Этапы формирования лестниц карьерного роста. Матрица компетенций персонала Типология карьер в виде матрицы

Матрица грейдов INTELLECT - базовый документ грейдинговой системы, устанавливающий иерархию юридических должностей в компании. Матрица предусматривает 2 уровня должностей: партнеры (старший партнер, партнер) и ассоциаты (руководитель отдела, руководитель практики, ведущий юрист, юрист, младший юрист).

Матрица содержит сетку из 25 квалификационных требований к каждой из 7 юридических должностей. Эти требования делятся на 6 групп:

Образование, повышение квалификации: уровень профессионального образования, требования к повышению квалификации, общие языковые и аналитические знания и навыки, техническая грамотность и навыки.
Профессиональные юридические знания и опыт: стаж юридической работы, стаж работы в INTELLECT, процедура избрания (для партнеров), уровень правовых знаний и кругозор, навыки выполнения конкретных видов юридической работы, прием поручений от клиентов, проектная работа, сложность решаемых юридических задач, качество работы, деловая репутация.
Экономическая эффективность (финансовые показатели работы): годовая выручка от юридических услуг, оказанных специалистом.
Профессиональные знания и опыт в сфере управления и развития юридической фирмы; участие в управлении компанией: знание рынка юридических услуг и проблем ведения юридического бизнеса, опыт и участие в управлении компанией, клиентский подход и ориентация на клиента, публичные выступления, подготовка и публикация статей, корпоративное соответствие, причастность к жизни фирмы, лояльность.
Личные характеристики: коммуникативность, навыки ведения переговоров, работа в команде и сотрудничество, самостоятельность, инициативность, уверенность в себе, ориентация на развитие, ориентация и ответственность за результат, стремление быть справедливым, честность и порядочность.
Результаты участия в ежегодном конкурсе сотрудников .

Основная задача матрицы грейдов - создание прозрачной и понятной для каждого сотрудника INTELLECT системы карьерного роста. Матрица грейдов призвана объяснять ту систему ценностей, которую проповедует фирма в отношении профессиональных и личностных качеств коллег. Подробная матрица грейдов позволяет предельно четко определить необходимый путь профессионального развития юриста в INTELLECT. Именно она делает карьерные перспективы в фирме «прозрачными» и дает сотрудникам четкое понимание того, каким должен быть юрист, работающий в консалтинге, задает векторы для профессионального развития. Матрица грейдов прошла через коллегиальное обсуждение всеми сотрудниками компании («общественные слушания»).

Второй, не менее важной, задачей матрицы является использование системы справедливых и объективных критериев оценки профессиональных достижений сотрудников. Теперь оценку профессиональных достижений сотрудников можно проводить, опираясь не только на субъективные оценочные мнения партнеров и других руководителей фирмы. При принятии решения о повышении (или неповышении) в должности комитет по карьере теперь может ссылаться на «объективные критерии», закрепленные в корпоративном акте. Это становится дополнительным аргументом в поддержку решений комитета по карьере (аттестационной комиссии).

На основании матрицы и фактических результатов работы конкретного сотрудника для него составляется «дорожная карта» (Road Map): резюме о достигнутых успехах сотрудника и план того, что еще необходимо сделать и изменить сотруднику, чтобы развиваться в профессиональном плане и претендовать на повышение в должности. На основании матрицы грейдов и исполнения дорожных карт принимаются решения о повышении в должности, об увольнении сотрудников, не соответствующих корпоративным требованиям.

В 2011 году юридическая фирма INTELLECT приняла участие в конкурсе юридических фирм «За успешное управление персоналом». Конкурс проводился журналом Legal Insight. Заявка INTELLECT относилась к номинации «Профессиональный рост» и была посвящена грейдинговой системе INTELLECT, корпоративному конкурсу «Золотая десятка INTELLECT» и проекту «Бизнес-школа INTELLECT» .

