Тактические цели предприятия. Целеполагание – принципы постановки целей

Поймал новый русский золотую рыбку.

Отпусти меня, три твоих желания выполню, - говорит рыбка.

Первое желание: хочу, чтобы наша сборная стала чемпионом мира по футболу. Второе желание: хочу, чтобы великий Пеле сказал, что наша сборная - самая великая команда всех времен и народов. И третье желание: хочу, чтобы вся страна ликовала.

Ба-бах - и все потемнело. Очнулся он, смотрит - сам он черный, вокруг негры пляшут и кричат: "Бразилия! Бразилия!!!"

Суть: Что мы хотим? Как должно быть? К чему мы стремимся?

Все начинается с цели. Цель – путеводная звезда любой стратегии, без нее она теряет свой смысл. Как правило, речь идет не об одной цели, а их комплексе. Одновременно мы можем преследовать цели из разных областей жизни: цели в карьере, во взаимоотношениях, в здоровье и т.д. Было бы ошибочно выпускать из внимания какие-то одни цели в угоду другим, если для нас важны все из них.

Задачей данного раздела является постановка целей или их прояснение, суть которого заключается в ответе на простой вопрос: что я хочу? Как уже было отмечено, ответом на этот вопрос является набор целей. Они в свою очередь могут состоять из подцелей, необходимых для достижения целей. Таким образом к вопросу "что я хочу" добавляется вопрос: что мне необходимо для того, что я хочу?

Главная цель и подцели

Расскажу одну историю из своего опыта работы в продажах. Тогда я работал в фирме, занимающейся продажами и обслуживанием систем правовой поддержки «Гарант». Уже, наверное, заканчивался второй месяц моих безуспешных попыток продать эту систему. Понятное дело, меня это как-то не сильно радовало. Даже если учесть, что это были мои первые два месяца работы в продажах, и опыта у меня, естественно, не было, все равно эти два месяца вполне могли стать моими последними месяцами работы в продажах. Потому как зарплата большей частью формировалась из процента от продаж. Нет продаж – нет процента, нет процента – нет зарплаты, а нет зарплаты – не на что жить. А не пора ли мне искать другую работу?

И вот с такими нерадостными мыслями перед очередным выездом к потенциальному клиенту меня останавливает мой начальник отдела продаж. Зовут начальника Стас, старше меня лет на 6, опыт работы в продажах (и опыт весьма успешный) порядка 12 лет. Его зарплата в большей степени формируется из условия выполнения плана по продажам нашим отделом и в меньшей степени из фиксированной окладной части. Естественно, что он также заинтересован в успехах каждого отдельно взятого менеджера (нас называли менеджерами по продажам).

Так вот, останавливает меня начальник и спрашивает:

Валера, ты куда сейчас едешь?

Отвечаю: «Туда-то, туда-то».

А зачем ты туда едешь?

Хм, странный вопрос. Говорю:

Презентацию проводить, показывать программу, все как учили (здесь нужно заметить, что такие продажи основаны на хорошей презентации и нас этому обучали).

Да, - говорит, - все правильно, только едешь ты туда не за этим.

А зачем? - спрашиваю я, недоумевая.

Ты едешь туда ПРОДАВАТЬ! Твоя цель ПРОДАТЬ, а не провести презентацию. Понимаешь?

Перевариваю эту простую, но глубокую мысль.

Да, кажется, понимаю.

Ну, молодец. Так поезжай и продай.

Хорошо:).

В этот день у меня была первая продажа. Продажа, которая позволила мне работать дальше, осваивая нелегкую науку активных продаж. Мне повезло разобраться с правильной постановкой целей, а кому-то нет. Примерно половина новых менеджеров уволилась по окончанию второго месяца в связи с отсутствием продаж.

Впрочем, сформулировать цель не всегда просто. Ответить сразу на вопрос «что я хочу» можно только в простых случаях. В сложных и нетривиальных задачах, скорее всего, будет постепенное уточнение и дополнение ответов, т.е. процесс ответа может быть итерационным, где каждая следующая итерация (шаг) приближает к действительно глубокому и осмысленному пониманию целей. Поэтому если у вас нет сразу четкого понимания целей и подцелей, то это не повод для огорчения, это повод для последующих уточнений и дополнений ответов.

Стратегические и тактические цели

Возвращаясь к предыдущему примеру, можно сказать что продажа – это стратегическая цель, а провести хорошую презентацию – это тактическая цель. Можно углубиться дальше и выделить другие тактические подцели. Идея проста: тактические цели служат достижению стратегической цели, какими они будут не так важно, важно насколько они помогают или мешают достижению стратегической цели.

Если мы делаем что-то неправильно в тактическом плане, например, проводим кривую презентацию, хамим клиенту, то естественно, мы уменьшаем шансы достижения стратегической цели: заключению сделки, продажи. Однако, даже если мы все делаем правильно: проводим грамотную презентацию, ведем себя вежливо и доброжелательно, но забываем о главной цели – продаже, то также имеем мало шансов на ее достижение. У меня это выглядело так. Довольный клиент прощался со мной и говорил: «Как здорово и понятно вы мне все рассказали, теперь я знаю, что это за система. Может быть, когда-нибудь я ее приобрету». Все, занавес, я свою задачу провалил. Только потому, что не уделил должного внимания своей главной цели.

