Оценка уровня мотивации персонала. Тропари, кондаки и величания общие святым

1

Мотивация в управлении персоналом подразумевается как процедура активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и формирование стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к эффективной работе. Целью мотивации является развитие комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на нуждах и связанных с ними факторах, которые устанавливают поведение людей. В современном менеджменте стартуют активные попытки просмотра традиционных концепций мотиваций с целью их адаптации к наиболее современной структуре нужд. В данной статье рассматриваются такие вопросы как: «Что такое оценка мотивации?» «Какие бывают методы оценки уровня мотивации?» «Для чего нужна оценка уровня мотивации сотрудников?» Ключевые слова: Мотивация, оценка, уровень мотивации, оценка уровня мотивации, методы оценки, методики, стимул.

мотивация

уровень мотивации

оценка уровня мотивации

методы оценки

методики

1.Абелин Е.Н. Персонал и их работа. / Е.Н. Абелин, 2013. – С.16

2.Альнер Р.Т. Системные подходы в организациях / Р.Т. Альнер 2012. – 21-С.22

3. Бупала А.Н. Менеджмент,психология / А.Н. Бупала. .: Юрот, 2010. – С. 152.

4. Балачин Ф.Б. Высокий доход /Балачин, Ф.Б. Универсем, 2014. – С.147.

5. Банников Л.А. Управление работниками:Знание, 2011. – С.23.

6. Менеджмент в организациях: Учебная методичка А.С. Блумянцук, Е.И. Саламатина:ИНФА, 2010. – С.15.

7. Бавин К.П. Управление мотивацией работников: Юнет, 2010. – С.147

8. Дупринова Д.В. Изменения отношения к трудовой деятельности / Д.В. Дупринова // Человек в процессе труда. – 2011. – №2. – С. 118-124.

Мотивация как потребность и желание осуществлять конкретную деятельность, движение в определенном направлении для того, чтобы достичь желаемого эффекта, удовлетворить свои нужды, имеет разную степень интенсивности, разный уровень. Этот уровень можно оценивать как высокий, низкий и оптимальный.

Чем выше уровень мотивации, тем эффективнее и активнее человек старается достичь поставленных целей. В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически проводится оценка уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию.

В этом случае необходимо срочно предпринять действия, направленные на повышение ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, оздаравливает отношения в коллективе.

Таким образом, оценка уровня мотивации дает возможность создать эффективную систему мотивации на предприятии или в компании, и при необходимости своевременно корректировать ее.

Оценка уровня мотивации - весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого - мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации - вполне распространенное и полезное мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода. Оценка уровня мотивации может проводиться с помощью разных инструментов и методов, самыми популярными среди которых являются опросы, интервью, анкетирование, психологические тесты и проективные методики.

Рассмотрим методы оценки уровня мотивации сотрудников.

Опросы - используются с целью оценивания уровня удовлетворенности работников. Вопросы об отношениях в коллективе, об условиях работы, о стиле руководства. Условия опроса могут определяться по стилю и направлению какого либо отдела, либо подразделения. При кажущейся простоте данного метода выявляются свои недостатки, при всем при этом стремление работников персонала соответствовать соц. Нормам коллектива не всегда готовы заявить об истинных личных условий мотивации.

Тем не менее при помощи данного метода можно получить квалифицированную информацию о потребностях и мотивах работника, хотя эти программы отражаются на производственных показателях лишь на короткое время, поэтому при составление диагностики обобщённых мотивов требуется включать всевозможные комбинации вопросов, для выявления и психологических свойств персонала, таким образом менеджер может составить мотивационную карту работника.

Психологические тесты - в нем содержится некоторое количество вопросов, ответы на которые показывают психологические качества работника.

Тест-задание является в некотором смысле испытанием, в результате которого выявляют характер работника.

Стандартизированные тесты дают количественные оценки, по которым сравнивается выраженность психологических свойств человека с их выраженностью в популяризации.

Минус стандартизированных тестов - испытуемый может влиять на результаты теста.

