ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов,таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт. На­пример в 1994 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере­росла из дополнительной в одну из основных услуг, стала за­ниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение по­зволило несколько сократить персонал МСС, что, есте­ственно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе­ния организационных ресурсов и полностью отвечала необ­ходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям. В качестве примера рассмотрим деятельность россий­ского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”. Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бес­перспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций.Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования пред­ставлена на схеме 1.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь не­обходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследст­вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия предприятия

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при­были, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии предприятия и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприя­тия, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели

Ориентация целей во времени

Достижимые цели

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиче­ского планирования. Первым шагом является изучение внеш­ней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей (Схема2).

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут­ренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляет­ся диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой мето­дичную оценку функциональных зон предприятия, предназна­ченную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ентов

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной систе­мой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устано­вление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет со­бой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов (рис. 1.1): 4

• 1. Определение миссии и целей организации.
• 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• 3. Выбор стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка и контроль выполнения.

Рисунок 1.1. Процесс стратегического планирования

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• -четкая ориентация на определенный интервал времени;
• -конкретность и измеримость;
• -непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• -адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации, строятся стратегии развития, и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

• 1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
• 2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
• 3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.). Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• -конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• -перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• -в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• -цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• -руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• -в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• -соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• -соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• -приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

• 1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
• 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Коробова Е.В. Раздел 4. Стратегический менеджмент

Раздел 4.Стратегический менеджмент
4.1. Формы планирования. Виды планов

Основные стадии планирования
Виды планирования

В менеджменте выделяют следующие виды планирования (в зависимости от временного периода осуществления):

1. стратегическое (долгосрочное);
2. тактическое (среднесрочное);
3. оперативное (краткосрочное).

Рассмотрим более подробно характеристики различных видов планирования.

Стратегическое планирование охватывает длительный период времени (чаще всего 3 - 5 лет). Понятие «стратегия» (от греч. strategos - искусство генерала) первоначально использовалось в военной сфере при определении путей достижения побед.

Стратегия современной организации - это определение магис­тральных направлений развития, исходя из внешних и внутренних об­стоятельств ее деятельности.

• Первым этапом подготовки стратегических планов явля­ется анализ окружения и внутреннего потенциала организации.
• Второй этап предполагает определение миссии и ключе­вых целей организации.
• Третий этап заключается в разработке стратегии развития организации.

Сегодня в теории менеджмента выделяют группы эталон­ных стратегий.

Первая группа - стратегии роста (маркетинговые страте­гии), заключающиеся в совершенствовании деятельности орга­низации по реализуемым направлениям, не меняя сферы деятель­ности. В данной группе эталонных стратегий выделяют следующие конкретные стратегии:

1. стратегия усиления позиций на рынке. Например, дошкольное образовательное учреждение концентрирует усилия на улучше­нии своих позиций на рынке путем снижения цен, повышения качества услуг, активного их предложения (рекламы) потенци­альным клиентам (родителям);
2. стратегия развития рынка предполагает освоение новых рын­ков и предложение на них оказываемых организацией услуг. На­пример, организация образовательных услуг детям, которые не посещают детский сад постоянно (создание групп кратковремен­ного пребывания);
3. стратегия развития услуг, заключающаяся в оказании новых услуг на уже освоенном организацией рынке. Например, пополнение ассортимента услуг ДОУ новой услугой - стрейтчинг (си­стема упражнений по развитию гибкости).

Следует отметить, что данные стратегии являются наиболее ча­сто реализуемыми в дошкольных образовательных учреждениях.

Вторая группа - стратегии диверсификационного роста, предполагающие изменение деятельности организации, ее сферы и значительное преобразование оказываемых услуг.

Диверсификация (от лат. diversificato: diversus - разнообразный, cato - делаю, строю) - построение разнообразия, в управлении - реакция организации на изменения в окружении путем преобразования собствен­ной деятельности.