Главную – стратегическую цель нужно держать в голове, удерживать на ней часть внимания, буквально повторять, напоминать себе, зачем все это делается, для чего. В моем случае нужно было проводить хорошую презентацию, выстраивать диалог с клиентом, удерживая в голове основную цель. И тогда продажа получалась. Потом, со временем, удержание главной цели стало привычным, не требующим значительных трат внимания. И я более-менее научился продавать. Так всегда происходит с освоением сложных работ – рано или поздно выстраивается оптимальная схема распределения внимания.

Валерий Чугреев, 14.04.2012

Валерий Чугреев 07.02.2012 17:48

[Ответить] [Отменить ответ]

Можно выделить несколько уровней цели.

Низший - объективная целесообразность; следующий - целенаправленность технических и организационных структур, которые уже ориентированы на достижение высших социальных целей.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует. Внутренние цели - это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.

С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические.

Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Цели организации разнообразны, и существует множество оснований для их классификации. Важно, чтобы все цели конкретной организации были взаимосвязаны, не противоречили друг другу и соответствовали предъявляемым к ним требованиям.

Управление по целям.

Метод управления по целям получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века. Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции MBO - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы.

Преимущества «Управления по целям»:

Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

Согласованность целей на всех уровнях управления;

Объективность критериев оценки труда;

Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;

Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

К «слабым» сторонам, как правило, относят затраты на разработку УПЦ.

Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Однако дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой - чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники - соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области - для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие социальные проблемы; общество в целом.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

1) цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, характер и особенности последней;

2) цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, получать дополнительный выигрыш;

3) цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились;

4) цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.

Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем, и вовсе не виновных в том, что эти мечты оказались обманом;

5) официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать существованию цивилизации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

Можно выделить следующие требования к целям:

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения, но не должны быть и нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников, потере ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации;

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов и вызывают конфликты;

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

В-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер все же должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Таким образом, в системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, успешная реализация которых возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

Заключение

Важную роль в современном управлении организацией играет управление по целям.

Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени, чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда, когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.

Значение цели в процессе управления очень велико. Определение цели является первым и наиболее ответственным его этапом, от выбора цели зависит сам процесс: управления. Большое значение имеет цель управления при организации и практической реализации принимаемых управленческих решений. В обязанности менеджера входит четкое и ясное доведение до исполнителей сути цели с тем, чтобы она правильно была понята, являлась стимулом к высокопроизводительному труду.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Соблюдение этих требований задает целям организации системный характер.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемою управления по целям.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. – 367 с.

2. Гапоненко А.Л. Теория управления. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - 558 с.

3. Коренченко Р.А. Общая теория организации. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. – 286 с.

4. Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2012. - 256 с.

5. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня. - 2014. - №1. С. 23 - 28.

Размик Айдинян, доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета путей сообщения
Татьяна Шипунова, кандидат социологических наук, старший преподаватель Санкт-Петербургского государственного университета

О стратегии много говорят и пишут, но мало кто объясняет, что это такое, что вкладывается в объем и содержание данного понятия.

Термин «стратегия» стал употребляться в менеджменте в 1960-х годах, по-видимому, под влиянием книги И. Ансоффа .

В этой работе под стратегией понимается способ использования ресурсов. Автор одной из самых лучших книг по менеджменту Дж. О"Шонесси соглашается с таким толкованием.

Поскольку способ использования ресурсов задается в бюджете организации, постольку получается, что стратегия - это бюджетное планирование. Аналогично определяет это понятие и П. Дойль: «Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия» .

Однако такое понимание противоречит практике употребления этого слова как в менеджменте, так и в обыденном языке. Существует немало стратегических вопросов, не имеющих прямого отношения к размещению ресурсов.

Иное определение этому понятию дает А. Чандлер: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действия и распределения ресурсов» .

Но если стратегия - это определение целей, то что же такое целеполагание? Р. Олдкорн не дает четкого определения, но из контекста его книги выясняется, что он понимает под стратегией «способ достижения наших целей» .

Но это скорее тактика, чем стратегия. Согласно общепринятому словоупотреблению стратегия определяет, куда, в каком направлении двигаться, куда держать курс. А тактика определяет, как, каким способом двигаться, какие конкретные действия предпринимать.

Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:

1. стратегический значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;
2. стратегический значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации - одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие - стратегии выживания и т.д.

Стратегия - это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический».

Тактика - это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.

В приведенной ниже таблице наглядно представлены возможные виды главной внутренней цели, соответствующие им виды стратегий и виды тактических задач, решение которых обеспечивает реализацию стратегии и достижение цели.