Данные возможности повышаются, когда тестируемые знают содержание тестирования, либо критерии оценивания поведения и изучаемых качеств личности.

Проективные методики - Упор делается на тестирование скрытой мотивации работника, причем скрытой, в том числе, и для самого работника. Обычно проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих в себя вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Как вы думаете почему, в этой организации сотрудники трудятся хорошо, а в другой плохо?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели

Информацию, которую получили с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Такие методики требуют квалифицированной интерпретации собранной информации.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» рабочего. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях работника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации персонала.

Руководители, чаще всего используют комплекс стимулирующих воздействий, который, практически не влияет на успешность бизнеса.

Такие меры часто используются в рамках разработки системы оплаты трудовой деятельности, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из данных программ анализируют достижения, сравнивают удовлетворенность работников до внедрения информационного потока и после него.

Руководители положительно относятся в своих организациях к подобным инициативам, думая, будто их «верная» реализация тут же поможет добиться положительной эффективности. На основании всех таких программ стоит ошибочное мнение, что если сравнить субъективную оценку сотрудников до и после внедрения мотивационной программы, то в случае положительных перемен можно быть уверенным, что продажи увеличатся, а качество продукции станет лучше.

В связи с тем, что не наблюдается явной связи между субъективными оценками сотрудников и эффективностью трудовой деятельности - улучшения наступают в редких случаях.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке сотрудников, не чем не обоснованы. Чтобы получить адекватную картину нужно брать во внимание трудовое поведение, в котором она отражается. Отметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеется много научных данных которые констатируют факт высокого влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения определенной работы, в связи с этим, нужно учитывать и результаты для организации, для этого и нужны стимулирующие мероприятия.

Давать оценку влиянию итогов мотивации на повышение эффективности компании в целом можно по определенным критериям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту) .

Чтобы провести такие формы оценки, необходимо воспользоваться следующими бизнес-показателями: уровень продаж, поднятие качества, и.т.д

Библиографическая ссылка

Агаларов Х.Р. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=17130 (дата обращения: 23.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

Вопрос мотивации продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала и дать правильную оценку уровня мотивации персонала на предприятии. Это является целью моей курсовой работы.

Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:

1) Рассмотреть понятие мотивации;

3) Провести оценку уровня мотивации персонала на предприятии КО «Крым-аромат»;

4) Сделать аналитические выводы.

1. Теоретические основы мотивации

мотивация управление работник

Мотивация как потребность и желание осуществлять конкретную деятельность, движение в определенном направлении для того, чтобы достичь желаемого эффекта, удовлетворить свои нужды, имеет разную степень интенсивности, разный уровень. Этот уровень можно оценивать как высокий, низкий и оптимальный. Чем выше уровень мотивации, тем эффективнее и активнее человек старается достичь поставленных целей. В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически проводится оценка уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. В этом случае необходимо срочно предпринять действия, направленные на повышение ее уровня. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, оздоравливает отношения в коллективе. Таким образом, оценка уровня мотивации дает возможность создать эффективную систему мотивации на предприятии или в компании, и при необходимости своевременно корректировать ее.

Оценка уровня мотивации - весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого - мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации - вполне распространенное и полезное мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода. Оценка уровня мотивации может проводиться с помощью разных инструментов и методов, самыми популярными среди которых являются опросы, интервью, анкетирование, психологические тесты и проективные методики.

Оценка уровня мотивации посредством проведения опросов (анкет, диагностических интервью) способствует получению данных о степени удовлетворенности персонала своей деятельностью. Эти инструменты оценки просты в использовании и позволяют собрать массу информации за относительно короткое время, однако имеют недостаток: ответы на вопросы могут даваться респондентами неискренне. Количественная оценка уровня мотивации может быть получена с помощью психологического тестирования, в ходе которого можно выяснить, свойственно ли тестируемому ориентироваться на достижение успеха или на избегание неудачи, насколько сильно влияют на его деятельность те или иные мотивы. Недостаток метода заключается в том, что тесты могут быть известны испытуемым, а также в ходе теста возможны неискренние ответы. Оценка уровня мотивации с помощью проективных методик позволяет диагностировать скрытую мотивацию, причем зачастую о наличии такой мотивации может не догадываться и сам испытуемый. К проективным методикам относятся кейсы, задания, интервью с вопросами, на первый взгляд к испытуемому не имеющими отношения. Результаты, полученные в ходе проведения оценки уровня мотивации с помощью проективных методик, сложны для обработки, но способны обогатить общую картину, показывающую состояние дел в компании в связи с наличием или отсутствием мотивации у ее работников.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И. Божович рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи. К.К. Платонов подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д.