Примером реализации данной стратегии будет создание на базе ДОУ оздоровительного центра для детей, что потребует значи­тельного преобразования деятельности детского сада, использо­вания новых технологий работы, охвата новых рынков. Наиболее распространенным вариантом реализации стратегии диверсифи­кации в системе дошкольного образования является преобразова­ние дошкольного учреждения в детский сад-школу. Это, с одной стороны, усложняет управление учреждением, организацию его работы, а с другой - способствует расширению рынка услуг, привлечению большего количества клиентов в ДОУ.

Стратегии данной группы являются наиболее сложными для их практической реализации, поскольку требуют высокого ресурсно­го обеспечения, готовности персонала к реализации новой страте­гии, способности руководителя анализировать и прогнозировать состояние и развитие рынков, на которые выходит организация. Однако правильное определение данных стратегий позволяет вы­жить организации и занять более выгодные позиции на рынке.

Третья группа - стратегии сокращения. Данные страте­гии реализуются в случае необходимости перераспределения сил внутри организации с целью ее успешной адаптации к условиям внешней среды. Реализация этих стратегий достаточно болезненна для организации. Но следует помнить, что развитие, рост органи­зации зачастую невозможны без сокращения, отказа от некото­рых направлений деятельности организации.

Например, снижение количества детей дошкольного возраста, посещающих ДОУ, привело к выбору стратегии сокращения коли­чества групп в садах. Однако многие из заведующих нашли выход для выживания образовательного учреждения, перераспределив внутренние ресурсы (переквалификация педагогов, оснащение спе­циальным оборудованием свободных помещений в саду и т.д.), начали реализовывать стратегию развития услуг путем создания изостудии, зала хореографии, кабинета физиотерапии и т.д.

Таким образом, в результате стратегического планирования создается программа развития организации, в которой определяется ее исходное состояние и потенциал окружения, миссия и стратегические цели и вырабатывается стратегия дальнейшего ее преобразования.

Подготовленный стратегический план является ориентиром для последующего тактического планирования.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочный период (1 - 3 года). Термин «тактика» (от греч. taktikd - искусство построения войск) первоначально использовался в военной сфе­ре и означал маневрирование силами, направленное на обеспече­ние реализации выработанной стратегии. Поэтому сущность так­тического планирования заключается в определении тактики рас­пределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим пла­нированием заключается в том, что первое из них отвечает на вопрос - что является нашими целями (приоритетами) в дея­тельности, а второе - как нам их достичь?

Тактическое планирование в организациях осуществляется в рамках подготовки годовых планов работы и планов основных подразделений. Рассмотрим этапы годового планирования работы образовательной организации.

Первый этап - анализ итогов работы организации на пре­дыдущем этапе.

• достигнутый уровень решения задач, его количественная и
  качественная характеристика;
• анализ результатов деятельности коллектива по решению за­
  дач, положительных и негативных сторон его деятельности;
• определение условий, способствующих получению незапла­
  нированных результатов;
• выявление причин, вызвавших недостатки в работе, сбои в
  реализации планов;
• обозначение путей решения проблем, которые будут поло­
  жены в основу нового цикла планирования.

Второй этап - определение основных целей на последующий период планирования, их ранжирование. Исходя из результатов ана­лиза и стратегических планов, определяются цели и основные на­правления в дальнейшей работе на краткосрочный период.

После того как они определены, необходимо построить «дере­во целей», что предполагает расчленение главной цели на состав­ные части. Этот процесс называется проектированием «дерева це­лей». По мнению М. М. Поташника, проектирование «дерева це­лей» осуществляется путем декомпозиции главной цели на под­цели по следующим правилам:

формулировка целей должна описывать желаемые результаты;

формулировка главной цели должна давать описание конкрет­ного результата;

на каждом уровне подцели должны быть независимыми и не­выводимыми друг из друга;

декомпозиция заканчивается при достижении некоторого эле­ментарного уровня, когда формулировка подцели позволяет при­ступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Декомпозицию графически можно представить как ветвящий­ся граф, где основание - главная цель, а узлы ветвящейся струк­туры - подцели.