Конкурсная заявка INTELLECT была специально отмечена жюри конкурса . Подводя итоги конкурса, организаторы отметили: «В процессе обсуждения отчетов была отмечена интересная работа юридической фирмы INTELLECT (региональная юридическая фирма России; штаб-квартира в Екатеринбурге, офисы в Москве, Нижнем Новгороде, Новосиюирске, Санкт-Петербурге и Челябинске)».

Продолжаем публикацию серии материалов по развитию карьеры, основанной на систематизации нескольких сотен историй менеджеров разных уровней иерархии из различных отраслей, профессий и компаний. Электронная версия материалов по развитию карьеры скоро будет доступна в Электронной системе кадровика (блок «управление персоналом», рубрика «управление карьерой»).

Рассмотрим простой и эффективный инструмент, позволяющий рационально регулировать движение и карьерную мотивацию персонала даже в отсутствие вакансий на руководящие должности.

Для начала следует определиться с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках. Обычно под карьерой понимается восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее движение (так называемый дауншиф-тинг), хотя и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением, во всяком случае, пока.

Основываясь только на восходящих движениях в рамках должностной структуры, люди упускают из внимания другие виды карьеры, которые зачастую способны предоставить больше возможностей для самореализации, нежели привычное и желанное повышение.

Итак, карьера может быть: центростремительной, вертикальной и горизонтальной.

Центростремительная карьера - это движение к верхушке администрации, сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы общественной карьеры, например профсоюзного лидера.

Вертикальная карьера - наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или категории.

Горизонтальная карьера - это перемещение вбок внутри компа-нии, на позиции, которые по части функционала примыкают к прежней должности, но имеют до 50% новых задач. Зачастую горизонтальное развитие карьеры называют карьерным путем. Карьерный путь - это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер. С точки зрения автора, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен, в то время как его потенциал весьма высок, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где возможности вертикального перемещения возникают нечасто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Для развития горизонтальной карьеры рекомендуется применять инструмент, который можно назвать карьерной матрицей. Суть состоит в том, чтобы составить таблицу сходства и различия всех должностей компании и использовать такую информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (лучше всего, когда в компании уже есть система сквозных категорий / грейдов) или ввести данную систему параллельно с построением матриц карьеры, выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании на основании оценки выражен-

ности их компетенций могут быть зачислены в условный кадровый резерв не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим веткам.

Так образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает как минимум три задачи:

быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку;
привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников;
мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможностями самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены далее.

Краткая программа построения карьерных матриц

Этап 1. Определение возможных путей развития компании на один

год (инструменты: SWOT-анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и пр.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу в части качества и количества по разным категориям и специальностям.

Этап 2. Разделение сотрудников компании на группы (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результатами данного этапа будут одна из составляющих целевых трат на персонал, централизация бюджета и осмысленность социальных и развивающих про-грамм1.

Этап 3. Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатами данного этапа являются система грейдов как таковая и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более, чем на 50%).

Этап 5. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит - и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т. д.

Этап 6. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения (см. пример в сноске).

Этап 8. Составление матрицы карьерного пути. Самый простой вариант такой матрицы приведен в таблице.

Применение инструмента «матрица карьеры» позволяет не только осмысленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом, выделенным на персонал, но и систематизировать другие управленческие задачи. А как известно, правильная формулировка задачи есть залог ее успешного решения.