Существуют несколько основных теорий мотивации:

1. Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

3. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

4. Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

5. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Существуют три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

2. Оценка уровня мотивации работников на КО «Крым-аромат»

Важным условием обеспечения мотивации работников предприятия к качественному труду является использование принципа оплаты по трудовому вкладу. Кроме того, уровень обеспечения мотивации к труду можно оценивать сопоставлением темпов роста производительности труда с темпами роста средней заработной платы одного работника, а также темпов роста рентабельности человеческих ресурсов с темпами роста средней заработной платы одного работника и относительной экономией расходов на оплату труда, обусловленных этими показателями.

Чтобы изучить мотивацию кадров на предприятии, нужно проанализировать оплату труда на КО «Крым-аромат». Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников.

Искусство финансовой политики в управлении человеческими ресурсами сводится к тому, чтобы ободрять и поощрять каждое улучшение производства. Важно, чтобы работника на предприятии материально и морально оценивали по уровню его мастерства. Такая оценка вполне сочетается с интересом работодателя в финансовой политике - направлять деньги туда, где отдача от них будет наивысшей, т.е. в большей мере платить за такой труд и тем работникам, которые приносят наибольший успех предприятию.

От того, в каких соотношениях распределяются затраты по оплате труда, зависит уровень материальной заинтересованности работников в качестве и количестве выполняемой ими работы. Эти расходы должны выплачиваться экономично и оптимально поощрять качество и количество труда.

Размер и динамику заработной платы работников КО «Крым-аромат» представлена в таблице 3.7.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что среднемесячная зарплата работников предприятия за 2011 год увеличилась на 166.25 грн., или на 19,1%.

Данные об оплате труда работников КО «Крым-аромат» за 2010-2011 гг.

При построении и проведении финансовой политики, ориентированной на улучшение кадрового потенциала и результативность его труда, необходимо так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

Оптимальные условия труда и быта;

Социальную защищенность персонала;

Экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);

Увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда в КО «Крым-аромат» разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего времени. Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Подразделениям, не выполнившим план по производству, премия не начисляется.

Однако в 2011 году работники получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на качественный труд.

Проанализируем общие расходы на оплату труда работников, в том числе женщин. Данные о расходах на оплату труда в КО «Крым-аромат» приведены в таблице.

Расходы на оплату труда КО «Крым-аромат» за 2010-2011 гг.

По данным таблицы 3.8, наблюдается повышение затрат из фонда заработной платы на 1 работника на 7,08%. Произошел рост выплат социального характера на 22,3% - больше, чем затрат на заработную плату.

Также увеличились выплаты женщинам-работникам предприятия. Выплаты социального характера работникам-женщинам в 2010-2011 гг. составили не менее 20% общего фонда оплаты труда и более 80% всех социальных выплат.

Оценка уровня мотивации к труду проводится также на основе анализа форм и систем оплаты труда по соответствующим нормативным документам предприятия.

В КО «Крым-аромат» повременно-премиальная оплата персонала применяется при оплате труда руководства и служащих, инженеров, специалистов. Сдельно-премиальная форма применяется при оплате труда рабочих.

Имея исходные данные о темпах роста производительности труда и рентабельности человеческих ресурсов, рассчитаем соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, соотношения темпов роста рентабельности и средней заработной платы.