Третий этап - определение мероприятий, позволяющих дос­тичь поставленные цели. Мероприятиями по достижению целей называются совокупности средств, способов, действий по реали­зации деятельности образовательного учреждения.

На данном этапе конкретизируется содержание деятельности на планируемый период; исполнители и ответственные за его ре­ализацию, механизм координации их действий; ресурсы для осу­ществления плана.

Четвертый этап - обсуждение и утверждение плана на за­седании совета организации (педагогического совета ДОУ). Прежде чем приступить к рассмотрению и утверждению плана в рамках работы коллегиальных органов, членам организации предлагает­ся познакомиться с проектом плана, высказать свое мнение, пред­ложить дополнения, корректировки.

Таким образом, тактический (среднесрочный) план позволяет определить конкретные цели деятельности организации и средства для их достижения. Он показывает не только то, что необходимо достичь, но и то, как это можно сделать.

На основе тактического плана разрабатывается оперативный план работы сотрудников организации.

Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период (обычно охватывает период до нескольких месяцев).

Оперативные планы составляются на основе тактических и включают в себя конкретное содержание работы по дням. Данный вид планирования практически осуществляется каждым квали­фицированным сотрудником организации. Так, например, в дет­ском саду старший воспитатель готовит план методической рабо­ты на месяц; медсестра составляет план оздоровительных мероп­риятий на 30 дней; воспитатель разрабатывает календарный план образовательного процесса в группе и т.д. Для оперативного пла­нирования сотрудники чаще всего используют ежедневники, в которых указывают дату, время, содержание того или иного мероприятия. Определение и реализация ежедневных планов каждым сотрудником организации шаг за шагом приближает их к достижению выработанной стратегии развития.

3. Формы планирования

При подготовке планов возможно использование следующих форм планирования: текстовой, сетевой и графической.

Текстовая форма планирования предполагает написание плана в виде текста. Данная форма широко используется при планиро­вании работы на год и более длительные периоды времени.

Чаще всего к ней прибегают при:

1. описании результатов анализа работы организации за преды­дущий период;
2. установлении причинно-следственных связей, обусловивших достижения организации и возникшие проблемы;
3. характеристике сложившейся ситуации в организации на мо­мент планирования.

Сетевая форма планирования предполагает использование се­ток, таблиц и циклограммы при планировании. Эта форма при­меняется для детального планирования выполнения конкретной задачи.

Она позволяет:

четко отобразить объем и структуру решаемой задачи;

выявить и проанализировать взаимосвязь между различными мероприятиями;

эффективно определить механизм использования ресурсов;

избежать перенагруженности планов, их перенасыщенности.

В основу сетевой формы планирования положена циклограмма. Циклограмма - форма плана, отражающая регулярно повторяю­щиеся мероприятия, в частности на очередной учебный год.

Графическая форма планирования отражает содержание в виде двухкоординатных графиков, диаграмм, гистограмм. Чаще всего данная форма планирования используется для демонстрации ко­личественных показателей. Ее применение позволяет наглядно представить весь объем работы на год, месяц, день.

Смотрите также:
Лекции Дисциплина «Менеджмент»
Конспект лекций дисциплина «Менеджмент»
Вопросы к итоговому государственному комплексному экзамену по специальности «менеджмент организации» специализация «Предпринимательство»
Лекции дисциплина «Менеджмент»
Лекции дисциплина «Менеджмент»
Лекции дисциплина «Менеджмент» Раздел 5 Система мотивации труда Раздел Система мотивации труда
Лекции по дисциплине «Менеджмент» Раздел Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм
Темы для теста по курсу «Менеджмент»
Программа для студентов по специальностям 061100 Менеджмент организации 061000 Государственное и муниципальное
Менеджмент в школе План. Понятия «менеджмент»
Лекции по философии истории перевод А. М. Водена Гегель Г. В. Ф.