Во многих организациях стран Запада популярным направлением в работе с кадрами становится планирование карьеры. Не только у лиц, впервые ищущих работу, но и у людей со стажем стоит вопрос профессиональной и должностной карьеры и часто смены работы.
Это вопрос выбора направления, в котором следует сосредоточить свои усилия с учетом профессиональной подготовки, индивидуального опыта, сильных и слабых личностных качеств, а также возможностей их реализации. Одновременно планирование карьеры в фирме является элементом кадрового планирования для обеспечения рабочих мест на перспективу необходимыми специалистами. В связи с этим во многих фирмах вводят специальные программы планирования карьеры, включают в штат работников - специалистов-консультантов по вопросам карьеры.
В нашей стране планирование карьеры признается важной и актуальной проблемой, практическое решение которой не всегда успешно в силу отсутствия или недостаточности знаний конкретного инструментария.
Между тем в планировании карьеры может быть применен ряд формализованных процедур, учитывающих современные тенденции организационного развития и требования науки управления.
В основе программы «Планирование карьеры» - стремление соединить потребности фирмы с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Для фирмы расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своей карьере, т. е. в возможности достичь определенного слу
жебного положения (развитие по вертикали) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам работы (развитие по горизонтали).
В ряде западных фирм важная роль отводится консультантам по карьере. Консультант занимается индивидуальным консультированием, оказывает помошь советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков. В некоторых фирмах планирование карьеры достаточно жестко увязывается с проблемами подготовки резерва хозяйственных руководителей и комплектования штата.
Одним из важнейших факторов для руководителя является ответственность за развитие подчиненных, а также за планирование их карьеры в тех случаях, когда оно осуществляется. Инициатива может идти от менеджера либо от подчиненного. Но руководитель должен побудить подчиненных к развитию карьеры и к разработке индивидуальных карьерных планов, хотя участие в них - дело добровольное. Ему же принадлежит право одобрить их или отвергнуть, ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника.
Такое влияние реализуется через обсуждение предложений, внесенных работником, которые рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением, а не принуждением. При этом, например, в американских фирмах (возможно, лишь за очень небольшим исключением) речь не идет о планировании занятия конкретной должности к определенному сроку (и это положение отвечает реалиям управления как американского, так, очевидно, и российского менеджмента). Содержанием плана является прежде всего выбор направления, оформленного как список из нескольких должностей и специализаций подходящих кандидатур, учитывающих перспективные потребности фирмы.
В крупной инвестиционной компании США заместитель вице-пре- зидента имел великолепные производственные результаты и, по его мнению, мог рассчитывать на продвижение, когда его начальник, вице- президент, получил пост президента. Однако он был «обойден». В ходе их беседы претендента попросили назвать трех человек, которые достигли того же ранга или поднялись выше благодаря его помоши. Таковых, однако, не оказалось. И только по этой причине заместителю вице-пре- зидента было отказано в продвижении. Ему было заявлено, что с его переходом участок «оголится», так как он не смог оценить по достоинству и подготовить людей себе на замену.

Фактор, лимитирующий потенциал компании, - это хорошие управляющие. Самая важная обязанность управляющих - развитие способностей людей.
В компании в сфере финансовых услуг от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и таких, которые предположительно имеют потенциал, чтобы выдвинуться до уровня вице- президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен обосновать его, а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за «номинацией» предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которой будет проводиться дополнительная работа.
Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. При этом он должен подробнее остановиться на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указать, кому поручает чаще всего сверхурочную работу, к кому обращается в сложных ситуациях и т. ?.).
Таким образом, при планировании карьеры руководителя необходимо соблюдать баланс между оценками вклада в достижение целей и в развитие подчиненных. Этот баланс может быть отражен в матрице зрелости руководителя (рис. 8.1).
Лучшие
работники
Сбалансированное
развитие
Плохие
работники
Вклад в развитие подчиненных
Рис. 8.1. Матрица зрелости руководителя

Еще по теме Планирование профессиональной карьеры (матрица зрелости руководителя, критерии отбора управляющих для подготовки резерва руководителей):

4.10. Изучение руководителей фирм-партнеров с точки зрения их порядочности, опыта и профессиональной подготовки

1.Введение

Предлагаемый в данной работеподход к моделированию ипланированию карьерного развития управленцев (директоров объектов) применим, в основном, для сетевых структур ритейла исервиса.

Этот способ разработан наосновании нашего опыта внедрения в сетях ресторанного бизнеса. Но мы уверены, чтоданная тема представляет интерес длялюбых сетевых структур- магазинов, салонов красоты, фитнес-центров, медицинских центров и т. д.