Наибольшие темпы роста производительности и рентабельности достигнуты при оплате труда в доле от прибыли и что соотношение темпов роста производительности и средней заработной платы по сдельно-премиальной форме ниже, чем при оплате в доле от прибыли, что указывает на более полное материальное поощрение роста производительности рабочих.

При этом опережение темпов роста производительности над темпами роста заработной платы по сдельно-премиальной форме оплаты отражает относительную экономию расходов по оплате труда при сдельно-премиальной форме оплаты. Но эта экономия еще не характеризует точечный результат, так как наряду с ростом производительности могут допускаться нерациональные расходы.

Соотношение темпов роста рентабельности и средней заработной платы оказалось наивысшим у работников, труд которых оплачивали в доле от прибыли. По другим формам оплаты соотношение темпов роста рентабельности и заработной платы указывает на перерасход, не выявленный в отношении темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников. Из расчетов следует, что уровень мотивации при оплате в доле от прибыли оказался наивысшим, так как он в наибольшей степени стимулирует результативность труда по конечным финансовым показателям при достижении относительной экономии расходов по оплате труда, оцениваемой конечным результатом - прибылью.

В тесной связи с оплатой труда находится эффективность использования трудовых ресурсов, а также уровень производительности труда. Например, с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. Поэтому учет оплаты труда имеет большое значение для любого предприятия.

Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Величина средней заработной платы, как правило, зависит от производительности: рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты.

Произведем оценку влияния финансовой политики на мотивацию кадров предприятия, основываясь на следующих показателях: темпы роста производительности труда; прирост объемов производства за счет повышения производительности труда; относительная экономия труда работников в отчетном периоде но сравнению с условиями базисного периода; относительная экономия фонда заработной платы; соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы по данным таблицы.

Как видно из данных таблицы, темпы роста производительности труда за 2011 г. составили 95,1%, т.е. произошло снижение производительности труда на 4,9%.

Данные о численности, составе, производительности и оплате труда персонала

Прирост объема производства за счет повышения численности и производительности труда определяется способом разниц на основе выражения, вытекающего из зависимости объема производства от численности и производительности труда:

где?R - абсолютный прирост численности в отчетном году (2011 г.) по сравнению с предыдущим годом;

D 0 - производительность за базисный период (2010 г.).

Тогда влияние численности составит: ?N = 90*71,3 = 6417 грн.

Расчет прироста объема производства за счет изменения производительности труда осуществляется по формуле:

где?D - прирост производительности труда,

R 1 - среднесписочная численность в отчетном периоде.

Произведем расчет: ?N D = 2.86 * 1452 = 4152.72 грн.

Сумма полученных отклонений: 6417 + 4152.72 =10569.72 грн. практически соответствует абсолютному изменению объема производства по данным таблицы 3.10, что подтверждает правильность расчетов.

При делении прироста объема производства за счет изменения производительности труда на производительность труда в предшествующем периоде определяется относительная экономия живого труда.

Она составит: 58 чел.

Таким образом, прирост объема производства за счет увеличения производительности труда на10572.75 грн. привел к экономии рабочей силы на 58 человека.

Зависимость фонда заработной платы от численности работников и величины среднего заработка можно выразить так:

где V - фонд заработной платы,

Y - средний заработок одного работника.

По данным таблицы 3.10 определим влияние этих факторов на фонд заработной платы методом разниц. Влияние численности находим следующим образом: ?V R = ?R * Y 0 = 90 * 1621.5 = 145935 грн.

Затем вычисляем влияние изменения среднего заработка:

V Y = ?Y * R 1 = 166.25 * 1452 = 241395 грн.

Сумма отклонений: 145935 + 241395= 387475 грн. равна абсолютному изменению фонда заработной платы, приведенному в таблице 3.10, что подтверждает правильность расчетов.

Метод разниц, хотя он и не всегда точен, на практике обычно используется для выводов и управленческих решений, если погрешность не превышает 10%.

Далее проанализируем абсолютную экономию расходов по оплате труда, которая определяется как разность между размером фонда заработной платы в отчетном периоде и его суммой в предшествующем периоде. Этот показатель характеризует лишь абсолютное изменение данных расходов, но не отражает интенсивности их использования, поэтому лучше определять относительную экономию заработной платы.