Лекции по философии истории. Спб.: Наука, 1993, 2000. 480с. С. 57-480

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и содержание стратегического планирования

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов.

11. Планирование как основная функция управления. Виды планов. Основные стадии планирования

Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

· Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

· Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

· Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

· Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

· Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

· Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

· Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Этапы разработки стратегии

Процесс стратегического планированияпредставляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

· определение миссии организации;

· формирование целей организации;

· оценки и анализа внешней среды;

· управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

· анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка стратегии.

Миссия организации – основная общая цель организации, выражающая причины ее существования.

Цель – желаемое состояние в развитии организации. Общеорганизационные цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство.

представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических слабых и сильных сторон .

Управленческое обследованием целесообразно охватывать следующее:

1. Состояние организации как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:

o Структура и организационный потенциал организации, ее связи и участие в других организациях;

o Состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

o Использование имеющегося производственного потенциала;

o Состояние внутренней среды системы развития организации и ее связи с внешними организациями, оказывающие воздействие на развития;

2. Деятельность организации по стадии жизненного цикла продукции / технологии и возможности совершенствования, в том числе:

o Структура деятельности;

o Исследование общественных потребностей и способ их удовлетворения и использования;

o Эксплуатация технологического оборудования;

o Изготовление продукции;

o Обращение продукции (маркетинг);

o Обслуживание продукции у потребителя;

o Утилизация продукции (или участие в этом процессе).

3. Механизм и организация управления, в том числе:

o Состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизма;

o Состояние и возможности совершенствования системы управления;

o Качество руководящих работников, главных и функциональных менеджеров и их способность справляться с решением новых проблем.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Если рассмотреть процесс планирования с начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Можно выделить следующие фазы планирования:

Ø формулирование целей;

Ø постановка проблем;

Ø поиск альтернатив;

Ø прогнозирование;

Ø оценка и принятие решений.

При рассмотрении каждой из фаз планирования, для решения поставленных задач, используется ряд методов планирования (рис. 8.3.).

Первой фазой процесса планирования является формулирование целей.

Формулирование целей – это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы норм для последующих действий.

В планировании эта фаза имеет особый вес в том случае, если у предприятия еще нет системы четко сформулированных целей. Решение задач фазы «формулирование целей» помогает предприятию точно определить нормы для его последующих действий. Если, напротив, уже существует система целей, то от первой фазы процесса планирования можно, как правило, отказаться. Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей, структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей.

Второй фазой планирования является диагностика проблем.

Диагностика проблем – это выявление отклонения между представлением о цели и прогнозируемым состоянием объекта на какой-либо период планирования. Эта фаза связана с формулированием целей тем, что без наличия предварительно установленных целей не может быть сформулирована ни одна проблема. Только когда цель сформулирована и установлена в виде планового задания, можно определить, какие мероприятия должны быть проведены, чтобы в дальнейшем было обеспечено достижение цели или минимальное отклонение от цели.

Фазы планирования Методы планирования	Формулирование целей	Постановка проблем	Поиск альтернатив	Прогнозирование	Оценка	Принятие решений
Формулирование целей Дерево целей Индексный Матричный	+ + +	+ +	+	+	+ +	+
Постановка проблем Система предупреждения Метод анализа сценариев Стоимостной анализ Метод контрольного списка Системный анализ АВС — анализ	+	+ + + + + +	+ +	+ +
Поиск альтернатив Приемы мозговой атаки Морфологические приемы Синектические приемы	+	+ +	+ + +	+
Прогнозирование Опрос по методу Дельфи Представительный опрос Анализ числовых рядов Производственные функции Функции издержек Регрессионный анализ Сетевое планирование	+	+ + + +	+ + +	+ + + + + + +	+	+
Оценка Анализ точки самоокупаемости Инвестиционные расчеты Методы теории полезности Метод анализа риска Анализ полезности и затрат Анализ чувствительности		+	+	+	+ + + + + +	+ + +
Принятие решений Методы оптимизации Эвристические методы Имитация Методы дерева решений		+	+ + + +	+	+ + + +	+ + + +