У каждой сетевой структуры наступает момент, когда активный рост количества объектов порождает дефицит управляющих кадров и острую потребность в директорах точек. Некоторые компании готовят себе управленцев преимущественно изнутри, другие предпочитают «приобретать» уже готовых специалистов на рынке труда, но чаще всего встречаются различные комбинации этих подходов. В любом случае компания будет решать следующие задачи:

необходимо обеспечить директору (управляющему) среднерыночную оплату труда;
нужно показать потенциальному кандидату все возможности его карьерного роста в компании;
желательно организовать эффективное обучение и повышение квалификации;
очень важно удержать «обученного» специалиста;
надо обеспечить лояльность директора;
следует также бороться с «выгоранием» директоров, достигших потолка картеры в данной компании.

Предлагаемый нами способ карьерного развития директоров сетевых объектов позволяет эффективно решать данные задачи, во всяком случае, большинство из них.

2. Особенности сетевого бизнеса и проблемы мотивации директоров

Ключевое достоинство структур, организованных по сетевому принципу, в том, что многие бизнес-процессы стандартизированы и унифицированы для всех объектов сети. Условия работы и факторы производительности для линейного персонала различаются незначительно. Однако когда речь заходит о директорах конкретных точек, то тут картина может быть принципиально другой. Точки могут сильно различаться по масштабу деятельности - по объему выручки, размеру трафика (количеству клиентов), по площади и прочим важным характеристикам. Такая разница не сильно сказывается на трудоемкости основного персонала - при увеличении объемных параметров практически пропорционально возрастает количество рядовых сотрудников или фонд рабочего времени. А вот директор - всегда один. Даже из здравого смысла понятно, что сложность управления точкой с оборотом в 10 млн рублей выше, нежели точкой в 2 млн рублей.

Однако этот очевидный вывод не всегда находит отражение в системах вознаграждения руководителей таких сетевых точек. И тогда при организационной диагностике сетевой компании можно встретить такие высказывания директоров:

«Товарооборот отличается в 5 раз, а схема выплат для директора одинаковая».

«Директор «маленькой кофейни» при перевыполнении плана может получить с учетом премии больше директора «большой кофейни».

«Для того чтобы выполнить план в небольшом ресторане, необходимо «подтянуть» выручку на 200–300 тыс. рублей, а в большом ресторане от 1 млн, но размер премии будет почти одинаковым».

«Нет смысла переходить на более крупный объект, т. к. разница в зарплате невелика, а проблем там будет больше, здесь же у меня все налажено».

В результате получается, что для директорского состава нет внятных правил назначения вознаграждения и у них отсутствует ощущение «справедливости».

3. Разработка решения проблемы

Традиционное представление о структуре материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (фиксированная зарплата, базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части .

При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им должностных обязанностей на его рабочем месте. Фактически оклад отражает ценность (важность) данного рабочего места или должности для компании, а также баланс спроса и предложения на рынке труда для данной специальности. Оклад, как правило, выполняет следующие функции:

гарантирует стабильность оплаты работника в компании (удержание рабочей силы);
стимулирует рост квалификации сотрудника (профессиональное развитие рабочей силы);
является оценкой профессионализма и ценности сотрудника (стимулирование карьерного роста и повышение профессионального и личного развития сотрудника).

Во многих российских компаниях установление базовых окладов для должностей зачастую исходит из субъективных представлений руководителей о стоимости того или иного рабочего места. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, от его способности и умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от исторически сложившихся традиций в оплате и от других, не имеющих отношение к ценности и важности рабочего места факторов. С ростом компании отсутствие системы определения базовой зарплаты начинает приводить к сложностям в мотивации успешной деятельности персонала. Работники перестают понимать, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно отличаются, каковы критерии высоко и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы получить повышение оклада.

В крупных несетевых компаниях решение подобных проблем возможно при помощи системы грейдов .

По нашему опыту, разработка комплексной и обезличенной (т. е. максимально объективной) системы базовых окладов на основе грейдов становится актуальной для средних и крупных компаний при численности свыше 150 работников и при количестве должностных позиций разного ранга от 35–40 и выше.