В литературе из-за смешения понятий «стратегия» и «тактика» отсутствует внятная классификация этих явлений. Тактические задачи «рост», «расширение» и «диверсификация» представляются в качестве самостоятельных стратегий, причем без четкого различения и выделения их видов. А стратегия экспансии не называется вовсе. Выделены только виды диверсификации. Нельзя эти тактики (или тактические задачи) называть стратегиями хотя бы потому, что существуют фирмы, которые одновременно используют и расширение рынка, и расширение производства, и рост. Но на данном этапе развития фирмы стратегия может быть только одна, ибо, идя к цели, невозможно двигаться в разных направлениях. Генеральный путь или курс движения к цели может быть только один. В то же время, реализуя единую стратегию экспансии, можно одновременно прибегать к различным тактикам или (что то же самое) одновременно решать несколько разных тактических задач.

В заключение отметим, что правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и хорошо продуманная тактика помогают организации успешно справиться со многими трудностями и проблемами. Сноски

1 Ansoff I. Corporate Strategy. N.-Y., 1965.

2 О"Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1999.

3 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: «Питер», 1999.

4 Цит. по: О"Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой.

5 Олдкорн Р. Основы менеджмента. М.: Финпресс, 1999.

24.12.2011

Оперативное, тактическое и стратегическое управление. Три ступени для руководителя

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление - решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля . Делится по отраслям и службам:

Оперативное управление организацией,

Производством,

Финансами,

Закупками,

Продажами,

Запасами и т.д.

Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

Система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

Организация ежедневной работы с подчиненными;

Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас» . Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика - способ достижения серьезной цели (в данном случае цель - увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой .

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление - тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» - «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», - пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день - обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления . Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам . Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу , чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка «родной» стратегии;

3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях - какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор - либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто .

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче - практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели - бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче - практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

Полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

Отсутствие маркетинга;

Отсутствие обратной связи с производством;

Отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Тактическая цель - это не общая, а максимально конкретная и обязательно реально осуществимая цель, реализация которой позволяет приблизиться к достижению стратегической .

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру . 2001 .

Смотреть что такое "Тактическая цель" в других словарях:

тактическая цель - taktinis taikinys statusas T sritis Gynyba apibrėžtis Taikinys, turintis taktinę reikšmę (taktinių karinių vienetų mūšyje). atitikmenys: angl. tactical target rus. тактическая цель … Artilerijos terminų žodynas

Значимость предмета статьи поставлена под сомнение. Пожалуйста, покажите в статье значимость её предмета, добавив в неё доказательства значимости по частным критериям значимости или, в случае если частные критерии значимости для… … Википедия

ЦЕЛЬ - планируемый рез т, единство мотивов, средств. Ц. образуется при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности, имеет природу ценностно рациональную Ц есть исключительно соц. явление, присуща только человеку как действующему субъекту … Российская социологическая энциклопедия

Авиационная тактическая ракета Х-29л - 1980 Ракета Х 29л предназначена для поражения в простых метеоусловиях наземных целей типа: прочные укрытия самолетов, стационарные железнодорожные и шоссейные мосты, промышленные сооружения, склады, бетонированные ВПП. Разработка ракеты Х 29 с… … Военная энциклопедия

Управляемая тактическая ракета средней дальности Х-59 «Овод» - Управляемая тактическая ракета средней дальности Х 59 «Овод» 1985 Тактическая ракета средней дальности Х 59 предназначена для поражения малоразмерных наземных целей, координаты которых определяются до пуска ракеты. Разработана в МКБ… … Военная энциклопедия

Авиационная тактическая ракета Х-29т - 1980 Ракета Х 29т предназначена для поражения визуально видимых наземных и надводных целей типа: железобетонные укрытия, стационарные железнлдорожные и шоссейные мосты, промышленные сооружения, склады, бетонированные ВПП, корабли и десантно… … Военная энциклопедия

Авиационная тактическая ракета Х-25мл - 1981 Авиационная тактическая ракета Х 25мл предназначена для поражения малоразмерных подвижных и неподвижных наземных (надводных) целей: РЛС и пусковых установок комплексов ЗУР, самолетов на открытых стоянках и в легких укрытиях, легких мостов и… … Военная энциклопедия

Таргетирование заемных резервов - тактическая цель денежно кредитной политики, используемая Ф Р С с октября 1982 по 1989 г Департамент ценных Оумаг Федерального резервного банка Нью Йорка покупал и продавал ценные бумаги в количестве, достаточном для достижения равновесной… …

Таргетирование незаимствованных резервов - тактическая цель денежно кредитной политики. Департамент ценных бумаг Федерального резервного банка Нью Йорка покупал и продавал ценные бумаги в количестве, достаточном для поддержания незаимствованных резервов на уровне, соответствующем целевой… … Современные деньги и банковское дело: глоссарий

Таргетированне процентной ставки по федеральным фондам - тактическая цель денежно кредитной политики. Департамент ценных бумаг Федерального резервного банка Нью Йорка осуществлял покупку и продажу ценных бумаг на открытом рынке в объеме, достаточном для поддержания процентной ставки по федеральным… … Современные деньги и банковское дело: глоссарий