Фазы планирования

8.3. Отнесение методов планирования к его фазам

(здесь приведена лишь часть используемых методов планирования)

Третьей фазой планирования является поиск альтернатив. Альтернатива – это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов. Как правило, альтернатива состоит из комбинаций определенных переменных, формирующих решение, которые называются мероприятиями. При изменении переменных получают определенную альтернативу, при этом следует иметь в виду, что различные альтернативы с разной степенью успеха ведут к цели, а тем самым к решению проблемы. Под поиском альтернатив понимается систематическое выявление, формулирование и анализ способов достижение целей.

Для планирования особое значение имеет та информация, которая дает представление о положении дел в будущем; по своему роду это прогностическая информация. Сама прогностическая информация называется прогнозом, а процесс ее получения – прогнозированием .

Прогноз – это вероятностное представление о появлении событий (последствий, данных) в будущем, которые основываются на наблюдениях и теоретических положениях.

После выполнения задач фазы выработки целей, постановки проблем, поиска альтернатив и прогнозирования составитель плана или плановая группа способны разработать ограниченное число планов, которые могут быть подвержены проверке на их целевую эффективность. Поскольку только один план может быть предложен для реализации, следует принять решение по разработанным альтернативным планам. Принятие решения – это выбор оптимальной альтернативы при заданной цели с учетом побочных условий. Взвесив все позитивные и негативные последствия разработанных альтернативных действий, следует выбрать тот альтернативный план, который оптимален.

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Блестящим планам, везет, на проектировщиков, скверным планам везет на исполнителей.

(Веслав Брудзинский )

Значение процесса планирования принятия решения общеизвестно, его сущность, формулировка могут варьироваться в определенных рамках: существования общего понятия и местных уточненных вариантов для каждой конкретной ситуации. Такое принятое измерение нормы планирования обосновывается современной рыночной системой и положением организации на рынке, а также назначением составляемого плана.

Например, принимать решения для будущего времени чаще всего приходится на основе большого объема информации и профессионального умения предполагать будущие действия. Так как у процесса планирования есть множество назначений, но цель одна – предположение действий на будущее, то можно вывести общее понятие процесса планирования. Под общим планированием подразумевается процесс принятия решений, который может иметь весомое значение в будущем и который имеет несколько особых характеристик, в том числе принятие решений относительно будущих процессов, целей, которые следует достичь в будущем, и относительно путей достижения этих целей. Если использовать понятие теории принятия решения, то можно идентифицировать три основных вида переменных, которые чаще всего используются в процессе планирования.

1. Стратегия планирования.

2. Эффективность.

3. Результаты.

Перед тем как начать процесс планирования, организация должна разработать и определить стратегию будущих действий, на основании разработанных стратегий вывести возможные результаты в будущем, а эффективность оценить, она будет зависеть от первых двух переменных. Данные переменные являются обязательной основой в процессе принятия решений в любой организации любой формы собственности и рыночной деятельности.

При составлении любого плана главным положительным фактором является возможность выразить всю структуру решения, его возможные варианты и модификации во всех вероятных случаях.

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

…В любом случае, планирование позволяет освободиться от лишних обязанностей, которые не дадут необходимого положительного эффекта, и сэкономить время.

Сущность и назначение планирования понятны, и их необходимость доказана опытным путем, но наряду с вышеназванными есть еще положительные дополнительные функции процесса планирования. К таким положительным функциям относятся логические разработки путей достижения намеченных целей, качественного вложения накопленных навыков и знаний, некоторое понимание своего будущего, а также изменений и возможности корректировки по своему усмотрению. Общепринято, что стандартный план стоит из трех элементов:

1. начального состояния;

2. процессов;

3. конечного состояния.