Однако в сетевых структурах такого количества должностей в самих точках нет, поэтому делать полноценную систему грейдов нецелесообразно как с экономической, так и с организационной точки зрения.

Решение обозначенных проблем может быть реализовано при помощи матрицы карьерного роста - гораздо более простого и понятного инструмента. Основная идея матрицы - учесть в системе вознаграждения директоров точек «сложность управления» объектом и квалификацию управленца. Зависимость постоянной части вознаграждения (должностной оклад + надбавка) директоров от этих двух факторов представлена в виде двумерной матрицы (Таблица 1). В виде такой же матрицы представлена зависимость премиального процента ежемесячной премии директоров (Таблица 2). Таким
образом, факторы сложности управления объектом и уровня квалификации управленца воздействуют на вознаграждение директора.

Таблица 1. Постоянная часть (оклад + надбавка) заработной платы директоров в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда (в руб., нетто)

Группы объектов по сложности	Разряды по квалификации директора
Группы объектов по сложности

Таблица 2. Проценты премии в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда директора

Группы объектов по сложности	Разряды по квалификации директора
Группы объектов по сложности

4. Создание карьерной матрицы

Как создать такую матрицу?

Процесс составления матрицы начинается с определения факторов, влияющих на сложность управления торговой (сетевой) точкой. Для группирования торговых точек по уровню сложности управления необходимо выбрать несколько показателей из достаточно большого ряда параметров точки, например:

Товарооборот торговой точки;
Трафик
посещаемость клиентами) - количество чеков, которые фиксируют покупку;
Коэффициент конверсии потока клиентов;
Выручка (прибыль) с квадратного метра/посадочного места;
Среднечасовая выручка;
Среднее количество позиций в чеке;
Средний чек;
Количество сотрудников у директора в управлении (среднесписочная численность точки);
Результаты оценок по качеству обслуживания («таинственный покупатель» и прочее);
Иные финансово-экономические показатели…

Основное, на что необходимо обратить внимание при выборе показателей, это то, что они должны достаточно точно характеризовать масштаб коммерческой деятельности объекта, его структурную или количественную сложность и быть одинаковыми для всех торговых точек.

Самый простой, ясный, понятный всем и неправильный, на наш взгляд, параметр - это показатель товарооборота. Попытаемся объяснить нашу позицию следующими примерами. В некоторых сетях ценовая политика не всегда предусматривает равенство цен во всех точках. И поэтому объекты, в которых цены выше, получают неоправданные преимущества при оценке сложности по показателю товарооборота. Ассортиментные позиции в чеке в центральной части города и на окраинах или в аэропортах могут сильно отличаться, что также не дает возможность корректно сравнивать точки. В результате обсуждений с нашими клиентами мы пришли к пониманию, что наиболее важным параметром, учитывающим сложность точки, является трафик или количество чеков за период. Вес этого показателя при оценке должен быть не менее 60%. Остальные параметры и их вес выбираются на основании экспертного выбора руководства той или иной сетевой структуры. Кроме базовых параметров, в оценке могут учитываться «специальные условия» в торговой точке, наличие маркетинговых спецпроектов.

Таким образом, выбрав параметры и учтя спецусловия, по которым оценивается сложность управления точкой, можно составить рейтинг объектов всей сети. Мы используем балльную оценку. Необходимо отметить, что анализ основных параметров необходимо проводить хотя бы за последние полгода, а лучше год работы.

Упорядоченный список точек делится статистическими методами на необходимое конкретной сети количество групп со своими диапазонами баллов.

Разряды по квалификации чаще всего уже реализованы в любой сетевой структуре - это результат периодически проводимых аттестаций сотрудников. Мы в качестве примера приводим 5-разрядную схему, но наблюдали в практике от 4 до 7 квалификационных разрядов. Аттестация проходит раз в полгода или год.

Присуждение квалификационного разряда, как правило, основано на выполнении (достижении) директором определенных показателей:

личные цели на межаттестационный период;
объективные показатели работы торговой точки (динамика определенных показателей);
стабильность выполнения планов.

Идеальный вариант, с нашей точки зрения, это когда каждый квалификационный уровень четко и однозначно описан и «субъективизм» вышестоящих руководителей при оценке директора минимизирован.

Важно подчеркнуть, что для сохранения текущего уровня вознаграждения на последующих аттестациях свою квалификацию необходимо как минимум подтверждать.

В результате такой работы получается вышеприведенная карьерная матрица, в которую теперь необходимо «вписать» существующий директорский корпус. Зачастую переходный этап вызывает некоторое напряжение в коллективе, особенно если ранее оклады назначались без каких-либо правил.

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Когда персонал знает и, главное, понимает, зачем делаются те или иные изменения в системе оплаты труда, то такие реформы, как правило, не вызывают существенного сопротивления. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций.

Как правило, в ходе первой аттестации возникает много сложных и конфликтных ситуаций, которые можно снять назначением «испытательных сроков» для части сотрудников.

Матрица карьерного роста позволяет «молодому» директору понять все перспективы своей будущей карьеры в сети. Как видно из таблицы 1, повышение вознаграждения директора возможно в таких случаях:

точка под управлением сотрудника показывает заметный рост трафика (быстрее сети в целом) и, соответственно, претендует на переход в вышестоящую категорию сложности;
директор получил более высокую оценку по результатам аттестации и более высокий квалификационный разряд;
директора с небольшой точки переводят на более сложный объект;
комбинация вышеперечисленных факторов.

В зависимости от текущей ситуации в сетевой структуре директор может понять, какое производственное поведение наиболее быстро позволит ему изменить текущее карьерное положение.

С точки зрения работодателя, помимо прозрачности, для сотрудников появляется возможность управления их карьерой, причем не только с повышением, но и понижением «в звании» - перевода некоторых «особо отличившихся» или заваливших аттестацию на управление небольшими, более простыми объектами. Хотя на нашей практике такие «понижения» чаще всего приводят к последующему уходу директора из компании, но потенциальная возможность «найти себя» все равно сохраняется, что достаточно актуально в кризисные периоды экономики.

Данный инструмент управления карьерой не очень сложен, нужно только один раз разработать систему правил. При этом правила должны учитывать нестандартные ситуации в конкретной сети. Например, перевод директора на позицию антикризисного управляющего торговой точки сохраняет за ним предыдущие размеры вознаграждения в течение 3–6 месяцев, а далее его вознаграждение учитывает реальную «сложность управления» объектом.

Таким образом, при внедрении «Матрицы карьерного роста»:

Восстанавливается «справедливость» оплаты труда, т. к. директора более сложных объектов будут получать большее вознаграждение.
У директоров появляется четкая и понятная перспектива карьерного роста как по вертикали, так и по горизонтали.
Матрица стимулирует развитие торговых точек, так как директор заинтересован в увеличении базовых экономических показателей точки в длительной перспективе.
Переход из группы в группу осуществляется по итогам объективной оценки работы ресторана/магазина.
Переход из разряда в разряд осуществляется по результатам аттестации директоров, т. е. карьерный рост объективирован.
Итоги аттестации дают возможность получать большее вознаграждение в течение последующего года (т. к. растет и процент премии), но не автоматически, а при условии необходимой результативности.

5. Заключение

В заключение хочется сказать, что, несмотря на вышеописанные положительные аспекты от внедрения матрицы карьерного роста, она не может в полной мере решить все вопросы мотивации директорского корпуса. Например, проблема «выгорания» директоров, достигших максимальных квалификационных уровней, которым профессионально в рамках торговой точки уже «некуда расти». За пределами карьерной матрицы должно быть пространство развития, переход на качественно иной уровень отношений работодателя и директора точки.

* Александр Гун, консультант по управлению, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

Александр Сосновый , консультант по управлению персоналом, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

СПРАВКА О КОМПАНИИ

UCS Group - группа консультантов по управлению, работает на рынке консалтинга с 1996 года, основная специализация: консалтинг в области общего управления, стратегического планирования, управления продажами, финансового менеджмента, управления персоналом. Группа объединяет 5 основных специалистов и специалистов, привлекаемых на проекты.

В связи с этим утверждением кто-то вспомнит, возможно, о дистрибьюторах одной из компаний, занимающихся распространением среди населения “матриц”, на которых якобы записана целебная информация, которая поможет в осуществлении ваших желаний, вплоть до тройной (!) экономии бензина в случае установки такой штуковины (сильно напоминающей обычную компьютерную дискету) в автомобиль. Шарлатанство, конечно, но я сегодня хочу рассказать о тех сферах, в которых матричная идеология приносит реальную пользу обеим, так сказать, сторонам, а не только тем, кто “наваривает” на кусочках пластика, сбывая их излишне доверчивым согражданам. Речь о том, как в результате видоизменяется представление о карьерном росте.

В самом деле, если вы хотите стимулировать сотрудников своей фирмы, чтобы они лучше работали, и, следовательно, принесли больше прибыли, то вам следует позаботиться об их постоянном карьерном росте. Когда предприятие большое, то думать особо долго тут не приходится. Возможностей для продвижения хватает всем, однако на малых предприятиях вариантов раз-два - и обчелся. К примеру, одна из моих знакомых, работающая в небольшой организации, занимающейся грузовыми перевозками, одновременно выполняет функции четырех отделов (бухгалтер-кассир, инженер ПТО, завскладом и кадровик в одном лице), куда расти?

С подобной проблемой засиживания работника многие годы на одном месте уже давно борются на Западе. В Японии, например, придумали ротацию кадров, то есть перевод работника из одного отдела в другой, чтобы сотрудник набрался новых знаний и опыта. Согласитесь, что новое всегда интересней. Особенно этот метод эффективен в возрасте работника от 40 до 45 лет. Именно в этот период у большинства людей начинается период фрустрации (разочарования) в своей работе и потери интереса к ней.

Наиболее остро с проблемами развития карьеры работников столкнулись в Италии. На многих предприятиях, оказалось, даже нет взаимозаменяемого или близкого по функциям отдела, куда можно перевести сотрудника. Но выход был найден: работников стали титуловать. После пяти-шести лет стажа к должности прибавляли красивую приставку. Например, человек работал экономистом, а становился экономистом по особо важным делам. При этом суть работы и размер заработной платы не менялся, а человек испытывал моральное удовлетворение. Еще через 5 лет ему могли предоставить отдельный кабинет. Но и здесь дело не обошлось без парадоксов: когда ты работаешь старшим помощником младшего дворника перспективы дальнейшего карьерного роста не такие уж и радужные.

Поэтому на западных предприятиях стали выстраивать систему матричной карьеры. Впервые матричная схема базовых окладов стала адаптироваться в наукоемких отраслях (биотехнологии, электроника) 20-25 лет тому назад. Матрица позволяет работнику расти в двух направлениях: и по вертикали (карьера), и по горизонтали (ротация). Смысл матричной схемы в установлении коэффициентов базового оклада. Например, коэффициент 1,3 может быть и у профессионального бухгалтера, и у его начальника - несмотря на разные административные позиции, они получают одинаковую зарплату. Более того, высококвалифицированный специалист, ас в своем деле, может зарабатывать на уровне высшего руководства.

Проработав некоторое время в компании, работник рано или поздно становится перед выбором - либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень. При этом многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост: им сразу же увеличивают зарплату на той же позиции. Выбирающий карьерный рост на первых порах в зарплате теряет.

В таком подходе есть смысл. Во-первых, работники получают моральное удовлетворение от того, что как бы сами решают, какой путь продвижения выбрать. Во-вторых, объективно лишь один из 140-150 человек (прагматичные американцы посчитали) способен в силу склада своего характера управлять другими людьми, а значит, расти по горизонтали для него и выгоднее, и комфортнее.