Для анализа можно использовать формулу, основанную на изменении численности работников. Используя эту формулу в расчетах с данными о средней заработной плате (из таблицы 3.10) и рассчитанного ранее перерасхода живого труда (Э R), получим: 1704.625*58=98868.25 грн., где Э R - относительный перерасход численности (рассчитанный ранее).

Таким образом, экономия рабочей силы на 58 человек привела к уменьшению фонда зарплаты на 98868.25 грн.

Относительную экономию расходов по оплате труда также можно определить по формуле, построенной из соотношения изменений заработной платы и производительности труда:

где?Y - прирост средней заработной платы, %;

D - прирост производительности труда, %.

Данные таблицы 3.10 подставляем в формулу:

Э V = 97148.5*(19,1+4,9)/(100+19,1) = 19576.5 грн.

Расчет показывает, что на рассматриваемом предприятии наблюдается экономия заработной платы в размере 19576.5 грн. относительно изменения производительности труда.

Как видно из данных таблицы 3.10, в КО «Крым-аромат» наблюдается опережение темпов роста расходов на оплату труда над темпами роста производительности труда и рентабельности человеческих ресурсов. Поэтому можно сделать вывод о том, что система оплаты труда не вполне обеспечивает соответствие размеров заработной платы трудовому вкладу: происходит экономически неоправданное повышение расходов по оплате труда.

Чтобы оплата производилась оптимально с точки зрения заинтересованности работников в труде и эффективности расходов по заработной плате, необходим стабильный рост заработной платы, соответствующий или незначительно отстающий от роста производительности труда и рентабельности человеческих ресурсов.

Немаловажную роль в трудовой мотивации работников играет удовлетворенность социальной политикой предприятия. Анализ социального обеспечения работников предприятия проводится с учетом таких моментов:

· улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

· социальная защищенность членов трудового коллектива.

Согласно трудовому договору, руководство КО «Крым-аромат» взяло на себя следующие обязательства по социальной защите работников:

· обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;

· создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

· проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли фирмы при необходимости.

Так, на предприятии приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников следующих профессий: работники цехов и бригад, механизаторы, ремонтные рабочие, начальник отдела безопасности, работники охраны, водители, перевозящие продукцию.

Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

В КО «Крым-аромат», согласно трудового договора, производится выплата материальной помощи работникам в следующих случаях (таблица 3.11).

Также в КО «Крым-аромат» согласно договора, производится выплата материальной помощи работникам в следующих случаях:

· отпуска женщинам по уходу за детьми, не посещающими детские дошкольные учреждения, с оплатой материальной помощи ежемесячно на каждого ребенка в возрасте: до 1,5 лет - в размере 1250 грн.; от 1,5 до 3 лет - в размере 1750 грн.;

· единовременная материальная помощь каждому работнику-родителю в размере 1250 г. на каждого новорожденного ребенка и (или) усыновленного ребенка до 14 лет;

Случаи предоставления материальной помощи работникам

· предоставляется один рабочий день с сохранением среднемесячной заработной платы работнику (отцу) при выписке ребенка из роддома;

· три оплачиваемых рабочих дня с сохранением среднемесячного заработка и материальную помощь в размере 750 грн. работнику, в случае смерти супруга (супруги), близких родственников;

· материальная помощь в размере 1000 грн. - для ритуальных расходов семье работника структурного подразделения в случае его смерти;

· отпуск на три рабочих дня с сохранением среднемесячной заработной платы и выплатой единовременной материальной помощи в размере 1000 грн. работнику в связи с первым бракосочетанием.

Работникам с ненормированным рабочим днем (водителям, кладовщикам и др.) предоставляется ежегодный дополнительный отпуск в количестве трех дней, а также производится доплата в соответствии с приказом директора. Такие меры не могут не привлекать работников, поэтому среди этих специалистов текучесть кадров меньше, чем в целом по предприятию.

Такие меры способствуют улучшению материального и социального положения работников предприятия и их можно только приветствовать.

3. Направления совершенствования управления мотивацией персонала

В последнее время на предприятиях больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.

Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Кроме того, анализ мотивационной политики в КО «Крым-аромат» выявил следующие моменты:

· оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;

· мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно;

· престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура;

· для сотрудников не ведется планирование карьеры;

· хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Улучшить ситуацию с текучестью кадров на КО «Крым-аромат» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в КО «Крым-аромат» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

· улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

· увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

· проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на предприятии должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования на КО «Крым-аромат» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Задача персонала КО «Крым-аромат» - применение стратегии расширения рынка и роста объема производства и реализации продукции. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы произведенной продукции сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу произведенного продукта сверх нормы.

Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст - это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана для отдела продаж размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента продукции в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

Одной из социальных особенностей работников рыночного предприятия, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники предприятия могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является КО «Крым-аромат», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в КО «Крым-аромат» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

· создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

· создание «единой команды»;

· периодические совещания с участием работников;

· высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

· открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

· систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям КО «Крым-аромат» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели.

Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих производственных помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня.

Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены следующие направления, например:

· совершенствовать условия оплаты труда;

· улучшать социальную сферу (уделять внимание жилищным проблемам, отдыху, питанию работников);

· увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения всех возможных компромиссов;

· внедрять систему стабилизации кадров;

· проводить на рабочих местах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, тренинги эффективности работы, мероприятия по повышению заинтересованности работников в результатах их труда.

Заключение

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Крым-аромат»

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Установлено, мотивация - это процесс создания конкретному специалисту, работнику стимулов для достижения сформированных для них целевых установок. Материальная мотивация - это количество денежных выплат работодателем сотруднику.

Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом:

- основной оклад (зарплата)

- премии, надбавки, оплата сверхурочной работы и т.д.

2. В соответствии с Уставом КТ «Крым-аромат», управление Обществом осуществляют:

· высший орган общества - общее собрание акционеров;

· наблюдательный совет;

· директор.

В качестве звеньев организационной структуры основного производства предприятий выступают производственные подразделения: отделения, производственные участки, цеха, бригады, фермы, звенья и др.

Список литературы

1.http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya/ocenka-urovnya-motivacii.html

2. Маслоу А. Мотивация и личность [Текст]. - СПб.:Евразия, 1999. - 478 с.

3. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте [Текст]: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2006. - 80 с.

4. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник /Баткаева И.А., Митрофанова А.Е [Текст] - М: Инфа-М, 2009. - 524 с.

5. Іньшакова О.О. Механізми побудови комплексної системи мотивації менеджерів промислових підприємств / О.О. Іньшакова. - К. : 2008. - № 1 33. - 124 с.

6. Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности /А. Железнов // Маркетинг. - 2006. - №2. - С. 15-21.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А. Спивак. - Спб.: Издательство «Питер», 2006. - 416 с

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 20.05.2011


Теоретические основы мотивации персонала, его сущность и принципы, методы и инструменты. Общая характеристика, оценка и анализ системы мотивации персонала в ОАО "Хлебная база №52" Заринского района, разработка мероприятий по его совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 14.12.2010


Теоретические и методологические основы мотивации профессиональной деятельности. Анализ и оценка эффективности деятельности персонала предприятия ООО "Ковчег". Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации управленческих работников предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Функции менеджмента и особенности мотивационных процессов на предприятии. Анализ и оценка уровня мотивации работников в КГБОУ СПО ХДСТ "Хабаровский дорожно-строительный техникум". Основные проблемы и направления совершенствования системы стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.04.2013


Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование". Организация системы мотивации и стимулирования работников. Оценка результатов труда работников. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Форум-М".

курсовая работа , добавлен 15.09.2014


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2011


Опрос и наблюдение как основные методы мотивации персонала. Беседа и тестирование - дополнительные методы изучения данного явления, оценка их практической эффективности. Рекомендации по улучшению методов изучения мотивации персонала ООО "Мобилавтотранс".

курсовая работа , добавлен 21.05.2014


Сущность и содержание процессов стимулирования и мотивации персонала современного предприятия, подходы к его организации, методы и принципы реализации. Анализ удовлетворенности работой сотрудниками исследуемой компании, пути повышения их мотивации.

Мотивация – это один из наиболее важных факторов, которые влияют на эффективность работы каждого из сотрудников и коллектива в целом. От того, насколько хорошо мотивирован сотрудник, зависит его стремление к самосовершенствованию своих умений и навыков. Оценка мотивации работающего персонала в компании – одна из важнейших оценок, позволяющая выявить степень заинтересованности подчиненного в достижении определенных результатов. Существуют различные методы и методики для выставления оценки мотивации персонала.

Оценка мотивации

Если говорить об оценке мотивации, то данное понятие можно разделить на две равные части:

В первом случае данная оценка проводится перед приемом на работу и направлена она на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Правильная оценка на данном этапе позволяет выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, которых в обучении необходимо инвестировать.

Во втором случае должна проводиться уже среди работающих в компании подчиненных. Подобная оценка направлена на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Она помогает выявить подчиненных, у которых имеется высокий потенциал. Помимо этого, она позволяет увидеть эффективность действия системы мотивации

Система мотивации

До сегодняшнего дня основным недостатком системы мотивации труда было полное отсутствие взаимосвязи между зарплатой и трудом персонала.

На сегодняшний день данная система постоянно совершенствуется и ее основу составляют такие важные принципы, как:

• Связь с планом развития организации;
• Понятность;
• Конкурентоспособность;
• Механизмы мотивации персонала;

Доходы компании напрямую зависят от стимула персонала!

Одна из важных составляющих системы является нематериальное или материальное стимулирование труда персонала. Для того, чтобы стимулировать персонал на выполнение плана, данные показатели должны быть включены в список критериев, по достижению которых работник обязан получать материальное поощрение. Система премирования должна составлять существенную часть от зарплаты работника и включать определенный набор критериев, которые обязаны соответствовать задачам компании, выполнение которых напрямую зависит от трудовой деятельности персонала. Стимулирование мотивации подлежит достижению основных показателей деятельности персонала и компании:

• Достижение количественных показателей (объем производимой продукции);
• Обеспечение сервиса обслуживания клиентов;
• Выполнение нормативных показателей по все видам ресурсов;
• Соблюдение и выполнение требований по качеству продукции.

При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям:

• За важное задание (до 50% премии);
• Из фонда директора цеха (до 10% премии);
• За коллективные заслуги (остальные % премии).

Отбор персонала для назначения надбавок за высокую квалификацию может заключатся по следующим критериям:

Для персонала-

Коллективные:

Индивидуальные:

1. Отсутствие нарушений дисциплины труда;
2. Новаторство;
3. Безопасность труда;
4. Наставничество.

Дополнительные индивидуальные:

1. Повышение навыков;
2. Совмещение профессий;
3. Образование;
4. Мобильность.

Руководители —

• Индивидуальные:

1. Образование;
2. Дисциплина;
3. Профессионализм;
4. Нововведения.

Дополнительные:

• Стаж работы;
• Знание иностранного языка;
• Дополнительное образование;
• Повышение навыков.

Разработка мотивации

До сегодняшнего дня руководители даже и не представляли, что существует создание подобных методов:предполагалось, что зарплата будет являться в качестве мотивирующего фактора. Как показывает практика, эффективная система мотивации помогает существенно улучшить показатели как команды, так и каждого отдельно взятого подчиненного.

Система мотивации работающего персонала, как правило, основывается на применении двух основных видов стимулирования:

1. Нематериальная основа – это всевозможные продвижения по службе, корпоративная культура и использование преимуществ перед своими коллегами;
2. Материальная основа – это всевозможные премии, увеличение зарплаты, бонусы и т.д.

Грамотное сочетание нематериальных и материальных стимулов позволяет достичь высоких результатов в продвижении компании. При этом крайне важно, чтобы для каждого отдельно взятого коллектива система мотивации была особенной, она создается с учетом индивидуальных особенностей ведения бизнеса.

Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

1. Оплату труда.
2. Выплаты при нетрудоспособности.
3. Страхование работника.
4. Плату за сверхурочную работу.
5. Компенсацию при потере места.
6. Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Рассмотрим другой компонент.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

1. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
2. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
3. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
4. Постановка целей и задач.
5. Контроль над их выполнением.
6. Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график - для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре - это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги - самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

2.1 Измерение и анализ уровня мотивации персонала

Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.

В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».

Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы РФ и в страны СНГ. Численность работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии кризиса. Современные тенденции в управлении персоналом появились на нем довольно поздно. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы краностроения, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.

Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:

ü чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.

Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

o На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,

o На оценке количественных и качественных результатов труда,

o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -

ü основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.

Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда

ü для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника

Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом.

Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:

Условий труда,

Организации труда,

Интереса к содержанию выполняемой работы,

Психологического климата в коллективе,

Оплаты труда,

Стиля вышестоящего руководства,

Уровня профессионализма руководителей,

Возможности самореализации,

Перспектив существования предприятия.

После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:

При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.

ü Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.

ü Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.

Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.

Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.

Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.

Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.

В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).

На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.

Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.

Анализ уровня мотивации
	Фактор мотивации	Оценка
1	Интерес к содержанию выполняемой работы	7,5
2	Возможность к самореализации	6,8
3	Психологический климат в коллективе	6,4
4	Условия труда	6,0
5	Организация труда	6,0
6	Перспективы существования предприятия	5,3
7	Стиль вышестоящего руководства	5,2
8	Уровень профессионализма руководителей	5,2
9	Оплата труда	5,0
	Оценка всей системы стимулирования	5,0

Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.

На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.

Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.

Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):

Вопрос анкеты	Чел.	%
I Совершенствование условий работы
Я знаю цель нашей компании	60	100
Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом	59	98
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время	59	98
Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы	59	98
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей	58	96
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот	56	93
Я полностью реализую свои возможности	51	85
Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине»	48	80
Передо мной ставятся конкретные задачи	47	78
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели	45	75
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.	43	72
Меня устраивает уровень заработной платы	42	70
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость	42	70
Я испытываю потребность в повышении квалификации	31	52
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются	30	50
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий	30	50
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании	17	28
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения	15	25
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами	12	20
Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности	10	17
Моя инициатива поощряется	8	13
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе	4	7
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь	3	5
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты	0	0

Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.

Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):

Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет

Дополнительные льготы	Оценка(ср.)
Достойная (адекватная) з/п	9,5
Оплата сверхурочной работы	9,5
Все положенное по закону	9,5
Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта)	7
Оплата за вредность	7
Возможность получения ссуды	6,8
Санаторно-курортное лечение	6,5
Абонемент в тренажерный зал	6,0
Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска)	5,8
Льготные путевки	5,0
Оплата проезда по работе (до работы)	5,2
Бесплатные обеды	4,8
Премии	4,5
Обучение	4,5
Оплата сотового телефона	4,3
Билеты на концерты	2,5
Абонемент в ночной клуб	2,5
Поощрение инициативы	2,0
Бесплатное обучение языкам, работе на ПК	2,0
Другое (укажите):

В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.

При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.

При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:

Введение дополнительного отпуска за стаж работы на предприятии (15 чел.),

Дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);

по совершенствованию социального пакета:

Выделение определенной суммы на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);

Доступность и понятность для каждого сотрудника методов соц.пакета;

по совершенствованию методов морального стимулирования:

Вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)

При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы».

ü Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.

Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.

В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.

Положительных обратных связей. Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, ...

Системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно...

Каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Объектом исследования моей дипломной работы является система мотивации труда на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). Целью дипломной работы является анализ системы мотивации деятельности персонала на предприятии ООО «Лайт» (ресторан «Ассорти»). Для достижения поставленной цели я...