Начальное состояние характеризуется состоянием первоначальной позиции, общими формулировками и предположениями относительно будущих планов, а также разработкой желаемого результата. Конечное состояние – это состояние достигнутого результата. Оба состояния можно рассматривать как теоретические уровни, а третий – процессы – необходимо конкретизировать на основе практических знаний и опыта. Этот элемент содержит факторы, которые должны воздействовать на конечную цель, внешние и внутренние силы, оказывающие влияние на факторы, а также построение логической пошаговой системы действий.

Назначение процессов состоит в том, чтобы соединить оба состояния, на этом этапе используются все необходимые инструменты, элементы и методы для достижения намеченной цели.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Чаще всего процесс планирования делится на три уровня, однако четких границ между ними так и не проведено. Неопределенность самих терминов основана на том, что понятия «долгосрочные планы» и «краткосрочные планы» перекликаются и плавно переходят друг в друга. Например, один долгосрочный план всегда состоит из нескольких краткосрочных. Но с другой точки зрения, даже краткосрочный план можно считать долгосрочным только потому, что он тоже состоит из нескольких мелких планов и т. д.

Расстановка уровней планирования и их разграничение полностью зависит от целей И задач организации.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Процесс разработки стратегии всегда основан на том, что организация определяет направление своей деятельности и рамки, в которых необходимо действовать и получить наиболее эффективный результат. Сильные изменения в стратегиях могут привести к неопределенностям в планировании или полному изменению в производстве и смене рыночной ниши. Кардинальное изменение в производстве не может не сказаться на всей организации, сотрудниках, профессионалах узких специальностей, поэтому, перед тем как изменить стратегию организации, необходимо просчитать все вероятные последствия по всем направлениям деятельности.

Чаще всего стратегия является началом всего планирования, так как на основе стратегии организация разрабатывает остальные этапы плана.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Сущность бизнес-планирования основана на прогнозировании расходов и доходов по всем направлениям процесса достижения, а также контролировании протекания работ относительно запланированных временных рамок. В бизнес-плане детализируются все возможные расходы и непредвиденные траты на производство при любых обстоятельствах. Кроме того, общие принципы, которые заложены в стратегии бизнес-плана организации, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, потребностей в ресурсах, кадрах и других вопросах.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

К принципам оперативного планирования относятся ориентация на реальную практику и точные результаты, которые можно будет оценить и увидеть. Иногда такой вид планирования применяется для проведения разовых мероприятий, например торжеств, посвященных крупным датам. Его можно использовать и для постоянного планирования. Так, при оперативном планировании детализация этапов наиболее высока. Целью данного вида планирования всегда был поиск лучших способов достижения точных целей с учетом ограниченности существующих средств.

4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сетевое планирование позволяет понять, насколько возможно ускорить процесс мобилизации различных резервов (времени, рабочей силы), возможностей самой организации и т. д. Кроме того, с помощью сетевого планирования можно руководить выполнением намеченного плана, основываясь на принципе «критического пути» с прогнозированием, предупреждением вероятных срывов некоторых пунктов, а также можно повысить управленческую эффективность всей организации на всех уровнях. В общем-то сам процесс планирования направлен в одну сторону и представляет упорядоченную по времени последовательность событий, которые начинаются в назначенное время и заканчиваются также в определенный момент времени. Данная последовательность называется прямым процессом и рассматривает текущие предложения и факторы, которые являются основой для некоторого логического результата. Существует дополнительная последовательность, называющаяся обратным процессом, которая весь процесс рассматривает наоборот, т. е. от результата и до исходного плана. Также положительным фактором использования обратной последовательности можно назвать контроль над использованием ресурсов, что немаловажно для организации в плане общей эффективности. В общем и целом можно сказать, что прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата, а обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.

Оперативное планирование чаще всего производится на короткий период времени для малого отдела или филиала.

Обычно при сетевом планировании используется график, который по форме представляет собой графическое отражение на бумаге последовательности действий.

