – 2004. - №3. – с. 10-21.

Чепелев П. Мониторинг тенденций развития образования // Стандарты и мониторинг. – 2003. - №5. – с 23-27.

Шамова Т.И. Давыденко, Т.М. Управление образовательным процессом в школе. – М., Центр «педагогический поиск», 2001. – 82 с.

Шилова М.И. Мониторинг процесса воспитания школьников //Педагогика. – 2001. - №5 – с. 70-72