Однако высокая зарплата профессионала далеко не главное преимущество “матричных” компаний. Не в деньгах счастье, а в возможности их красиво потратить. А сделать это можно только в том случае, если обладаешь желанным социальным статусом. Поэтому в западных компаниях профессионалам, работающим на “матричном окладе”, предоставляют еще и соответствующий “соцпакет” (мобильник, фитнесс и т.п.), подтверждающий его высокий статус. Часто бывает и так, что какой-нибудь ценный кадр (не начальник отдела) летит на зарубежный семинар первым классом за счет компании, пользуется корпоративной карточкой, носит именные часы, представляет компанию на презентациях.

К сожалению, в России случаи применения матричной карьеры пока редки. Насколько мне известно, похожую схему пытались внедрить на казанском “Элеконе”: предусматривались коэффициенты по отношению к окладу, которые могли быть повышены в случае, если работник проявил себя или внедрил что-то новое, даже в сфере бухгалтерского учета. Идея хорошая, если учесть, что на многих крупных предприятиях в штате может находиться до 50 бухгалтеров, и каждый из них может сидеть десяток лет на одном счете (а то и субсчете). Как ни люби свою работу, но однообразное и монотонное выполнение одних и тех же действий изо дня в день может порядком поднадоесть. Если же ты бухгалтер-профессионал, творчески подходишь к делу и способен внедрить учет по международным стандартам бухучета или провести грамотное распределение прямых и косвенных издержек для более точного исчисления себестоимости продукции, то почему бы тебе не заплатить в полтора раза (два, два с половиной) больше, чем рядовому бухгалтеру.

В компании “Калина” (бывшие “Уральские самоцветы”, Екатеринбург), выпускающей самую продаваемую косметику в России под маркой “Черный жемчуг” (кстати, средняя зарплата по компании $360), на протяжении последних лет быстро продвигали своих сотрудников, но когда сформировался менеджерский костяк, возможностей карьерного роста стало меньше. Тогда здесь ввели категоризацию должностей. Отличившемуся сотруднику в рамках прежней должности присваивают более высокую категорию и повышают зарплату.

Может, тогда и другим российским компаниям воспользоваться системой матричной карьеры? Но дело в том, что в той же “Татнефти ” предусмотрен 21 разряд для оплаты труда, то есть можно долгие годы сидеть на одном месте и понемножку получать прибавку к зарплате, тем более что она там высокая (немногим уступает “Калине” - $280). Поэтому работники и довольны. Кроме того, при численности около 60000 человек (в “Калине” 4300) и наличии более 60 структурных подразделений возможности для ротации здесь широки как нигде. Говорят даже, что главный бухгалтер “Татнефти ” лично присматривается и отбирает молодых перспективных бухгалтеров со структурных подразделений для работы в бухгалтерии центрального управления компании. Любой молодой бухгалтер будет рад такому карьерному росту.

Но как бы то ни было, при матричной системе вы охватываете стимулированием в 2 раза больше сотрудников, чем при обычной. В России все рвутся быть начальниками, так как повышение по должности автоматически ведет к росту заработной платы. При матричной системе вы одному сотруднику повысите оклад, а другого повысите по должности без роста зарплаты. В итоге вы уже имеете в штате двух удовлетворенных работников, а не одного, как при обычной системе построения карьеры. Кроме того, сделать свой выбор работнику предлагается через каждые 3-5 лет. Это особенно важно, поскольку в любой литературе, посвященной тому, как сделать собственную карьеру, вы найдете совет: если вас не продвигают в течение 5 лет, то нужно искать новую работу.

Кроме того, отечественные предприятия больше обеспокоены выживанием на рынке либо улучшением финансового состояния. Проблемы развития персонала для них второстепенны, хотя во всем мире интерес к вопросам управления персоналом усиливается. Кто знает, возможно, когда российские компании (и татарстанские в том числе) укрепятся на рынке и начнут выходить на мировой, о матрице будут говорить не только как об интересном фильме, но и эффективном способе управления людьми в бизнесе.