Пересечение двух разных по направленности последовательностей дает неоспоримое преимущество при реализации плана И контроле за этим процессом.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Казанский государственный технический

университет им. А.Н.Туполева

Контрольная работа

по курсу:

Стратегическое планирование

Понятие и этапы стратегического планирования

Выполнил:

студентка гр. 6379

Нуруллина Л.Р.

Проверил:

Зибрева Е.М.

Казань 2011

Введение

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

1. Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

2. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

2.1 Определение миссии и целей организации

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.» «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

2.2 Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей.

Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Процесс стратегического планирования

Введение

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Миссия и видение организации

1.3 Ценности и цели высшего руководства

1.4 Оценка и анализ внешней среды

1.5 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

1.6 Анализ стратегических альтернатив

1.7 Выбор стратегии

1.8 Реализация стратегии

1.8.1Управление реализацией стратегического плана

1.9Оценка стратегического плана

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Успех любого плана зависит от:

o качества целеполаганияв основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

o качества проведенного предварительного анализадеятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.

o правильной оценки конкурентоспособностиорганизации;

o выбораи реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Уровень и качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

o компетентность руководства организации на всех уровнях

o управления;

o квалификация персонала, работающего в функциональных

o подразделениях;

o наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

В зависимости от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

o стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);

o среднесрочное планирование;

o текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

o за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

o основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

o годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

1.2 Миссия и видение организации

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение – определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

1.3 Ценности и цели высшего руководства

Классики стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические – предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические – предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

• Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
• Этапы стратегического планирования развития фирмы.
• Структура и содержание стратегических планов.

Сущность и содержание стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:

• oсредства создания плана на длительный срок,
• oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
• oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:

Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций :

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы :

Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

высокого профессионализма и творчества плановиков;

тесной связи фирмы с внешней средой;

активной инновационной политики;

включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

Этапы стратегического планирования развития фирмы

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

Определение миссии предприятия (фирмы);

Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

Анализ и оценку внешней среды;

Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .

1. Определение миссии предприятия

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:

история предприятия;

области деятельности;

приоритетные цели и ограничения;

основные стратегические притязания.

2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;

приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;

1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.

2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

выявление и анализ тенденций во внешней среде;

установление конечных целей фирмы;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики,

Правовое регулирование,

Политические процессы, природная среда и ресурсы,

Социальная и культурная составляющие общества,

Научно-технологический уровень,

Инфраструктура и т.п.

Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:

Поставщики ресурсов и потребители его продукции,

Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);

Конкурирующие предприятия,

Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Исследования и разработки,

Производство,

Маркетинг,

Ресурсы,

Продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

Метод SWOT-анализа,

Матрица Томпсона и Стикланда,

Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

1.какие виды деятельности прекратить,

2.какие продолжить,

3.в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.

Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Структура и содержание стратегических планов

Понятие и содержание стратегического плана организации

Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план . Его структура может быть следующей:

Предисловие (резюме);

1.Цели предприятия

2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи

3.Стратегия маркетинга

4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия

5.Стратегия производства

6.Социальная стратегия

7.Стратегия ресурсного обеспечения производства

8.Стратегический финансовый план предприятия

9.Стратегия НИОКР

10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия

11.Стратегия управления

Приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:

виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,

основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,

краткая характеристика ресурсного потенциала,

основные показатели технологии, организации, менеджмента.

Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:

Объем продаж;

Размер прибыли;

Темп роста объема продаж и прибыли;

Норму прибыли на весь капитал (или все активы);

Отношение прибыли к объему продаж.

2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:

раскрывают организационную структуру предприятия,

дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,

показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,

рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.

Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.

целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.

7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.

8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.

9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР.

3. Управление НИОКР.

Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.

При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.

В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:

Характеристика конкурентов;

Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

Исходные данные для расчетов;

Пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели .

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

Целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

Сфера деятельности организации,

Должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

Способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

– это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды .

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии .

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения .

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик