Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге. Самая клиентоориентированная страховая компания Страховая компания как клиентоориентированная система

Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. О важности клиенториентированности в стратегии развития современной страховой компании журналу «Банкиръ» рассказал директор по маркетингу СК «ВУСО» Борис Викторович РАТАНОВ.

Уверен, что принцип ориентации на клиентов в условиях, сложившихся на современном страховом рынке, реализован не в полной мере. Многие компании, провозглашающие клиентоориентированный подход, изменяют содержание идей данного подхода, что связано c ошибочным представлением о нем и недостатком опыта в развитии данного перспективного направления.

Маркетинговая стратегия в рамках такого подхода подразумевает совершенно другой взгляд на взаимоотношения страховой компании и клиента, когда первостепенное внимание уделяется не самому продукту, а человеку - с его потребностями и интересами.

Этот важный элемент работы характерен и для нашей компании, что говорит об умении выстраивать «правильные» отношения с клиентами - и с внешними, и с внутренними.

Мы двигаемся в данном направлении не так давно, поэтому нам еще много над чем предстоит работать. Но мы уже знаем, что одним из важнейших элементов клиенто-ориентированности является сервис, высокий уровень обслуживания клиентов СК «ВУСО», и мы активно развиваем это направление.

Так, например, в рамках клиентоориентированного подхода мы открыли первый простой и доступный интернет-магазин по продаже страховых услуг и реализовали возможность онлайн-страхования для всех желающих. Сервис онлайн-страхования от СК «ВУСО» делает взаимоотношения страховой компании и клиента более простыми, потому что заказать полис ОСАГО, полис для выезжающих за границу (ВЗР), договор КАСКО или другой вид страхования стало намного быстрее - всего за пять минут, удобнее - не выходя из дому, и дешевле, потому что нет посредников между клиентом и страховщиком.

Следующим шагом по улучшению работы сервиса онлайн-страхования станет внедрение возможности выбора варианта оплаты; среди них обязательно будет оплата с помощью платежных карт. Совершенствование системы оплаты покупки страхового полиса онлайн делает данную услугу еще комфортнее и доступнее, потому что покупатель сможет выполнить все необходимые действия для покупки страховки, не отходя от компьютера.

Одновременно с совершенствованием системы оплаты уже к концу 2013 года мы планируем оптимизировать доставку полисов клиентам. Покупатели онлайн-магазина vuso.ua смогут заказать доставку страховки курьером или забрать ее в ближайшем представительстве.

Мы стараемся максимально упростить процесс онлайн-страхования для клиента, но, к сожалению, пока на законодательном уровне не будет внедрен механизм функционирования электронной подписи для физических лиц, мы не сможем избавить потребителей наших услуг от необходимости иметь дело с определенным количеством бумажных документов. А при наличии у клиента электронной подписи мы - после оплаты - отправляли бы ему электронный полис, покупатель бы его подписывал, и действующий полис был у него уже через 10-15 минут с момента заказа на сайте. Но, пока аспект доставки является обязательным при покупке страхового полиса, СК «ВУСО» делает доставку легче и вариативнее, чтобы клиент имел возможность получить свой страховой полис так, как удобнее ему; при этом расходы по доставке компания берет на себя.

В будущем, мы считаем, для клиента самым важным фактором станет экономия собственного времени и возможность купить страховку напрямую у страховой компании, а не через посредника, потому что в случае наступления страхового события посредник просто разводит руками - и «крайней» в итоге остается страховая компания.

Именно повышение уровня ответственности страховой компании перед клиентом - один из главных признаков клиентоориентированно-сти, который дает понять, что наша главная цель - не продать продукт, а предоставить качественный уровень страхового обслуживания. Потому что мы отлично понимаем: главное - достижение цели клиента, а в сфере страхования она заключается в гарантированном получении выплаты при наступлении страхового случая с наилучшим уровнем обслуживания. В этом залог успеха клиентоориен-тированной компании.

“Клиент всегда прав” – эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису.

“Клиент всегда прав” – именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется – клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться.

Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас.

Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца.

Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности – всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

В принципе, это все, что надо знать о самом понятии перед тем, как перейти к конкретным инструментам повышения клиентоориентированности.

Малому бизнесу – сервис не нужен

Единственное, на что хочется ещё обратить внимание, это кому подходит клиентоориентированность.

То есть какой компании необходимо целенаправленно ей заниматься, а кому лучше отложить на потом и заняться привлечением клиентов.

Ответ прост до безобразия – всем. Да, сейчас ходит много слухов, что это нужно только тем, кто работает в высококонкурентных нишах.

А маленьким компаниями, монополистам и инновационным стартапам это не нужно. Но это заблуждение, вернее отговорка, чтобы не заниматься этим делом.

Монополисты могут “забивать” на хороший сервис лишь до поры до времени, пока не появится новый конкурент.

Тогда недовольные клиенты сразу же уйдут к нему. Стартап имеет гораздо больше шансов “мощно стартануть” за счет хорошего сервиса, внешней и внутренней клиентоориентированности.

А малый бизнес должен ценить каждого клиента как зеницу ока, чтобы не сводить концы с концами в продажах бесконечно, и запустить сарафанное радио.

Поэтому это нужно всем. Только один вопрос – “В каком объёме?”. Тут всё уже более гибко.

Убиваться только над одним сервисом нет смысла. Только на один сервис люди не пойдут. Поэтому это как в , нужно делать хорошо, но не идеально. Ведь работа над идеалом – бесконечна.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Два типа подхода

Можно сказать, мы начали говорить о практике. И для её базиса нам нужно в своей голове разделить клиентоориентированности на два вида, о которых многие не догадываются.

Условно их можно обозначить как внешняя и внутренняя клиентоориентированность.

Клиентоориентированный сотрудник (внутренняя)

Клиентоориентированность персонала это огромный плюс. Это очень ценные сотрудники, которые довольно дорого стоят на рынке труда.

Отличаются они не только тем, что соблюдают все регламенты по общению с клиентом, но и тем, что “во главу угла” ставят не компанию и руководство, а клиента.

Хотя звучит странно. Пример стар, как мир, но отражают идею наиболее полно.

Клиентоориентированный внутренняя

Именно они следуют поговорке – “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”.

Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе.

Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике.

К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”.

Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя.

В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу).

Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер.

Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия.

Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя.

Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Клиентоориентированность в кофейне “Starbucks”

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию.

С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время.

Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет.

Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металлические ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.

Клиентоориентированность в “Альфа-Банк”

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы.

Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”.

Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно.

Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента.

В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно.

Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет.

Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

Определите направление. В большей мере Вы нацелены на клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат.
По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность – это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.
Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять.
Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью .
Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” – думаете Вы. Но на самом деле это не так.
Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.
Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда!
Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.
Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом.
Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.
Измените персонала. Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них.
Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить – нет единой формулы, которая учитывает все факторы.

Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр).

Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%.

Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированностью.

Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.

Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации. Другими словами для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.

Страховая компания может оказывать более мощное воздействие на потребителя, если она обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождениях, наличии недвижимости и т.д. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии, партнерские отношения с клиентом.

Наиболее перспективной стратегий по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management - Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Данная стратегия, образно говоря, позволяет поставить клиента первым в очереди, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Другими словами при реализации стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент - интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес процессы основных подразделений компании (рис.13).

Рис. 13. Концепции стратегии CRM

В клиент-ориентрованой организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании. При такой организации страховой компании подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих. Так, производство новых страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них - потребности клиентов). Подразделения, связанным с сервисом, финансами и др., например, БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно - клиентов и т. д.

Традиционная организационная структура страховых компаний не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве страховых компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и соответственно клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя, т.е. осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д.

Таким образом, внедрения клиент-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов страховой компании. В рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот, а именно обработку заявлений на страхование или на выплаты; чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования.

Перестройку ключевых бизнес-процессов страховой компании следует начинать с разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. Это предполагает проведения инвентаризации существующих процессов, часть процессов необходимо будет перестроить, а ту часть, которая будет отсутствовать необходимо построить с чистого листа. На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании, соответствующей концепции CRM (рис. 13). Происходит четкое разделение функций, критерии эффективности которых находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; количество сотрудников страховой компании, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели лояльности и устойчивости клиентской базы; доля бизнеса, приносимая новымиклиентами; объем информации о клиентах и т.д.

Следует особо подчеркнуть, что в клиент-ориентированной страховой компании резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах и конкурентах как существующих, так и потенциальных. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС) (сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.) без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Таким образом, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из исследовательского центра, дающего рекомендации, в организатора комплексных продаж, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Очевидно, что переход от традиционной иерархической к клиент-ориентированной стратегии управления требует тщательной подготовки к такому инвестиционному проекту и не может быть осуществлен в короткий срок. По оценкам специалистов перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу и при правильной организации сформулированные задачи внедрения CRM-технологий могут быть успешно поэтапно решены за срок порядка 1.5 лет.

Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует ее. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трех предыдущих стадиях применительно к поведению клиента.

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу). Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организация работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способных решить любую их проблему.

CRM-система это набор программных модулей, которые позволяют:

· собирать информацию о клиенте;

· хранить и обрабатывать эту информацию;

· делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержка клиентов, анализ данных, что соответствует стадиям привлечения клиента, от заключения договора (транзакция) до последующего послепродажного обслуживания. Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также - данные о страховой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных, либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причем все сведения могут хранится в стандартной для страховой компании форме.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Предоставление информации CRM-системой является ее главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией, и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Кроме того, предусматривается возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по определенной целевой группе.

При использовании CRM -системы основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании, становиться мультимедийный Call-centеr (центр обслуживания вызовов). Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов:

· исходящие звонки (телемаркетинг) - предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;

· входящие звонки - сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), т.е. забота о клиенте без контакта лицом к лицу.

Используя возможности телемаркетинга, а также прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объема продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка.

Задачами для специалистов подразделения клиентских отношений становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Цель выйти на лиц, принимающих решение и договориться о встрече потенциальными клиентами. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник подразделения клиентских отношений компании не получит количественных и качественных характеристик о его потребностях в страховой защите.

Задачи, решаемые Контакт Центром (Call Center) это компьютерная телефония, почтовая рассылка, факсимильная рассылка, электронная почта и web взаимодействие, обеспечивающих единый формат общения с клиентом на весь процесс взаимоотношения с ним.

Основными задачами при реализации проекта являлись:

· автоматизация рабочих мест операторов мультимедийного контакт-центра, менеджеров и страховых агентов для поддержки CRM-стратегии компании;

· реализация гибкого инструмента для ведения и анализа клиентской базы с учетом специфики работы страховой компании;

· интеграция с программой учета страховых договоров компании.

Call Center способен круглосуточно исполнять запросы клиентов, максимально эффективно реализовывать справочно-информационные задачи, наполнять достоверной информацией клиентскую базу, установить доверительные отношения с каждым клиентом.

Call Center выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков. При приеме электронных писем осуществляется опрос корпоративных и личных почтовых ящиков, возможна отправка произвольного подтверждения о получении письма.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГБОУ СПО «Томский аграрный колледж»

на тему: Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге

по дисциплине: Планирование и организация продаж в страховании

Работу выполнил:

студент группы С-123

Суут Петр

Преподаватель:

Горбаль Е.В.

Томск 2016 г.

Введение

Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. клиентоориентированный сервис прибыль

Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге

Что такое клиентоориентированность?

Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс, который позволяет зарабатывать. Вы учитываете интересы клиентов, а клиенты, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.

Клиентоориентированность -- это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов.

Признаки клиентоориентированности:

· Приверженность руководства. Высшее руководство должно верить в возможность индивидуального подхода к каждому клиенту и качественный сервис.

· Достаточное финансирование. Необходимы средства для профессиональной разработки и реализации стратегии сервиса.

· Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта также улучшилось. Здесь помогут стандарты культуры обслуживания и регламенты действий всех сотрудников компании!

· Обучение. Компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников технологиям обслуживания клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.

· Отношения внутри компании. Понимание «внутреннего клиента» в компании. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.

· Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта - неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом».

Профессионалами сервиса не рождаются. Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии. Профессионал - это человек, который упорно трудится и стремится к совершенству. Профессионал определяется в мелочах. Профессионализм требует опыта. Причем грамотного и вдумчивого опыта, того, который помогает видеть важные мелочи, позволяющие максимально удовлетворять запросы и потребности покупателей.

Чем отличается профессионал от "любителя"? В первую очередь, теми ценностями, которыми он руководствуется, работая в своей компании и с клиентами. Кроме этого, уровнем обученности навыкам высокого сервиса, насколько он готов применять эти знания и навыки ежедневно в своей работе.

Переход на третью ступень и превращение компании в «центр обслуживания клиентов» - для многих так и останется несбыточной мечтой!

Мы уже обсуждали выше, что изменения в давно существующей организации - операция по живому, сложная и чреватая последствиями. Зачастую прыгнуть выше головы никому не удается. Поэтому удел большинства «старых компаний» - первые две ступени нашей лестницы.

Для построения компании как «центра обслуживания клиентов» требуется создание организации, ее структур, стандартов, команды и даже зданий и помещений с нуля!

В таком «центре обслуживания» абсолютно все усилия всех служб и сотрудников направлены на достижения ИДЕАЛЬНЫХ форм сервиса, которые не позволяют даже малейшего неудовольствия клиентов.

Основной критерий идеального сервиса - сочетание быстроты и удобства для клиентов. Ритм жизни современных людей стал очень быстрым, а экономия времени дает людям больше возможностей для достижения личных целей. Все мы с вами это ценим!

Но немногим компаниям это «по карману». Лишь немногие организации изначально построены так, что учитывают малейшие капризы всех категорий своих клиентов. Например, банк в центре города. Вы можете отлично выстроить все бизнес-процессы по обслуживанию клиентов, но проблему парковки в центре города вы никак не сможете решить. И клиенты не будут считать ваш сервис идеальным.

Заключение

И, в заключение, этого обсуждения хочу отметить один фактор, ради которого, мы сегодня начинаем задумываться о клиенте, его потребностях, его интересе. Перестаем ставить свой товар и интересы своей компании превыше интересов наших клиентов.

Сегодня при увеличившейся конкуренции, если ваш бизнес не думает о лояльности своих клиентов, клиенты начинают думать о конкурентах. Только высокий сервис и дополнительная прибыль, получаемая благодаря сервису, позволяют повысить конкурентоспособность вашего бизнеса. Дают шанс малому бизнесу в борьбе с большими компаниями, а большим компаниям - шанс удержать рынок!

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Разработка и предоставление страховой услуги. Рисковая часть как обязательный элемент. Дополнительные услуги, которые варьируются в зависимости от возможностей страховой компании и потребностей ее клиента. Использование различных методик оценки риска.

эссе , добавлен 06.12.2015

Современное развитие страхования в России. Показатели надежности, влияющие на выбор страховой компании. Оценка уровня обслуживания клиентов страховщиками, исследование российского страхового рынка, рейтинги и интерес населения к страховым кампаниям.

реферат , добавлен 04.04.2011

История развития, краткая характеристика и общие положения деятельности отдела страхования компании "УралСиб". Основные показатели деятельности. Отчет о прибылях и убытках. Система планирования и прогнозирования страховой деятельности, оплата убытков.

отчет по практике , добавлен 22.01.2015

Финансовые отношения и финансовая устойчивость страховой компании. Особенности движения денежных средств в ней. Структура и потоки финансовых ресурсов страховой компании. Направления использования финансовых ресурсов страховой компании "АВК-защита".

курсовая работа , добавлен 17.05.2010

Исследование финансово-хозяйственной деятельности страховой компании "Росгосстрах". Коэффициентный анализ ликвидности, платежеспособности и рентабельности страховой компании. Эффективность страховых операций компании на начало и конец отчетного периода.

курсовая работа , добавлен 31.07.2010

Раскрытие сущности, характеристика функций и анализ задач страховой компании. Изучение правового и методического обеспечения деятельности страховой организации в условиях развитой экономики. Оценка деятельности страховой компании "Transinsurance Plus".

отчет по практике , добавлен 27.01.2012

Законодательная база, нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность страховой компании; основные положения договора страхования. Общая характеристика и история, организационная структура и основные аспекты регулирования страховой компании.

реферат , добавлен 13.01.2010

Страхование как защита от непредвиденных ситуаций. Финансы страховой компании. Доходы от инвестиционной деятельности. Анализ прибыли и рентабельности ЗАО СО "Надежда". Внедрение страхового продукта. Мероприятия по управлению денежными потоками.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012

Теоретические основы и значение страхования. Общая характеристика и анализ финансовой деятельности страховой компании ОАО "Росгосстрах". Стратегическое планирование и контроль финансовой деятельности страховой компании. Формирование стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 07.06.2015

Суть и критерии финансовой устойчивости страховой компании в соответствии с законом "Об организации страхового дела в РФ". Обязательное и добровольное страхование: понятие и виды. Рекомендации по укреплению финансовой устойчивости страховой организации.

Введение

Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. клиентоориентированный сервис прибыль

Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге

Что такое клиентоориентированность?

Признаки клиентоориентированности:

· Приверженность руководства. Высшее руководство должно верить в возможность индивидуального подхода к каждому клиенту и качественный сервис.
· Достаточное финансирование. Необходимы средства для профессиональной разработки и реализации стратегии сервиса.
· Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта также улучшилось. Здесь помогут стандарты культуры обслуживания и регламенты действий всех сотрудников компании!
· Обучение. Компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников технологиям обслуживания клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
· Отношения внутри компании. Понимание «внутреннего клиента» в компании. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
· Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта - неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом».

Заключение